IBM之人力资源管理报告大纲
人力资源管理课程大纲
人力资源管理课程大纲第一章概述1.1 课程介绍1.1.1 课程背景1.1.2 学习目标1.2 课程大纲1.2.1 课程结构1.2.2 课程内容安排第二章人力资源管理的基本概念与原理2.1 人力资源管理的定义2.2 人力资源规划2.2.1 人力资源需求分析2.2.2 人力资源供给预测2.2.3 人力资源缺口分析2.3 岗位分析与描述2.4 招聘与选择2.4.1 招聘渠道2.4.2 应聘者筛选2.5 培训与发展2.5.1 培训需求分析2.5.2 培训计划制定2.5.3 培训方式与评估2.6 绩效管理2.6.1 绩效评估指标制定2.6.2 绩效评估方法2.6.3 绩效反馈与改进第三章人力资源管理实践3.1 薪酬管理3.1.1 薪资结构设计3.1.2 绩效薪酬体系3.2 福利与员工关系管理3.2.1 福利制度设计3.2.2 员工关系矛盾解决3.3 职业道德与职业道德教育3.3.1 人力资源管理职业道德要求 3.3.2 职业道德教育方法3.4 劳动关系与法律法规3.4.1 劳动合同管理3.4.2 劳动争议解决3.5 跨文化管理3.5.1 跨文化沟通技巧3.5.2 跨文化冲突管理第四章人力资源信息系统与技术应用4.1 人力资源信息化的意义与目标4.2 人力资源信息系统的组成与功能4.3 人力资源大数据的应用4.3.1 人力资源数据的收集与分析 4.3.2 人力资源决策的支持第五章人力资源管理的创新与发展5.1 人力资源管理的发展趋势5.2 人力资源管理的创新策略5.2.1 弹性工作制度5.2.2 知识管理5.2.3 灵活用工结语以上是《人力资源管理课程大纲》的详细内容安排。
通过本课程的学习，学生将全面了解与掌握人力资源管理的基本概念、原理以及实践技能。
希望学生能够在课程结束后，具备从事人力资源管理工作所需的理论知识和实践能力，为未来的职业发展打下坚实的基础。
联想集团人力资源管理案例分析报告 (1)
联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。
联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。
联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。
因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。
二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
IBM人力资源管理的三个体系
年 来 的表 现进行 整体 总 结 ，并对 下 序 列 的能力 标 准进行 动 态评估 和调 发展 目标 和实 现途 径 ，帮助 员工寻 半 年 的工作 提 出希 望。 中期绩 效 回 顾 是 经理 与员 工 交 流 互 动 的 过程 ，
部 门采 用 “ 职业 发展 框架 （ Ｄ ） Ｐ Ｆ”
力 资源 部有 关领导 组成 ，以保 证评 上查 看学 习 自己所在 岗位 的技能要 来 综合 评估 员工 的能 力 水 平 。“ 职 价结果 的公正和权威 性 。 求 。每年 初 ， 工需要 按 照 岗位 专 业发展 框 架” 考察员 工三 个方 面 的 员 业能 力要 求逐 条评价 自己的能力水 能力 ，包括 公 司核心 能力 要求 、员
定 的职业 发展 和学 习计 划 ，是 员工 打分 ，然后 综合 三个分 数 计算最 终
业能 力要 求 ，而每项 能力 要 求又按 职业 生涯 发展 规划在 个 人能力 提升 的能力 评价 结果 。Ｐ ＤＦ的评估 结果
照掌握程度 划分为 “ 不具备 、掌握 、
方面 的年 度实 施计 划 。每年 ，员工 共 分 ６个 等 级 ，１ 最 低 ，６级 最 级
ＧＳ 低 贡 献 者 ，第 五 等 级 （ Ｂ Ｐ Ｃ为 ４ 对于 大部 分培 训 ，员工 可根据 自身 商 业服 务部 （ Ｂ ）的 能力 评价 体 ） 为 业绩 不合格 。考 核 由直 线经理 直 需要 和 工作安 排 自行选 择参 加 ，但 系最 为 完整 ，要求 最为 细致 。全球 接 评 价 打 分 ，并 与 员 工 本 人 沟 通 ， 但 对 于 考 核 结 果 Ｐ Ｃ为 １ Ｐ Ｃ Ｂ 和 Ｂ 为 ４的员 工 ，最终 结果 需 交 由 “ 考 也有 部分 培训 是相 关员 工必 须参 加 商业服务部 是 Ｉ Ｍ 的核心业务部 门 Ｂ 的， 供 商业 、管理
人力资源管理纲要2.0
人力资源管理纲要2.0人力资源管理纲要是企业管理的重要组成部分，它对于企业的发展和持续竞争力至关重要。
本文将详细讨论人力资源管理的纲要2.0，旨在解释其概念、内容、目标以及在企业中的应用。
人力资源管理纲要2.0是指一种全新的人力资源管理理念和方法，强调员工的主动性和自主性，注重个性化发展与企业目标的统一。
纲要2.0将以中括号内的内容为主题进行以下介绍。
一、概念解释[人力资源管理纲要2.0]是基于传统人力资源管理纲要的升级版，旨在推动企业的发展与创新，并提升员工的工作满意度和绩效表现。
该纲要强调灵活性、可持续发展和个性化发展，对人力资源管理的全过程进行规范和优化。
二、内容分析纲要2.0的内容包括但不限于以下几个方面：1. 人才招聘与选择：加强对人才的筛选和选拔过程，注重综合能力的评估，使企业能够选择到更适合岗位要求和企业文化的人才，形成人才梯队。
2. 培训与发展：注重培训与发展的个性化需求，根据员工的岗位要求和发展需求提供定制化的培训方案，提升员工的工作技能和专业能力，使其能够适应企业变革和发展的需求。
3. 绩效管理：建立完善的绩效管理体系，将绩效评估与奖励机制相结合，鼓励员工持续提升绩效表现，激发员工的工作激情和积极性。
4. 薪酬福利管理：设计合理的薪酬福利体系，既能激励员工的工作表现，又能吸引和留住优秀人才，实现企业和员工的共赢。
5. 员工关系管理：注重员工的参与和沟通，建立良好的员工关系，营造和谐的工作氛围，增强员工的归属感和凝聚力。
三、目标和意义人力资源管理纲要2.0的目标是构建一个高效、创新和活力的人力资源管理体系，为企业的可持续发展提供有力支持。
