14、干货：华为花3000万引进的BLM模型
业务领先模型(BLM模型)--华为引入的年度规划思路34页PPT
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26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
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27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
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28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
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29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
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30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
年度规划思路
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
组织发展核心工具BLM模型
二、 什么是方法论和战略规划？
方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。小到问题解决的办法，大 到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的思考方法都可以成为方法论。 战略规划是企业战略管理的重要一个环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节。涉及企业整体和企业 各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等。
九、
什么是价值主张？ ................................................................ 9
十、
什么是关键任务？ ................................................................ 9
十一、
什么是正式组织？ ............................................................ 10
十二、
什么是人才？ ................................................................ 12
五、
什么战略意图？ .................................................................. 3
六、
什么是市场洞察力？ .............................................................. 4
解析经典战略工具——BLM业务领先模型
解析经典战略工具——BLM业务领先模型目录一、先导语：华为为何要学习BLM（业务领先模型） (1)二、什么是BLM（业务领先模型） (2)1、找到企业领先的起点-差距 (4)1.1：差距的定义及对企业发展的意义 (4)1.2 如何识别业绩与机会差距 (5)1.3 造成差距的根因分析 (6)2、领先的战略：意图 (8)2.1 战略意图的内涵 (11)3、领先的战略：市场洞察 (12)4、领先的战略：创新焦点 (15)5、领先的战略：业务设计 (18)5.1 业务设计的完整内涵 (19)5.2 创新以客户为中心的业务设计 (23)5.3 业务设计创新对执行体系的影响 (24)6、领先的执行：关键任务 (24)6.1 力出一孔：识别关键任务 (25)6.2 识别关键任务的方法 (26)6.3 关键任务的准确表述 (29)7、领先的执行：正式组织 (29)7.1 正式组织的内涵 (29)7.2 检查正式组织与关键任务的一致性 (31)7.3 管理组织的惯性 (32)8、领先的执行：人才 (34)8.1 影响战略落地的关键岗位识别 (35)8.2 人才队伍盘点 (36)8.3 人才战略制定 (38)9、领先的执行－氛围和文化 (41)9.1 文化氛围对企业绩效的影响 (41)9.2 闻出团队“味道”（氛围）的方法 (42)9.3 调控氛围的杠杆 (44)10、领先之魂－领导力与价值观 (45)10.1 影响企业成长的暗线 (45)10.2 领导力的进化与蜕变 (45)10.3 价值观的传承与创新 (47)10.4业务领先模型总结 (47)三、总结-如何学到BLM（业务领先模型）的精髓 (49)一、先导语：华为为何要学习BLM（业务领先模型）你好，欢迎收听《解析经典战略工具——BLM业务领先模型》。
我是柏翔，我在管理咨询行业已经有超过20年的实践经验，曾经在IBM负责人力资本管理和领导力咨询业务，很早就开始带领IBM的咨询和专家团队，将BLM业务领先模型导入给包括华为在内的许多大型企业。
关于BLM模型的解读
关于BLM模型的解读战略需要从终局看布局！战略不是以过去推导未来，战略要的是以未来推导现在。
今天我们继续深入地了解BLM模型，也称为业务领先模型。
不在非战略机会点上消耗战略竞争力量在战略问题中，常见的现象：贪多、求快、恋大、不认错。
用户体验只能择其一二用户体验上的四个字：多、快、好、省针对自己擅长领域和目标消费者，只要做好一个字，那就不会输。
