绩效管理系统的模块研究与改善
绩效考核的不足及改善方法
员工绩效考评存在的问题与对策摘要：随着企业经营成本的不断增加，市场竞争的日趋激励，以及战略人力资源的发展，员工绩效考评在企业中起着越来越重要的作用，成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段。
虽然许多企业已经建立了绩效考核体系，并得以实施，但达到良好效果的并不多。
相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是比比皆是。
本文通过对员工绩效考核存在的问题进行总结与分析，并进一步提出解决这些问题的对策，以期促进员工绩效考核体系的完善。
关键词：绩效考核；考核标准；考评方法绩效考核在人力资源管理职能系统中处于非常重要的地位。
人力资源管理最直接、最主要的目标是提高员工的工作绩效，而考评结果正是对这一核心目标的最直接体现。
因此，设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的员工绩效考核体系，并不断发现问题，总结经验，探索解决之道，促进这套体系持续改进与完善，是人力资源管理中的一项核心工作。
一、员工绩效考评存在的问题(一)部门长对绩效考核的重视程度不够。
虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。
很多部门长语言上很重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故业务繁忙而无暇顾及，直到考核周期快结束时才“重视考核”，根据一些主观打分拍脑袋而定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自参与推进。
而这样的考核，其效果可想而知。
(二)考评标准不合理，不明确，不规范。
第一，指标设定及权重分配不合理。
许多部门为了保护部门利益，故意将一些无关紧要的目标作为部门人员的KPI进行考核，并在权重方面予以倾斜，导致部门绩效目标极易达成。
第二，目标值设定不合理。
很多公司在设定目标值的时候，要么定得太低，要么定得太高，要么变更太快，未充分参考历史数据。
第三，数据统计方法不合理。
比如：某制造型企业生产部门的KPI指标之一是“产品的不良率≤1%”，其统计的不良品仅包括自己部门检查出来的不良品，并未包括部门流出的不良品，以及自己部门返工的不良品。
医院管理中绩效考核管理系统构建
医院管理中绩效考核管理系统构建一、绩效考核管理系统构建在医院管理中的重要性分析绩效考核管理系统在医院管理中是极为重要的，其对于医疗服务的完善、医护人员素质的提高以及医院的整体效益都有着至关重要的影响。
医院是一个庞大的组织，其中包括医生、护士、管理人员等各个层级的人员，对于他们的工作绩效的评估及管理就显得尤为必要。
基于此，构建绩效考核管理系统旨在通过数据分析、绩效评估、奖惩措施等手段，推动医院工作的提升以及实现管理方面的优化。
首先，绩效考核管理系统有助于提升医疗服务的质量。
通过对医护人员工作绩效的评估，可以发现他们工作中存在的问题。
对于存在问题的医护人员可进行相关培训与指导，提升其工作水平，从而从源头上提升医疗服务的品质。
其次，绩效考核管理系统有利于医护人员素质的提升。
医护人员的工作绩效与其工作能力、态度、工作热情等息息相关。
对于优秀的工作人员可以及时进行表扬和奖励，激励医护人员更加努力地工作。
相信医护人员们也会因此更珍惜工作机会，更加尽心尽力地为患者服务，由此而提升整个医院的工作效率和素质。
最后，绩效考核管理系统可以推动医院整体效益的提升。
通过对医院内部的工作绩效进行评估，对于工作效率低下、管理混乱的部分可以及时进行整顿与改善，提升了医院的运营效率，更好地为社会公众服务。
同时，针对通过优化管理以及整体效率的提升，医院的经济效益也能够更好的保证，达到更为长远的发展目标。
综上所述，绩效考核管理系统的构建对于医院管理有着至关重要的意义，其可以提升医疗服务的质量、医护人员素质的提升以及医院整体效益的提升，实现了对医院管理的优化。
二、绩效考核管理系统构建的实施流程分析绩效考核管理系统的构建，需要按照严谨的流程方式去实施。
具体而言，分以下几个步骤。
第一步、确定构建意义确定构建绩效考核管理系统的意义，即需要对于其所推动的目标及效益所在进行明确界定。
仅有很清晰地认识到构建绩效考核管理系统所解决的具体问题及其解决思路，才能更好地推进其后续实施工作。
绩效管理现状与对策研究报告
绩效管理现状与对策研究报告公司的绩效管理是其长期成功的关键。
通过合理的绩效评估，可以促进员工的工作动力和工作积极性，实现公司的全面发展和长远利益。