其意义主要体现在以下几个方面：1. 提高员工的工作满意度：通过注重个性化的发展和关怀，让员工感受到企业对其价值的重视，从而提高其工作满意度和忠诚度。
2. 激发员工的潜力：纲要2.0强调员工的主动性和自主性，通过培训和发展等手段激发员工的潜力，促使其持续学习、积累经验和提升能力。
联想集团人力资源管理案例分析报告 (1)
联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。
联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。
联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。
因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。
二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
英文版人力资源管理咨询工作汇报工作总结报告PPT
Customer Care & Insight
Integrated Risk Management
COGNOS Banking Risk Performance – Credit Risk
COGNOS Risk Adjusted Profitability Blueprint
IBM Service Management for IRM
Representative Industries
Electronics Chemicals & Petroleum High-Tech Manufacturing
Automotive
The market has requested: More standardised
Today
Future
solutions, easy to integrate and more service oriented
Enterprise Marketing Management
MarketinCgoPmrmoecrecses & Demand Generation Solutions
Industry
Industry Frameworks & Industry Assets
Including: Energy and Utilities Retail Government/Defense Manufacturing Health Integration Media
Banking Extensions for Common Shared Services MDM Server
pureXMLTM Payments Bundles
Corporate Payments Scenario
人力资源管理IBM人力资源管理
人力资源管理IBM人力资源管理人力资源管理是一个企业最重要的管理部门之一，它是负责人力资源的招聘、培训、福利和员工关系等。
在企业的管理中，人力资源的有效管理也变得越来越重要。
IBM作为一家全球知名的企业，其人力资源管理也备受瞩目。
在本文中，我们将重点介绍IBM公司的人力资源管理，以期帮助读者更好地了解这个全球高科技企业的人力资源管理。
IBM公司简介IBM公司成立于1911年，总部位于美国纽约市阿蒙克顿。
IBM是全球领先的高科技企业之一，其业务涵盖了计算机和软件技术、信息管理、云计算、人工智能、大数据等领域。
IBM是世界上最大的信息技术和商业咨询企业之一，拥有超过40万名员工，遍及全球175个国家。
IBM的人力资源管理IBM独具特色的企业文化，是其成功的重要因素之一。
IBM的人力资源管理体系十分完善，其关注员工的职业发展、培训、文化和价值观等多个方面。
IBM致力于为全球各个国家和地区的员工提供高质量的人力资源管理，在员工招聘、培训、福利和文化交流等方面取得了巨大成就。
人力资源规划IBM对于人力资源规划非常重视。
公司采用一个全球化的人才管理与引进的模式，该模式可以根据各个市场的情况调整。
IBM在全球招聘了数百万的员工，也创造了成千上万的就业岗位。
HR团队需要深入了解公司的各个部门，并且与业务部门共同确定未来员工的需求和职位需求，从而制定出符合公司未来发展方向的人才引进计划。
人才引进IBM的招聘流程十分严谨，并且非常注重挑选有潜力和具有实践经验的人才。
面试官会分别从个人背景、个性特点、学术成就、工作经验、职业规划等方面进行评估，以确保IBM的招聘流程尽可能地精准和完善。
公司还与各大高校紧密合作，并且通过各种渠道寻找有潜力、有能力和思维敏锐度高的优秀人才。
员工培训IBM公司深知员工培训对于企业发展的重要性，并且非常注重员工的培训。
公司通过不同的培训方式和计划来帮助员工不断提高个人能力和技术水平。
IBM的培训计划不仅包括职业发展和个人成长相关的培训，还涵盖了工作能力的提升、新兴技术的学习等方面。
IBM非一般公司人力资源管理
方法要点：这个公司对于人才管理从激励层面上讲，是一种战略性资本运营策略。
第一、内部人力资源投资将转化成内部资本。
第二、设立环境，进行激活人力资本潜藏资源。
第三、实施内部合作关系，实现多赢。
第四、内部设立人力资本升值孵化机制，战略性投资。
第五、实现平衡分配，勤奋和利益挂钩。
第五、给予员工再发展或创造的空间。
第六、允许犯错应该看成人力资源管理方法或是一种有效工具，也是对企业机制进行反向监督和监测的一种好方法。
第七、待遇留人，待遇概念给予放大，不仅是给予佣金劳动报酬，还应该给予实现自我价值的物质支持，这也是待遇概念放大。
第八、奖励分为职位提升奖励、经济奖励，还应该有预期奖励，含有股份分配或给予人力资源发展性投资甚至是相关环境性投资。
需要找到杠杆，平衡以上关系。
注：以上的方法在国内大型企业也仅用部分条款，中小企业很难谈到正规化的人力资源管理，更难以投资。
所以中国企业应该站在战略高度上设计人力资源体系了，并分清决策、管理及执行的同时分清人力资本、人才资源和人力资源，这是新话题，需要研究。
IBM公司：非同一般的激励原文美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。