做两个子，能赢。
做三个字，快死了;想做好四个字，那死定了。
7.1战略的原则：努力把事情做少我们很容易把公司未来可以做的或者可能做的事当做是应该做，甚至是必须做的事情。
但其实不是所有看到的机会都是属于你的机会，同时回过头来看自己，看别的公司，决定一个公司真正成败的可能就是那几件事，几次关键的决策。
战略聚焦一定要少，在一个时期最好少到只有一件事情。
(1)战略的起点：做“小”而不是求“大”不要轻视这个“小”，任何创业在一开始的时候找到那个足够好的“小”，其实是非常难的事情，它需要很好的商业直觉甚至是运气。
(2)第一原则：集中力量做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功。
企业：要集中，不要盲目多元化。
个人：一个专注的常人比一个精力旺盛的天才更有成就军事学的第一原则：集中兵力(3)第二原则：找准焦点找准焦点，才能把力量发挥出来企业：要不断的寻找。
更新企业发展的突破点。
(4)“三把钥匙和一个钥匙环”第一把钥匙是永远保持危机感和不满足。
关键是：始终能够感到“差距”，既要始终对标行业高手，又要捕捉新的市场机遇，不断追寻和创造更高价值的成长，这是让企业发展的第一驱动力。
第二把钥匙是领先的战略。
最根本的是敢于跳出来看自己，敢于否定自己，否定过去的成功模式，抗拒自己的“习以为常”——这个事情不容易做到，要做到不忘初心，不断洞察市场，永远保持反思创新，才算是拿到第二把钥匙。
第三把钥匙是领先的执行。
最大的困难是管理组织的惯性，这个惯性有两个：资源投放的惯性和管理机制和文化的惯性。
华为BLM模型之差距分析
华为BLM模型之差距分析业务领先模型「BLM」（Business Leadership Model），起源于哈佛商学院的一套完整的战略规划方法论。
后来，IBM 在转型时期对 BLM 模型进行导入和创新，从此该模型成为IBM 中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。
多年以后，IBM将其在华为进行了应用，将其演化成了华为战略规划和落地的主要方法与流程。
一、BLM模型可以解决哪些问题？在企业内部，战略规划和落地执行经常是两张皮，无法有效衔接。
今年三月份的时候，笔者做了几十页的战略规划，花了一整天的时间跟公司中高层做宣讲，刚开始大家兴趣很浓，战略规划看起来很好，饼画的也足够大，但往往落实时就遇到执行不下去的情况，不是资源不配套，就是文化不匹配；不是能力跟不上，就是权责任不统一等等问题。
而 BLM 模型则可以有效拉通战略和执行，并且把执行结果再反馈到战略定义中去，从而实现了闭环管理。
在 BLM 构架中，起点是差距，终点是关闭差距，差距就是动力。
既然是差就会有一个减数和被减数的关系，被减数是战略意图，也就是愿景和目标，讲的是企业想达到怎样的高度。
减数就是实际取得的市场结果，未来的战略目标减去今天的市场结果得到的差，就是面向未来所需关闭的差距。
所有这些改变的动力都源自于对现状的不满。
BLM 模型是一个循环，每一个活动都要看能否关闭差距，如果所有关键活动结束了关闭不了业绩差距，就要从市场洞察开始进行重新审视。
BLM 非常强调领导层要亲自参与，领导能否定义清晰的战略方向，能否激励大家向高绩效的目标而努力，对 BLM 的执行结果有至关重要的作用。
最下层的价值观模块，战略就是选择，选择虽然有很多表面的判断标准，什么投资回报率、资源投入、风险大小等，但选择的底线是你的价值观。
二、战略是由问题激发的BLM 模型从战略意图、差距分析、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化、领导力及价值观等几个方面进行战略制定、调整及执行跟踪。
华为从ibm引进的BLM模型
IBM Global Business Services
讨论 1
– 差距分析
有哪些业绩差距? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要，为什么？ 形成差距的主要原因是什么？ 讨论目标 面向未来3-5年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距
练习 1
– 差距分析
差距类别：
差距描述：
形成差距的主要原因：
负责人：
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IBM业务领先模型-战略
领导力
战略
市场洞察 战略意图 业务设计
执行
氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织
市场结果
执行的跟踪
逻辑的力量
自上而下实施
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IBM Global Business Services
IBM业务领先模型
领导力
战略
市场洞察
执行
氛围与文化 关键任务 相互依赖关系 人才
业绩
市场结果
正式组织
战略意图
业务设计
差距
创新焦点
价值观
机会
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业绩差距和机会差距的例子
业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下 降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了
5%的市场份额。每一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要
谢宁老师万字长文：华为业务领先模型BLM介绍及其与华为战略解码BEM、华为开发战略到执行DSTE的异同