该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予IBM会员资格，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。
它使创新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：(1)有选择自己所追求的设想的权利。
一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。
(2)有犯错误的权利。
没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。
(3)有把由成功带来的财富向未来投资的权利。
(4)有通过自己的勤奋获得利益的权利。
IBM公司采用这种奖励一举数得。
ibm公司的人力资源三支柱模型的内容
ibm公司的人力资源三支柱模型的内容
IBM公司的人力资源三支柱模型是一种管理人力资源的框架，它由三个支柱构成：战略人力资源、组织和人力资源服务。
战略人力资源是指将人力资源管理与公司战略目标相结合，以确保公司有足够的人才支持其业务增长。
这包括制定招聘、培训和绩效管理计划，以及确定员工的职业发展道路。
组织是指构建高效的组织结构，以便员工能够在工作中最大限度地发挥其潜力。
这涉及到确定工作职责、定义组织层次结构、制定工作流程和确保员工有清晰的沟通途径。
人力资源服务是指为员工提供支持和服务，以提高其生产力和幸福感。
这包括提供有关福利和薪酬的信息、为员工提供培训和发展机会、制定政策和程序，以及为员工提供支持和支持。
这三个支柱相互关联，构成了IBM公司的人力资源管理框架。
它们一起确保员工能够实现他们的职业目标，同时为公司提供所需的人才和资源，以推动业务增长。
- 1 -。
人力资源管理研究报告
人力资源管理研究〔一〕科学管理理论在人事管理中的应用 (6)〔二〕霍桑实验和人际关系运动 (7)〔三〕组织行为学理论的早期开展及其对人事管理的影响 (8)〔一〕巴克和人力资源职能理论 (11)〔二〕迈尔斯和人力资源模式理论 (12)〔一〕人事/人力资源管理理论 (13)〔二〕20世纪80年代人力资源管理理论的开展 (14)〔一〕关于人力资源管理的定义 (16)〔二〕人力资源管理的环境 (17)〔三〕人力资源管理的战略 (17)〔四〕员工技能多样化 (18)〔五〕劳资关系问题 (18)〔六〕员工和企业的利益问题 (18)〔一〕人力资源环境的挑战 (19)〔二〕人力资源管理的挑战 (20)〔三〕人力资源管理作用的变化 (27)〔一〕人力资源管理——组织的战略奉献者 (29)1 提高企业的绩效 (29)2 扩展人力资本 (29)3 保证有效本钱系统 (30)〔二〕战略人力资源管理 (31)〔三〕舒勒的战略人力资源管理理论 (33)〔四〕国际人力资源管理 (37)1 战略人力资源开发与管理 (38)2 知识工作者的开发与管理 (38)3 组织学习与学习型组织 (38)4 网络化组织 (38)1 人力资源管理挑选前的实践 (44)2 人力资源管理的挑选实践 (45)3 人力资源管理挑选后的实践 (45)C/I =〔ST + MT〕/ I (50)[〔12 X 8 X 1〕+〔20 X 8 X 0.5〕]/ 8 = 22〔元/人〕 (50)C + D + V + M = R + G (61)〔一〕员工个人绩效 (70)1 生产率 (70)2 生产质量 (73)3 效劳 (73)〔二〕个人绩效与企业效益的关系 (73)〔四〕古典产品导向型〔Classic Product Leader〕 (78)〔五〕古典客户导向型〔Classic Customer〕 (79)〔一〕企业组织类型 (79)1 策略性人力资源管理 (81)〔3〕人力资源管理由机构正式明确的规划程序决定 (81)〔7〕与同行业其他公司相比有较高的根本工资水平 (81)〔三〕宏观经济开展的影响 (82)〔一〕人力资源指数概念 (83)〔二〕人力资源指数的内容 (84)〔三〕人力资源指数问卷 (85)〔一〕人力资源指数的统计标准 (88)〔二〕中国企业人力资源指数概况 (88)〔三〕中国企业人力资源指数因素分析 (91)〔一〕根本结论 (94)〔二〕政策建议 (94)1 积极实施人力资源战略，有效推行人力资源规划 (94)3 引进、招聘和培训，提高中国企业现有人力资本质量 (95)4 建立和健全完善的绩效评估与鼓励系统 (95)一人力资源管理系统运行与企业效益变化 (96)二、人力资源管理对企业效益的作用机制 (99)三微观与宏观两个层面上的人力资源管理 (101)一个体目标与组织目标的协调 (102)二个体层面上的人力资源管理与企业效益的实现 (103)三组织层面上人力资源管理与企业效益的实现 (107)一人力资源投资效益与生产率关系分析 (116)二人力资源管理与提升生产率 (118)三人力资源投资与管理效益的分类 (119)〔一〕宏观效益和微观效益 (120)〔二〕内部效益和外部效益 (120)〔三〕培养效益与使用效益 (120)〔四〕长期效益与短期效益 (121)〔五〕独立效益与规模效益 (121)一竞争优势与组织效益 (122)〔一〕竞争优势的定义 (122)〔二〕竞争优势与企业效益 (123)三竞争优势与人力资源管理实践 (123)〔一〕人力资源规划与竞争优势 (123)〔二〕招聘、挑选与竞争优势 (124)〔三〕培训、开发与竞争优势 (127)〔四〕绩效评估与竞争优势 (128)〔五〕薪酬机制与竞争优势 (129)〔六〕鼓励机制与竞争优势 (130)一企业开展演化的一般规律 (131)2 开展——危机间隙性 (132)4 阶段性 (133)二人力资源管理与企业的开展演化 (134)〔一〕企业开展演化不同阶段的特点以及对人力资源的要求 (134)〔二〕企业开展演化不同阶段的人力资源管理 (136)1 人力资源的分析与评价 (137)2 人力资源的开发 (137)3 人力资源的鼓励与控制 (138)一确定企业家薪酬的原那么 (138)〔一〕“按劳分配〞原那么 (139)〔二〕“按职责分配〞原那么 (139)〔三〕“按资分配〞原那么 (139)〔四〕“按知分配〞原那么 (140)〔五〕“鼓励报酬〞原那么 (140)〔六〕“市场化〞原那么 (141)二确定企业家薪酬的主要影响因素与模式 (141)三确定企业家薪酬的委托代理方案 (144)X i,S i (145)S2 = C2(X2*) = = A + D (146)〔一〕知识工作者 (148)〔二〕知识工作者流动的特点 (148)1流动频繁 (148)2 流动方式多样 (149)3 流动失衡 (149)〔一〕加强人力资源信息管理 (149)1 形成合作伙伴关系理念 (151)2 建立面向未来的人力资源投资机制 (151)4 采用多元化的价值分配要素 (152)5 培育自主、创新和团队的企业文化气氛 (152)6 造就学习型的组织和个人 (152)〔1〕层级式研究开发组织 (155)〔2〕互动式研究开发组织 (156)〔3〕创业资本协调下的信息封闭型开发组织 (156)〔一〕小型高新技术企业的人力资源管理特点 (158)〔二〕大型高新技术企业人力资源管理特点 (158)〔一〕新世纪的人力资源管理需要组织学习 (160)2 组织学习有利于对知识工作者的鼓励 (160)3 组织学习是变革传统人力资源管理体系的需要 (161)〔二〕组织学习离不开人力资源管理 (161)2 从组织学习的客体来看 (161)〔一〕学习型组织的人力资源管理是战略性的人力资源管理 (162)〔二〕运用系统的观点管理学习型组织的人力资源 (162)〔四〕重视人力资源管理的象征性和声誉 (163)〔五〕重视国际人力资源管理 (164)〔六〕学习型组织的人力资源管理应成为一种思想或思维方式 (164)〔1〕企业用工由国家统一调配，并实施终身录用制； (166)〔二〕1984至1994年间国有企业人事制度改革 (167)〔三〕1994年后的国有企业人事制度改革 (169)〔一〕中国市场经济的完善进程 (171)〔二〕全球经济的一体化进程 (171)〔三〕先进的生产方式和信息技术开展 (172)〔一〕国有企业人力资源状况 (173)〔二〕人力资源管理存在的问题与原因 (173)1 总体环境方面问题 (174)〔2〕原有的人才福利待遇随着国家经济体制的改革而消失 (174)〔3〕缺乏企业家，企业经理人市场未形成 (174)〔4〕人才市场发育滞后，人才流动滞后于其它生产要素流动 (174)〔5〕社会保障制度不完善，人才流动风险大 (174)〔6〕政府职能转变缓慢，人才配置宏观调控乏力 (174)〔7〕人才流动的市场堡垒太高，人才尚难得到有效配置 (175)2 企业管理方面问题 (175)〔2〕人力资源投资缺乏 (175)〔3〕企业内部人力资源结构不合理 (175)〔4〕既人满为患，又人才奇缺 (176)〔5〕经营者缺乏经营紧迫感 (176)3 原因分析 (176)〔1〕〔1〕人力资源管理观念落后 (176)〔3〕〔3〕未建立起符合现代企业制度要求的鼓励机制 (177)〔一〕转变观念，提高对人力资源重要性的认识 (178)〔二〕彻底解决“两种人〞问题 (178)〔三〕完善企业的用人机制、鼓励机制和约束机制 (179)〔一〕政府行为方面 (179)〔1〕〔1〕加快产权制度改革 (179)〔2〕〔2〕尽快建立起完善的社会保障制度 (180)〔3〕〔3〕建立人力资本投资制度 (180)2 完善企业经营者选拔机制 (180)3 制定经营者薪酬鼓励制度 (181)4 建立与完善经营者约束机制 (181)5 培育吸引和发挥科技人才在国有企业工作的外部环境 (182)〔二〕企业行为方面 (183)2 建立科技人才鼓励机制 (183)3 强化人力资本投资 (183)1 我国人才市场的形成过程 (191)2 人才市场与我国人才流动的特点 (195)〔4〕从年龄角度看，人才流动的主体由25岁至35岁构成 (196)〔二〕我国科技人才的宏观流动态势分析 (198)〔一〕我国的户籍管理制度 (205)1 实行婴儿落户随父随母自愿的政策； (206)〔二〕目前我国人才的户籍管理制度特点 (206)〔一〕〔一〕人才市场建设的方面 (210)〔二〕户籍管理和社会保障制度方面 (212)〔一〕高科技产业的产业特征 (214)〔二〕高科技企业的企业规模 (214)〔三〕高科技企业的人员特性 (214)〔四〕高科技人才的短缺 (215)〔二〕人力资源职能的不完善、流程的不科学 (215)〔三〕人才结构的不合理 (216)〔四〕缺乏合理的鼓励机制 (216)〔五〕员工开展与企业开展的别离 (216)〔一〕人力资源中心原那么 (217)〔二〕人才流动政策一致性原那么 (217)〔三〕员工开展与企业开展一致性原那么 (217)〔四〕外部流动与内部流动一致性原那么 (218)〔五〕本钱最优原那么 (218)〔六〕权变原那么 (219)人力资源管理的演变进入21世纪后，人类社会发生了巨大变化，开始由工业经济时代向知识经济时代转变。
人力资源管理人力资源管理大纲
（人力资源管理）人力资源管理大纲20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有人力资源管理大纲第壹章总则第壹条为规范管理，建立壹支认同公司价值观的人力资源队伍, 为高效运作提供制度保障，特制定本大纲。
第二条本大纲为单位人力资源管理办法和实施细则的指导性文件。
第三条行政及财务部是该大纲的归口管理部门，负责制定细则，组织实施等工作。
第四条管理职责：1、岗位分析——对公司内部各岗位名称、职责、要求和关系进行分析，明确岗位工作内容和任职要求，形成职位说明书。
2、人员选拔——根据职位说明书和人员配置需求，实施人员选拔工作。
高效的人员选拔，能够最大限度地为企业控制人力成本、时间成本和机会成本的支出。
3、绩效考核——绩效考核的合理应用，有助于保持企业人力资源情况的优化。
4、薪酬福利——设计合理、激励性强的薪酬福利政策是留住内部员工、吸引外部人才的必胜法宝。
5、员工发展——通过有效沟通、员工培训和开发等措施，对员工进行职业生涯规划，力争以公司发展带动员工发展，实现双赢。
第五条战略思想1、公司品牌吸引人，真诚忠信感动人；现代理念凝聚人，机遇挑战激发人；竞争机制选拔人，激励机制鼓舞人；培训机制重塑人，福利待遇留住人。