万字长文：华为业务领先模型BLM介绍及其与华为战略解码BEM、华为开发战略到执行DSTE的异同一、业务领先模型BLM是什么？战略解码是什么？华为任正非在2017年的公司战略务虚会讲到战略管理要做到“方向要大致正确，组织要充满活力”。
那么，华为公司是怎样做到的？其实就是依靠华为的DSTE开发战略到执行管理体系（BLM战略规划、BEM战略解码等）来保障的。
——我们始终坚持为客户创造价值的正确方向，持续激发组织活力。
战略执行要闭环，…。
下放业务经营权，让听得到炮声的人来指挥战斗。
以责任贡献分配价值，以愿景使命提升队伍精神追求，加快对做出突出贡献的人才破格提拔。
——任正非在公司战略务虚会上的讲话BLM是企业中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。
它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等8+2个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。
当然，上面的内容是业务领先模型BLM的通常定义。
作为经历华为战略管理实践和给企业战略管理咨询项目辅导的顾问，谢宁老师认为BLM是一个非常优秀的战略管理框架，建议企业充分学习和理解，并实践落地。
但是，从战略解码、战略落地效果看，仅仅依靠业务领先模型BLM是不足的，这也是华为公司为什么在2011年从三星集团借鉴BEM(Business strategy Execution Model业务战略执行力模型)的原由。
当然了，谢宁老师同时认为，业务战略执行力模型BEM没有涵盖战略解码的全部方法论这个结论是谢宁老师经过华为战略管理实践、国内多个企业战略管理咨询项目辅导和对比多种战略解码方法论之后得出的。
既是实战之谈，又是跟谢宁老师对战略解码的定义有关。
战略解码是什么？不是什么？谢宁老师认为，战略解码是通过可视化的方式，将企业的战略转化为部门及全体员工（含总经理、副总、一级/二级部门负责人及基层员工）可理解、可执行的行为的过程，并且清晰定义绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致。
你是否知道运用BLM原理进行战略设计，看看华为是怎么做的！
你是否知道运⽤BLM原理进⾏战略设计，看看华为是怎么做的！战略管理：BLM原理与应⽤·Business Leadership Model是⼀个中⾼层⽤于战略制定与执⾏联接的⼯具与框架，它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、⼈才、氛围与⽂化以及领导⼒与价值观等各个⽅⾯帮助管理层在企业战略制定与执⾏的过程中进⾏系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执⾏跟踪。
运⽤BLM原理战略设计要经过：市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计这四个⽅⾯领导⼒是根本·战略思维能⼒是⾼层管理着必备的⼀种能⼒·⾼层管理者的领导⼒培养是通过领导他们的⾼层团队进⾏战略问题和机会的洞察与设计以及项⽬的执⾏来实现·⾼层管理者对业务结果负责，因此⾼管层必须亲⾃领导战略设计与执⾏。
通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可⾏的。
价值观是基础·价值观：成就客户、艰苦奋⽃、⾃我批评、开放进取、⾄诚守信、团队合作·作为业务和战略⾸要责任⼈的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保华为价值观是⽇常执⾏中的⼀部分·华为价值观是我们决策与⾏动的基本准则01战略意图组织机构的⽅向和最终⽬标，与公司的战略重点相⼀致02市场洞察了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险⽬标是：解释市场上正在发⽣什么以及这些改变对公司来说意味着什么03创新焦点1、未来业务组合2、创新模式3、资源利⽤·进⾏与市场同步的探索与实验·从⼴泛的资源中过滤想法，通过试点和深⼊市场的实验探索新想法，谨慎地进⾏投资和处理资源，以应对⾏业的变化04业务设计05战略制定业绩差距与机会差距 – 我们在哪⾥？战略是由不满意/不满⾜激发的1、业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的⼀种量化的陈述2、机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的⼀种量化评估3、业绩差距常常可以通过⾼效的执⾏填补，并且不需要改变业务设计4、填补⼀个机会差距却需要有新的业务设计06战略制定战略意图——我们要去哪⾥？1、愿景2、战略⽬标3、业务⽬标·组织机构的⽅向和最终⽬标 ·与公司的战略重点相⼀致 ·体现竞争优势07战略制定战略制定的落脚点是业务设计02业务设计是迈向执⾏的关键创造⼀个新的业务设计对市场的洞察⼒这个业务设计所依赖的客户⾓度和经济上的假设是什么？这些假设还成⽴吗？什么可能使它们改变？客户最优先考虑的是什么？它们⼜是怎样在改变？正在发⽣的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？是什么将你和你的竞争对⼿的业务设计区分开来？战略意图这个业务设计是否提升了公司的战略重点创新焦点新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的审计可以满⾜下⼀轮的客户重点？创新对于客户以及公司的成功是否⾄关重要？对能⼒的要求我们是否建⽴在现有能⼒上？