2、培养壹支充满活力的学习型人才队伍，吸引和保留优秀人才，结成公司和员工利益的命运共同体，促进企业和人才共同成长第六条基本准则1、公开——公司重要政策和实施办法的制订，均事先征求关联部门的意见，且经院长办公会议充分讨论，以提高执行上的透明度。
2、公平——制度面前人人平等，公司为员工发展提供平等的机会和条件，鼓励员工于真诚合作的基础上，展开公平的竞争。
3、公正——实事求是、客观公正地评价员工的业绩，合情合理地支付劳动报酬。
第七条指导原则1、整体效应原则——制定整体计划，适当结合具体岗位需求，确定岗位人员配备。
2、战略配套原则——人力资源规划以实施企业的发展战略，完成企业的生产运营目标为前提。
人力资源管理纲要
人力资源管理纲要人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是组织内一个至关重要的职能，旨在有效地管理和发展人力资源，以支持组织的战略目标和绩效。
以下是人力资源管理的一些主要纲要和要点：1.人力资源规划：●确定组织的人力资源需求，包括员工数量、技能和经验要求，以支持业务战略。
●预测未来的员工需求，以应对组织的成长和变化。
2.招聘和选用：●开展招聘活动，吸引、筛选和选择合适的候选人填补职位。
●进行面试、测试和背景调查，以确保雇佣合适的人员。
3.培训与发展：●设计和实施培训计划，帮助员工提升技能、知识和绩效水平。
●通过持续的职业发展机会鼓励员工成长，以满足组织的需求。
4.绩效管理：●设定明确的绩效目标和标准，以便评估员工的工作表现。
●提供反馈和改进建议，以促进员工的个人和职业发展。
5.薪酬和福利：●设计薪酬和福利制度，以吸引、激励和保留高绩效员工。
●管理工资结构、奖金和其他福利项目，以确保公平和合理性。
6.员工关系管理：●处理员工与管理层之间的纠纷和问题，维护和促进良好的员工关系。
●管理工会关系，如果适用的话。
7.员工福利和健康管理：●提供员工福利，包括健康保险、退休计划和休假政策。
●确保员工的健康和福祉，通过健康和安全计划来减少事故和伤害。
8.员工文化和多样性：●塑造和维护组织文化，以反映组织的价值观和使命。
●确保多样性和包容性，以吸引和保留不同背景和文化的员工。
9.法律合规性：●遵守相关的劳工法律、法规和法规，以防止法律纠纷和诉讼。
10.人力资源技术：●利用人力资源信息系统（HRIS）和技术工具来更有效地管理人力资源数据和流程。
●探索新兴技术，如人工智能和大数据分析，以改进招聘、培训和绩效管理。
人力资源管理是一个综合性的领域，涵盖了多个方面，旨在确保组织拥有合适的人才，并以最佳方式利用他们的潜力，以实现组织的战略目标。
这些要点提供了人力资源管理的基本纲要，帮助组织有效地管理和发展其人力资源。
ibm公司的人力资源三支柱模型的内容
ibm公司的人力资源三支柱模型的内容人力资源是一个企业不可或缺的资产。
成功的企业都有一个优秀的人力资源管理体系，而IBM公司就是其中一个成功的代表。
IBM公司一直秉承人力资源管理的最佳实践，采用了其独创的“人力资源三支柱模型”，让人力资源管理更加专业化、系统化、可持续发展。
下面就让我们一步一步的来了解一下这个模型吧。
第一支柱：人才战略的制定IBM公司在制定人才战略时，充分利用其丰富的经验、领先的技术和深入的市场洞察力，积极面向未来，制定出符合企业发展的战略目标的人才战略。
主要包括：人才招聘、薪酬设计、培训、绩效评估、职业发展等方面。
其中，重点在于维持员工稳定，注重员工的团队合作、创新精神和职业发展。
第二支柱：员工团队的建立“员工为中心”是IBM公司一直以来的管理理念。
IBM公司注重打造一个能够支撑和发展员工的团队文化，让员工团队真正成为企业发展的主力军。
在建设员工团队时，IBM注重员工的个人发展，注重培养每个员工的专业技能和人际交往能力，同时采用多样化的团队合作模式，推动员工实现领导力、创新精神和独立精神。
第三支柱：人力资源流程的优化IBM公司通过优化人力资源流程，打造透明化、高效化、智能化的人力资源管理体系。
其中，包括员工数据统计分析、工资条查询、绩效评估、福利管理等方面的优化，打造了一个高效、专业、符合管理要求的人力资源管理体系，极大的提高了工作效率。
以上就是IBM公司人力资源三支柱模型的主要内容。
通过这个模型，IBM公司成功打造出了一个人才优秀、管理科学、市场竞争力强的企业形象。
这个模型也给其他企业提供了一个管理思维和实践的参照标准，为企业走向成功之路提供了重要的思路和方法。
ibm管理制度范文
ibm管理制度范文IBM管理制度范文第一章概述1.1 引言IBM是一家全球知名的技术与咨询公司，致力于为客户提供创新的解决方案和服务。
为保持企业的长期竞争力和发展，IBM实行严格的管理制度，确保组织的高效运作和员工的个人成长。
本章将介绍IBM的管理制度的基本原则和目标。
1.2 管理原则IBM的管理原则包括以客户为中心、鼓励创新、追求卓越、以结果为导向和重视员工发展。
这些原则是IBM成功的关键，也是我们管理制度的基础。
1.2.1 以客户为中心我们致力于了解客户的需求，并提供满足客户期望的产品和服务。
客户是我们发展的动力，他们的满意度是我们成功之道。
1.2.2 鼓励创新我们鼓励员工不断探索和创新，提出新的想法和解决方案。
创新是我们保持竞争优势的关键，我们鼓励员工拥抱变化，积极参与创新活动。
1.2.3 追求卓越我们追求卓越，不满足于现状。
我们不断学习和改进，以提高产品质量和服务水平。
我们关注细节，并坚持高标准的执行。
1.2.4 以结果为导向我们以结果为导向，通过设定明确的目标和度量标准，衡量和评估团队和个人的绩效。
我们鼓励员工追求卓越的业绩，并承担责任。
1.2.5 重视员工发展我们重视员工的个人发展和成长，提供培训和发展机会，帮助他们实现自己的潜力。
我们鼓励员工参与职业规划和学习计划，并提供良好的工作环境和福利待遇。
1.3 管理目标IBM的管理目标是建立一个高效的组织，实现持续的业务增长和盈利能力。
我们的管理制度旨在帮助我们达到以下目标：1.3.1 提升客户满意度我们努力提供高质量的产品和服务，满足客户的需求和期望。
我们倾听客户的声音，并不断改进我们的产品和服务。
1.3.2 实现业务增长我们追求业务增长，通过创新和改进来开拓新市场和拓展现有客户。
我们通过市场调研和战略规划，制定具体的业务增长目标。
1.3.3 提高运营效率我们致力于提高组织的运营效率，通过优化流程和资源配置，降低成本和提高生产效率。
我们持续改进，并将最佳实践应用于我们的运营中。
人力资源管理大纲含课程思政
人力资源管理大纲含课程思政人力资源管理是现代企业中不可或缺的重要部分，它涉及到人力资源的获取、培养、开发和管理等方面。
在当今社会，人力资源管理的重要性日益凸显，课程思政也作为一种教育理念受到广泛关注。
本文将从以下几个方面探讨人力资源管理大纲含课程思政。
一、人力资源管理概述人力资源管理是指在组织内部通过一系列策略、方法和手段，合理利用、开发和管理人力资源，以增加组织竞争力和实现组织目标的管理过程。
在人力资源管理大纲中，对人力资源管理的概念、原则、目标等进行了详细阐述。
二、人力资源管理的职能与要求人力资源管理的职能主要包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等。
在人力资源管理大纲中，详细列举了每个职能的具体要求和实施步骤，以帮助管理者更好地执行各项职责。
三、课程思政在人力资源管理中的应用课程思政是指将思想政治教育与课程教学有机结合，通过对课程内容、教学方法、教学环境等方面进行思政引导，培养学生正确的人生观、价值观和国家观念。
在人力资源管理大纲中，强调了课程思政在人力资源教育中的重要性和应用方法。
四、人力资源管理的挑战与对策随着社会的发展和变化，人力资源管理也面临着各种挑战，如人才竞争激烈、员工离职率高、职业发展需求多元化等。
为了有效应对这些挑战，人力资源管理大纲提供了一些解决对策，如加强人才储备、优化员工福利待遇、推行灵活用工等。
五、人力资源管理的创新与发展人力资源管理不断追求创新与发展，以适应时代变革和企业需求。
在人力资源管理大纲中，对人力资源管理创新的途径与方法进行了探讨，如引入人工智能技术、推行员工学习计划、建设开放型企业文化等。
综上所述，人力资源管理大纲含课程思政对于人力资源管理的教育和实践具有重要意义。
它不仅提供了人力资源管理的基本概念和要求，还介绍了课程思政在人力资源管理中的应用。
同时，大纲中也强调了人力资源管理的挑战与对策，以及创新与发展的方向。
通过遵循人力资源管理大纲，我们可以更好地发挥人力资源的作用，推动企业持续发展。
人力资源提纲
人力资源提纲一、人力资源的定义与重要性人力资源，简单来说，就是指一个组织或企业中能够为其创造价值的人的能力和潜力的总和。
它涵盖了员工的知识、技能、经验、态度和创造力等方面。
在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源的重要性愈发凸显。
首先，优秀的人才是企业创新和发展的核心动力。
他们能够提出新的想法、开拓新的市场，推动企业不断进步。
其次，人力资源直接影响着企业的运营效率和成本。
高效的员工团队能够在更短的时间内完成更多的工作，降低生产成本。
再者，良好的人力资源管理有助于塑造积极的企业文化，提高员工的满意度和忠诚度，减少人员流失。
二、人力资源管理的主要职能1、人力资源规划人力资源规划是根据企业的战略目标和业务需求，预测未来一段时间内人力资源的需求和供给情况，并制定相应的政策和措施，以确保企业拥有足够的、合适的人才。
这包括对人员数量、结构、素质等方面的规划。
2、招聘与选拔招聘是为企业寻找和吸引合适的人才，选拔则是从众多应聘者中挑选出最符合岗位要求和企业文化的人员。
这一过程需要制定明确的招聘标准和流程，运用多种招聘渠道，如招聘网站、校园招聘、内部推荐等，同时进行严格的面试和评估。
3、培训与开发培训是为了提高员工的当前工作能力，开发则是着眼于员工的未来发展潜力。
通过提供各种培训课程和发展机会，帮助员工提升技能、知识和能力水平，以适应企业的发展和个人职业发展的需求。
4、绩效管理绩效管理是对员工的工作表现进行评估和反馈，以确定员工的工作成果是否达到了预期目标，并为薪酬调整、晋升、奖励等提供依据。
这需要建立科学合理的绩效评估体系，明确绩效指标和标准，进行定期的绩效评估和沟通。
5、薪酬福利管理薪酬福利是对员工工作的回报，合理的薪酬福利体系能够吸引和留住优秀人才，激发员工的工作积极性。
包括制定工资政策、设计薪酬结构、提供福利项目等。
6、员工关系管理员工关系管理旨在建立和谐的劳动关系，促进员工之间的沟通与合作，解决员工的问题和纠纷。
ibm公司的人力资源三支柱模型的内容
ibm公司的人力资源三支柱模型的内容
IBM公司的人力资源三支柱模型是一种管理方法，旨在确保员工在其职业生涯的不同阶段都能得到支持和发展。
这个模型的三个支柱包括:
1. 个人发展
个人发展是指帮助员工获得所需技能、知识和经验，以实现其职业目标。
IBM为员工提供广泛的培训和发展机会，包括在线学习和面对面培训。
此外，公司还为员工提供个人发展计划和职业规划支持，以确保他们在职业生涯中保持竞争力。
2. 组织发展
组织发展是指支持整个组织的战略和业务目标，以确保员工能够为其成功做出贡献。
IBM通过提供具有竞争力的薪酬和福利计划、良好的工作环境和员工参与计划等方式，为员工提供支持。
公司还鼓励员工参与创新和改进，以提高组织效率和效益。
3. 领导力发展
领导力发展是指培养和发展具有领导力的员工，以确保组织有足够的领导力和管理能力。
IBM通过提供领导力培训和发展机会，以及向员工提供反馈和指导，来支持员工发展领导力。
此外，公司还鼓励员工在领导力方面承担更多的责任和领导角色，以实现个人和组织的成功。
- 1 -。
人力资源管理IBM人力资源管理
人力资源管理IBM人力资源管理人力资源管理在现代企业管理中扮演着十分关键的角色，而随着科技的不断发展，人力资源管理也面临着逐渐变革的挑战。
IBM作为世界著名的IT公司之一，一直以来都注重人力资源管理的发展，积极探索人力资源管理的新方法和新模式，其成功的经验值得借鉴和学习。
一、IBM人力资源管理的发展历程IBM公司一直以来致力于通过人力资源管理提升组织绩效和员工满意度，追求长期的成功。