能否获得所要的新能⼒？我们有能⼒管理潜在的风险吗？运⽤BLM原理战略执⾏要经过：氛围与⽂化、关键任务、⼈才、正式组织这四个⽅⾯执⾏关键任务·⽀持业务设计、尤其是价值主张的实现·可将关键运作流程的设计与落实包括在内·是连接战略与执⾏的轴⼼点·是执⾏的其它部分的基础执⾏正式组织⽀持关键业务的执⾏，包括·组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享·组织规模：编制、层级、区域布局等是否能⽀持组织能⼒ ·组织绩效：如何评价和激励组织与个⼈不断改进⽬的是便于经理指导、控制和激励个⼈和集体去完成团队的重要任务执⾏⼈才1. 关键岗位识别2. 关键岗位⼈才满⾜程度3. ⼈才的获取与持续发挥作⽤执⾏氛围与⽂化1. ⽂化——⾏为规范2. 氛围——对⼯作环境的感知核⼼价值观传承⼯作氛围营造⼲部品德管理执⾏战略执⾏要点1、根据业务设计的要求重新全⾯思考调整影响执⾏的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，⽽是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展；2、如何有效传承现有的核⼼价值观？基于共同的核⼼价值观，如何在不同产业、区域建⽴适应产业或当地特点的⼯作氛围？3、新的业务设计将要求对组织现有能⼒和价值⽹络中合作伙伴⽀依赖程度重新进⾏评估4、⽀撑业务战略执⾏需要什么样的组织形态、组织规模和组织绩效评价体系？5、从客户⾓度看，增加价值所需的具体任务有哪些？与价值⽹络中合作伙伴的合作关系有哪些？风险是否被恰当的评估和管理？6、⽀撑业务需要哪些关键岗位？如何通过有效的⼈管理来满⾜岗位需求？7、当任何⼀个因素较弱或缺乏⼀致性时，与预期⽬标的差距就可能出现？华为帝国之所以强⼤，除了他强⼤的价值观、艰苦奋⽃的精神、优秀卓越⼈才，还有就是科学的管理体系，我们从⼀个战略决策就可以看到它的严谨与认真，⽽这个战略决策在华为可能只是⼀个项⽬的启动，⼀个区域的开发，在科学的管理⽅式下，要思考的内容如此之多，本⽂是参考HRBP的⼯作⼿册，也就是说，他不是战略层的⾏为守则，⽽是⼈⼒资源部要提供的战略决策⼯具，要为决策层把⼯具放好，执⾏内容还需要HRBP根据⼯作⼿册，进⼀步推动。
华为曾运用的BLM模型简介
华为曾运用的BLM模型简介BLM（Business Leadership Model）是一个曾经运用于IBM公司中高层的战略制定与执行的方法，它实质是一种战略规划和执行的工具，也有称其为“业务领先模型”。
BLM模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面，帮助企业中高层管理者在企业战略规划制定与执行的过程中，通过整体的思考、周密的步骤、详尽务实的分析，实现企业内外部资源的有效配置，并切实执行目标，及时跟踪反馈结果，从而提升组织的业务价值。
为什么会介绍这个模型呢？主要原因是因为这个模型曾经被华为从IBM引进并被成功运用，促进华为在业绩上达成了一个又一个高峰，次要原因是笔者在多年的咨询工作中，曾经运用过一次（客户要求使用这套工具和方法为其公司制订战略规划）。
所以，对该模型留下了深刻的印象，觉得有必要把它作为一个工具方法论再次介绍一下，供更多的人了解和参考。
BLM模型创立于20多年前。
上世纪90年代，IBM遭遇了亏损极高的历史低谷期，在危急关头，职业经理人郭士纳作为CEO开始寻求变革，强调战略目标的执行，经过模索及与高校商学院的密切合作，共创了这个模型，加上后任CEO彭明盛特别强调价值观的重要性，并在IBM内部发起相关讨论，2003年，价值观加入BLM模型，作为重要底座固定下来，自此，这个模型得以完善，成为今天大家看到的样子。
BLM模型从创立到完善，历时经过了七年。
在打磨和运用的过程中，IBM要求公司所有中高层管理者都必须充分掌握BLM这个模型工具和方法，因为只有中高层深刻了解和把握这个模型的所有要素，才能带领团队更好地落地执行。
图：BLM模型图（资料来源：网络公开资料）作为找问题细规划强执行的一个工具和方法，BLM模型的大力推行与运用，带给了当时IBM很大的业务价值，使其从没落又重现辉煌。
后来华为通过向IBM咨询，进行全套引进并长期深度学习，也带给华为一系列的成功。
业务领先模型(BLM模型)-华为引入的年度规划思路
氛围与文化
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
差距
战略
领导力
价值观
考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系
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内部的互相依赖关系 供应商（与交易相关的同盟者） 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区/团体 影响者
对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？ 在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关系
产品/业务创新的组合，未来长期增长的机会点
管理重点与指标
近期的利润表现与现金流 利润 （收入/支出） ROIC 生产效率
收入的增长和投资回报 收入增长 新客户/关键客户获取 市场份额增长 预期收益，净现值
回报的多少和成功的可能性 项目进展关键里程碑 机会点的数量和回报评估 从创意到商用的成功概率
产品, 服务和市场创新 应用于聚焦客户和进入市场领域
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定的落脚点 始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。
增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3)，资源有效投入 探索新想法，谨慎进行投资和处理资源，以及Ambidextrous组织，应对行业的变化，确保业务的健康增长
差距
选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是 在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？ 快速增长市场
借助BLM模型做好高效人才供应链的人才规划
借助BLM模型做好高效人才供应链的人才规划互联网时代的市场环境、人才市场和企业战略处在不断的变化中，建设高效人才供应链构建全面人才管理体系，提升人才的效用并保持低库存、均衡的人才供给，实现组织能力的提升，已成为越来越多的行业领先企业的共识。
依据人才供应链TSC-6T管理模型，6步打造高效人才供应链，须做好人才标准、人才盘点、人才规划、人才培养、人才供给、人才效能六个关键步骤。
人才规划是其中的引擎，是一个重要的发力点。
高效人才供应链管理观点认为，怎样提升人才需求预测的准确性、怎样的供给模式能跟上快速变化的要求是引入人才供应链JIT供给思想做人才规划首先需要考虑的，这就要求人才规划基于企业战略目标和业务牵引机制，做好长短期相结合的战略性人才规划，人才规划实现的结果与业务战略的发展相匹配，同时选择合适的渠道和方式，降低人才成本，提升人才使用效率。
其中的关键在于HRBP或业务部门领导真正的参与到人才规划中来，怎样实现业务部门、HRBP的真正参与？BLM业务领先模型是有效的工具，帮助我们来实现。
BLM业务领先模型（见下图）做为一套完整的战略规划的方法论，源于IBM，BLM有力地连接战略到执行，有用有效，是高效人才供应链的授课中被大家普遍认可和学习应用的实用工具。
在国内，华为公司花3000万引进BLM，用友、金蝶等公司在战略制定时广泛运用，极大地提升了战略到执行的力量，在构建组织效能上收效显著。
BLM能帮助我们解决什么问题？第一、战略到执行的力量。
BLM包括领导力、战略、执行、价值观四个重要组成，领导力是驱动，价值观是文化的核心。
战略和执行是两个实操的重点内容，其中战略包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计；执行包括关键任务、正式组织、人才、氛围与文化。
直观地看，它其实就是一张架构清晰的流程图，分开看其中的八个部分的内容，好象并没有什么特别，这些我们日常都在做，但它的威力和价值其一表现在组合，即逻辑的力量。
【专业人士必看】 BLM模型的各模块的自检自查的逻辑与问题
BLM模型的起源及在华为的应用（一）BLM模型的起源：IBM 的战略领导力论坛业务领导力模型（Business Leadership Model，BLM）起源的真实的背景是IBM作为早期计算机行业的霸主，面临来自细分领域的新锐竞争对手的蚕食，在90年代遇到了巨大的生产和发展的挑战，郭士纳临危受命，出任IBM掌门人，重整旗鼓，来带领IBM走出危机，走向下一个辉煌。
郭士纳出身于麦肯锡，出任IBM掌门人后第一件事就是重新思考IBM的战略定位，从卖产品到卖服务，将IBM定位为系统解决方案提供商。
为落实这一战略构想，就需要提升团队战略思维和战略领导力，于是责成战略部门和哈佛商学院联合研发一个战略领导力工具，经集中各方专家的智慧后，形成业务领导力模型（Business Leadership Model，BLM）。
这个模型将领导力、战略规划和战略执行整合为一个完整的逻辑框架，具体的应用场景是从2000年开始按季度召开“战略领导力论坛”，每季度的论坛持续4天，分为4-6个小组。
第1天高级领导人从全球各地飞到会议地报到，晚上从“差距分析”讨论开始第一项议程；第2天全天，基于差距分析，进行下一季度的战略规划，包括下季度的战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计；第3天全天，基于战略规划，回答如何进行战略执行，即明确下季度的3-5项关键任务，以及配套的如何进行组织架构的调整、如何进行人才队伍的调整、如何进行文化氛围的塑造，第3天的核心是进行以上任务、组织、人才、文化4个要素的内部一致性的根本原因分析。
第4天上午根据根因分析确定下季度行动计划，下午散会。
一个季度一次，持续迭代，持续提升。
“战略领导力论坛”不仅仅是战略制定的过程，更是一个战略对齐的过程，提升高层领导力的过程。
通过驱动更广层面的对话，达成共识并确定行动计划的过程，逐步培养起了高管层的领导力。
可以说，BLM的深入应用是郭士纳成功带领IBM重回巅峰的重要法宝。
（二）2006年华为引入BLM华为在请IBM基本完成IPD（集成产品开发）咨询项目后，亟需提升各级干部的战略思维能力和领导力，于是继续和IBM合作，斥资3000万开展“ILD关键领导人才发展”的领导力发展体系建设管理咨询项目，其中ILD是“集成领导力发展”的缩写。
解析经典战略工具——BLM业务领先模型