在发展历程中，IBM积极创新，打造了一系列独特的管理模式和手段，为人力资源管理界树立了榜样。
1. IBM弹性工作制IBM弹性工作制是IBM’s Work/Life Flexibility开展的一项以员工为中心的人力资源管理措施，充分展现了IBM尊重员工个性和工作家庭生活平衡的长远战略思想。
IBM公司的弹性工作制包含以下几个方面的措施：（1）可远程办公：IBM的员工可以通过家庭办公室远程工作，同时也可以到云桌面等合作办公平台登陆。
员工可以根据自己的情况来选择去公司上班，还是在家办公。
（2）计时灵活：IBM提供的弹性工作制中，员工可以根据自己的生活节奏，确定自己的工作时长，以便创造最合适的工作模式。
（3）休假灵活：IBM也为员工提供更为灵活的休假措施，例如生育假、病假、义务假等。
(4)延迟调度：如果员工在某个部门的工作时间固定，但是在另一个部门需要临时的支持，那么IBM的员工也可以在必要时插队而不会影响到原有的工作计划。
IBM弹性工作制的实行，并不仅仅是管理层的想法，而是得到了广泛的认可和支持。
这种灵活性极高的工作模式，使员工能够在自己的个性和生活需求与工作需求之间取得一个良好的平衡，提高员工的工作效率和积极性，从而提升组织绩效。
2. IBM负责任地设置目标IBM一向重视人才培养和激励，将目标设定为企业管理中不可或缺的一部分。
IBM提供的负责任的目标设定方式，可以激励员工的参与意愿和决心，同时使员工意识到个人的工作目标与公司的目标达成紧密的联系。
IBM公司人力资源管理浅析
IBM公司人力资源管理浅析发布者：合易人力资源管理咨询美国国际商用机器有限公司(简称IBM)，1914年创建于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
在长期的发展过程中，IBM始终不渝地坚持三个基本的信念：第一，尊重个人，重视机构内每一个成员的尊严和权利，充分调动员工的工作积极性；第二，注重客户服务，力争百分之百的用户满意；第三，精益求精，无论做哪一项业务都追求尽善尽美。
所有这些，形成了IBM的企业精神，同时也使IBM与世界融为一体，深人人心。
IBM从事的科研领域和生产的产品包括芯片、计算机硬件、软件等计算机产业的各个方面，公司内设有服务器部、全球销售和服务部、个人计算机部、软件部、技术部等业务部门。
IBM共有7个从事研究开发的研究中心，其中在美国国内有3个(一个在纽约州的菲西吉尔；第二个在佛蒙特州的伯灵顿市；第三个在加州硅谷)，在美国之外有4个：日本1个，瑞士1个，以色列1个和中国北京1个。
在纽约的Watson研究中心是其中最大的一个，有1700多人在这里工作，其中华人约有200人。
这里由华人领导的“深蓝”研制小组创制的电脑于1997年5月战胜世界棋王卡斯帕罗夫，引起了世界轰动。
IBM于1995年在北京市新技术产业开发区建立了北京研究中心。
这是IBM在发展中国家建立的唯一一个研究中心。
在过去20年里，IBM公司已经成为国内许多行业最可靠的信息处理工具，他在中国已经获得了很高的声誉，占领了很大的市场份额。
在《纽约经理人》杂志的“发展领导才能的最佳公司”排名，IBM名列榜首。
而在《计算机世界》的评选中，IBM又被评为IT业界最好的工作场所之一。
在人才流动频繁的IT企业，IBM的人力资源部门创造了拥有着一批效力达10年以上员工的奇迹。
IBM能够在世界范围内取得今天的成功，其特殊的人力资源管理思想是功不可没的。
IBM人力资源部门的主要任务可以分为三个部分：第一，为公司的经营管理和发展提供人才；第二，人员培训及为各部门主管更好完成工作提供支持；第三，根据劳动力市场及宏观经济发展情况制定人力资源发展战略。
IBM关于人力资源管理的研究5篇
IBM关于人力资源管理的研究5篇第一篇：IBM关于人力资源管理的研究IBM的人力资源管理招数IBM这个世界上最大的信息产业跨国“蓝色巨人”，在管理方面的重要特色之一，是它的人力资源管理。
一、IBM的招聘机制IBM一年四季都在招聘，但能够有机会进入IBM的却凤毛麟角，因为IBM招募的是真正的精英。
在招聘条件上，IBM公司有三方面的要求。
其一是一般能力，包括逻辑分析能力、适应环境的应变能力、注重团队精神与协作能力和创新的能力。
其二是品德，而且把这一点作为雇用的先决条件。
其三，岗位方面的实际技术能力与心理特征，包括沟通技巧、计算机操作能力、英语水平及发展潜力等。
ＩＢＭ对员工的个人发展潜力非常重视，因为这关系到员工未来是否能够有所发展。
IBM公司的招聘途径多种多样，通常有人才招聘会、报纸广告、网络和校园招聘等。
IBM一项特别又有效的途径，是实行内部推荐招聘。
公司方面充分信任自己的员工，奉行″内举不避亲″，鼓励员工介绍自己的亲朋好友来IBM公司，如果推荐的人很适合ＩＢＭ的要求，IBM还会奖励介绍人。
二、IBM的培训1．全面塑造新员工的培训新员工进入IBM以后，首先要进行４个月的集中培训，培训内容包括IBM的发展历史、规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧。
培训采用课堂授课和实地练习两种形式。
培训结束后进行考核，合格者获得结业证明，不合格者则被淘汰。
4个月后，受训者有了一个IBM员工的基本概念。
但是，要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。
实习期间公司给每个新员工派一位“师傅”，一对一地进行教学。
实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。
实习结束后员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续做现在岗位工作的深入计划或变换岗位的计划以及职业生涯发展计划。
2．制度化的老员工培训IBM注重在职员工的培训，公司制定了非常完备的员工培训制度和实施计划。
培训形式除传统的教师培训外，广泛采用网上培训。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
建立環境
學習型組織架構