解析经典战略工具——BLM业务领先模型目录一、先导语：华为为何要学习BLM（业务领先模型） (1)二、什么是BLM（业务领先模型） (3)1、找到企业领先的起点-差距 (5)1.1：差距的定义及对企业发展的意义 (5)1.2 如何识别业绩与机会差距 (6)1.3 造成差距的根因分析 (8)2、领先的战略：意图 (9)2.1 战略意图的内涵 (13)3、领先的战略：市场洞察 (14)4、领先的战略：创新焦点 (18)5、领先的战略：业务设计 (22)5.1 业务设计的完整内涵 (22)5.2 创新以客户为中心的业务设计 (27)5.3 业务设计创新对执行体系的影响 (28)6、领先的执行：关键任务 (29)6.1 力出一孔：识别关键任务 (29)6.2 识别关键任务的方法 (31)6.3 关键任务的准确表述 (33)7、领先的执行：正式组织 (34)7.1 正式组织的内涵 (34)7.2 检查正式组织与关键任务的一致性 (36)7.3 管理组织的惯性 (37)8、领先的执行：人才 (39)8.1 影响战略落地的关键岗位识别 (40)8.2 人才队伍盘点 (41)8.3 人才战略制定 (44)9、领先的执行－氛围和文化 (46)9.1 文化氛围对企业绩效的影响 (47)9.2 闻出团队“味道”（氛围）的方法 (48)9.3 调控氛围的杠杆 (50)10、领先之魂－领导力与价值观 (51)10.1 影响企业成长的暗线 (52)10.2 领导力的进化与蜕变 (52)10.3 价值观的传承与创新 (54)10.4业务领先模型总结 (54)三、总结-如何学到BLM（业务领先模型）的精髓 (57)一、先导语：华为为何要学习BLM（业务领先模型）你好，欢迎收听《解析经典战略工具——BLM业务领先模型》。
我是柏翔，我在管理咨询行业已经有超过20年的实践经验，曾经在IBM负责人力资本管理和领导力咨询业务，很早就开始带领IBM的咨询和专家团队，将BLM业务领先模型导入给包括华为在内的许多大型企业。
追本溯源BLM模型究竟从何而来？
追本溯源BLM模型究竟从何而来？作为将BLM业务领先模型引入华为的IBM原创咨询团队（万为瞻卓创始合伙人柏翔先生是2007年将BLM模型引入华为的策划者），我们对BLM的实践和应用已超过十余年。
在过去的十年中，我们将BLM业务领先模型引入到了几十家企业。
我们非常欣喜地看到越来越多怀抱着争先意愿的中国企业，在扎扎实实地学习和实践BLM模型。
而随着实践的深入，反过来也促进了我们不断更新对BLM模型更深度的认知，以及它如何更好地与中国企业的实际相结合，并用更新的认知去赋能更多的优秀企业。
这是万为瞻卓十年如一日地坚持实践BLM模型的最大动力所在。
是谁捧红了BLMIBM创造了BLM业务领先模型，但BLM模型在中国真正的成名，却是因为华为。
2017年，在向IBM拜师的第20个年头，华为营收达到925亿美金，超越了IBM的791亿美金，登顶了珠峰。
在此之前的五年，华为已经超越了爱立信，成为全球最大的电信设备制造商。
一时间，大家纷纷开始学习华为经验，其中就包括相传华为花了3000万从IBM引进的BLM业务领先模型。
其实3000万买一个模型的说法是不准确的，华为引入BLM的缘由，最初与战略一词也并无关系。
2007年，在向IBM拜师的第9个年头，华为的孙亚芳董事长找到IBM，希望IBM帮助华为建立领导力发展体系。
万为瞻卓创始合伙人柏翔先生彼时正是IBM大中华区人力资本咨询团队的负责人，承接了这个项目。
在和项目负责人陈海燕策划方案的时候，柏翔先生便坚定地认为体系建立必须要应用导向和结果导向，而领导力发展体系落地的关键点则是以BLM作为基本框架，引导华为国家代表向国家总经理的转身。
为什么这么说？这与华为当时的发展背景息息相关。
当时的华为正处在国际化的大发展时期，遍地都是往前冲的销售战士，国家代表（国家总经理）长期处在大销售的角色上，但这与华为在当地建立自己的品牌、筹划与整合资源、成为被当地认可的企业公民，其实差距不小。
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干货：华为花3000万引进的BLM模型
2015-01-23hrclub小编HR实名俱乐部
小编：什么是BLM？就是传说中的"业务领先模型"。
这个干嘛用的？推荐看PPT。
如果看得不解渴，欢迎到华为专场训练营线下交流。
组稿编辑：HR实名俱乐部
今天先看文字，然后再看PPT，因为图太多，需要慢慢载入。
1IBM的BLM简介
IBM的“业务领先模型”（BLM,Business Leadership Model）是一个完整的战略规划方法论。
这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。
后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的
战略规划方法。
业务领导模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是
由企业的领导力来驱动。
下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的
战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行
不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。
2BLM八个黄金准则
BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是
战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式
组织等。
第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。
好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目
标的表达，这是战略规划的第一步。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和
企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来
的影响。
IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深
刻洞察：即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回的IT行业的中心。
第三，把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。
好的创
新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。
第四，战略思考要归结到业务设计中。
即要判断如何利用企业内部现有的资源，创
造可持续的战略控制点。
好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否
建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。
第五，关键任务的设定统领执行的细节。
关键任务是联接战略与执行的轴线点，给
出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。
第六，正式组织是执行的保障。
在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。
同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。
否则执行的结
果往往会大打折扣。
第七，人才要有相应的技能去完成战略的执行。
包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。
第八，氛围与文化。
常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，
在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、
共享的氛围和文化。
3华为为何引入BLM模型
提问：人力资源工作如何更好地支撑业务战略？如何解决业务管理与人力资源管理
两张皮的问题？
李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是缺失的。
而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。
唯一参与的是，有时候在业务
战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就行了。
（小编注：
李山林系华为人力资源委员会委员，也是华为引入HRBP体系的功勋）
在销服体系和IBM合作领导力项目的时候，IBM给华为介绍过BLM模型（业务领先模型Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的VDBD模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。
这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。
要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化
和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？当我们看到这
个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资
源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。
人力资源工作产生效果需要时间，需要前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理的需
求，主动和业务需求对接，主动思考如何保证战略有效实施。
举个例子，关于研发人员结构的问题，以前我们一直说，华为员工的平均年龄是27岁左右，20多年一直是这样的，因为公司发展很快，不断吸收新鲜血液。
但在2009年我们做推演，如果不对人员结构进行有效的管理，这个平衡就会很快
被打破，并且这是不可逆的，5年之后研发人员的平均年龄达到30岁，再过8年，平均年龄达到35岁。
2009年公司招聘还强调招15级及以上的。
但一般来讲，软件工程师编码的黄金时
期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要经验丰富的人员
编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。
如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。
我们就建议公司调整招聘策略，对软件工程师，加大对应届生的招聘，以及优秀本
科生的招聘。
不仅要对人员的数量和质量进行管理，还要对人员结构和成本进行有
效管理。
战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体来看，业
务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑业务战
略的实施。
人力资源管理和业务管理就不再是割裂的两张皮了，现在战略制定，HR不再是可有可无，在战略执行环节HRBP是引导员，成为主力。
业务部门做80X规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在各部门推行。
后来公司固化在战略管理流程中。
好了，直接看PPT吧。
小编：看累了吧，想要完整版PPT？成为我们“铁杆粉丝”就ok了，在“阅读全文”有介绍。
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