簡化整合流程
組織 Organation
流程 Process
變革管理 Change Management
路漫漫其悠远
資訊科技運用 IT
使用便利的系統工具
組織體制 ⁄ 個人職責區分
管理階層達成100% 員工個人技能培訓 計劃
良師益友支援專案 導師培訓計劃
Skills 技能培育
Motivation 刺激幹勁
路漫漫其悠远
績效考核工具與方法
路漫漫其悠远
Personal Skills Update(PSU)範例
1 2
3
路漫漫其悠远
Skill Name
Current Level Required Level
Advise e-commerce Services
Advise on IBM Vision/Mission/Strateg y
路漫漫其悠远
個人工作績效
學習三部曲
教室的正規訓練 網路的e-learning 個人的自我學習
HPL計劃培育管理能力與相關課程(高層主管/初階經理)
路漫漫其悠远
學習三部曲
員工教育訓練與培育藍圖
技能水準 Skills level
路漫漫其悠远
工作複雜度 Job complexity
人力資源績 效管理
IBM之人力资源管理报 告大纲
路漫漫其悠远 2020/4/13
IBM簡介與組織型態
•一、IBM公司簡介
•二、組織型態
路漫漫其悠远
一、IBM公司簡介
•經營理念••成營員業項目 •營業額 •人力資源政 •事業群 策 •人事概況•研況究發展現
路漫漫其悠远
IBM之組織型態 IBM全球組織架構圖
路漫漫其悠远
•根據工作職務來招人。一半的人來自大學
畢業生，一半的人是有過工作經驗的。
•人力資源部門的測試題主要都是智力測驗
，簡單但要求答題要有一定的速度。
•IBM非常注重品德、正直和誠實，把這些
放在很重要的位置。此外，應聘者是否具 備自信心也很重要。
路漫漫其悠远
人力資源培訓與發展
IBM
無限學習空間的訓練制度
路漫漫其悠远
IBM之組織型態
•什麼是IBM式矩陣 •IBM遠離客戶所承受的惡果 •從冷落轉向熱情擁抱客戶 •搖身為靈活的大象 •機動性強的矩陣式兵團 •矩陣的風險
路漫漫其悠远
IBM領導風格與人
力資源策略
•組織氣候與領導風格
•人力資源策略與功
能
•人力規劃與人才招
路漫漫其悠远
募
組織氣候與領導風格
所謂組織氣候
(Organization Climate)
To establish leadership in PM team
Target Date (yyyy-mm)
2001/12
1
2
To establish leadership in NCS team 2001/12
路漫漫其悠远
Agenda
績效管理的架構 績效考核的方向 績效考核工具與方法
路漫漫其悠远
績效管理的架構
路漫漫其悠远
績效考核的方向
n 三項承諾 (Win，Execute，Team)
n 個人工作計劃與部門之方向和目標要一致 n 個人目標要明確、可衡量、有時間基準 n 最終工作成果決定考績 n工作計劃屬於個人所有，員工應負責執行 n事業單位之績效決定部門考績之分布 n考績影響薪資、獎金和升遷
– 人力質量均衡及適才適所之目的 – 人力之招聘應注重內昇與外聘之平衡
• 用才策略：工作教導與員工管理
– 重視賦能、搭配專家權威
• 育才策略：重視技能訓練與才能發展
– 從做中學、輪調與代理等職內訓練或運用職位訓練 – 員工培訓之趨勢應朝「整合性」、「自由化」及「協同式」之
方向發展
• 晉才策略：績效考評與晉昇調遷
Advise Wireless Technology
Individual Development
Plan(IDP)範例
Goals
Goals
List your goals that address your current job assignments and career aspirations
技能檢定執照 績效考核升遷 條件
Incentives 獎勵動機
學習環境建構
路漫漫其悠远
Environment 外在環境
個人職責 (藍色區域)
組織體制職責 (白色區域)
技能 ⁄ 績效管理流程
事業群技能計劃
Need/需求
事業群業務績效
Plan/養成
Skills/技能
Have/擁有
Gap/差距
員工個人技能培訓計劃
人才招募、遴選面談
•用才－ 工作指派、授權協調、工作教導、
人力運用、溝通領導
•育才－ 始業訓練、在職訓練、職外訓練及
才能發展
•晉才－ 績效考評、職務歷練、晉昇調遷、
員工輔導、前程管理
•留才－ 薪資福利、任免資遣、勞資關係、
紀律管理、內在激勵
路漫漫其悠远
策略性人力資源管理
• 選才策略：人力規劃與招募遴選
•是指員工對於工作環境的
感受
•如果組織是一個人，組織
之氣候就代表這個人的心情
路漫漫其悠远
組織氣候與領導風格
•組織氣候會受到下列六
項環境因素影響：
–明確性 –標準性
–責任性 –組織彈
路漫漫其悠远
–獎勵性
性
組織氣候與領導風格
•管理風格與組織氣候組織彈性、獎勵性，以及團隊承 諾
–縱軸則是指六種不同的管理風格 --- 強制型、專權型、關係型、
路漫漫其悠远 民主型、示範型，以及教練型
組織氣候與領導風格
•當你需要改善組織明確性 •當你需要改善組織標準性 •當你需要改善組織責任性 •當你需要改善組織彈性
•當你需要改善獎勵性
•當你需要改善團隊承諾
路漫漫其悠远
人力資源管理功能
•選才－ 工作分析、人力規劃、人力預測、
、人力運用、溝通領導
•育才－始業訓練、在職訓練、職外訓練
及才能發展
•晉才－績效考評、職務歷練、晉昇調遷
、員工輔導、前程管理
•留才－薪資福利、任免資遣、勞資關係
、紀律管理、內在激勵
IBM 人才招募與遴選
•招募管道通常是透過人才招聘會、登報、
網路和校園招聘等途徑來物色人才，網路 招聘是被公司看好的一種形式。
– 績效考核應採開發式目的 – 考評方式多樣化及考評標準多元化
• 留才策略：著重薪酬管理與勞資關係
– 薪資設計應顧及外部競爭性及內部公平性 – 塑造長期的夥伴關係才是留住人才的上上策
路漫漫其悠远
人力資源管理功能
路漫漫其悠远
•選才－工作分析、人力規劃、人力預測
、人才招募、遴選面談
•用才－工作指派、授權協調、工作教導