但是，目前许多公司的绩效管理存在各种问题。
本文将介绍绩效管理的现状，并提出针对这些问题的解决方案。
一、绩效管理现状（一）绩效管理的局限性在大多数公司中，绩效管理主要是通过年度绩效考核来实现的。
但是，这种方法有其局限性。
首先，年度绩效考核只能反映员工一年的工作情况，不能反映员工的长期表现。
其次，员工的绩效评估往往是由直接上级进行的，可能导致评估结果受到主观因素的影响，缺少客观性。
（二）目标管理的不足目标管理是一种以目标为导向的管理方法。
但是，这种方法并不总是有效。
许多公司设置的目标过于宏大或缺乏实效性。
此外，目标与员工工作任务之间的关系不够明确，可能导致员工在目标实现方面缺乏动力。
（三）缺乏有效的反馈机制绩效管理需要不断的反馈机制来促进员工积极性和工作动力。
但是，很多公司没有建立有效的反馈机制，员工对于绩效管理缺乏充分的反馈。
这导致员工在工作中无法及时地了解自己的表现，并根据反馈进行调整。
二、绩效管理的对策（一）改善绩效评估制度公司可以改善绩效评估制度，例如增加对员工表现的更多考查周期，或者改变评估方式，从以年度为单位的考核改为以季度、月度为单位的考核。
并且，对于绩效评估来说，应该依据目标、行为和职业素养这几个方面进行评估，提高评估的客观性。
（二）建立清晰的目标管理公司可以建立清晰的目标管理，针对具体的业务任务制定实际可达的目标。
这将有助于明确员工应该完成的任务，并为员工提供根据自身进展来对比和评估自己的机会。
这种目标管理不仅能为员工明确目标，而且可以提高员工的工作动机和积极性。
（三）建立及时有效的反馈机制公司可以建立及时有效的反馈机制，鼓励员工发表意见和想法。
与此同时，领导和管理人员应该为其下属提供定期的反馈，帮助他们了解自己的表现和能力，并根据反馈进行有效的改进。
绩效管理系统问题简析
绩效管理系统问题简析作者：潘力来源：《城市建设理论研究》2013年第21期摘要：本文根据作者在企业多年从事绩效管理的实践，对绩效管理体系常见的问题进行了剖析，理清绩效管理的思路，并有针对性地提出解决对策。
关键词：绩效管理系统问题解析 Abstract: This paper is according to the practice of the author in the performance management in the enterprise for many years. It is common to the performance management system problems, clear performance management thinking, and puts forward some countermeasures.Key words: performance management; system analysis;中图分类号：C94 文献标识码：A文章编号：科学有效的绩效管理能够激发员工的工作潜能和绩效，促进组织长短期目标的完成；而无效的绩效管理不仅不能导出良好的组织和个人绩效结果，还会带给企业很多负面影响。
本文将对绩效管理在各个环节存在的主要问题和常见问题逐一进行解析。
一、绩效管理基础方面的问题这类问题是最容易被忽视的问题,也是最难解决的问题。
很多人在实施绩效管理之前往往忽视对绩效管理基础方面的评估工作，建立的绩效管理体系肯定不能与企业实际情况相匹配。
即便是考核出现了很多问题，仍不没有意识到问题的所在，而是不断在考核方案上下工夫。
可以说这种做法并没有找到问题的真正原因所在。
（一）组织内部的责任体系不健全没有责任体系就谈不上对绩效的管理，组织内部是否形成了良好的责任体系是推行绩效考核的第一基础。
这体现在部门职责划分是否清晰、岗位职责界定是否清晰完备、岗位纵向横向关系是否明确等方面。
国有企业绩效管理系统的现状及对策研究
国有企业绩效管理系统的现状及对策研究摘要：本文通过对国有企业——南京某装备公司绩效管理系统的调研，得出当前切实做好国有企业的进一步改革，建立和完善国有企业的绩效管理系统是至关重要的。
以系统的观点分析绩效管理在具体实施中存在的问题和不足之处，进而根据企业的特点来给出存在问题的对策。
关健词：国有企业；绩效管理系统；问题；对策中图分类号：f279.23 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2011）09-0035-02一、国有企业绩效管理系统现状分析在现实生活中，尽管几乎所有的国有企业每年都在进行着某种形式的绩效管理，但真正能够充分实现绩效管理的理论价值的系统并不多见，就南京某装备公司来说，由于领导对绩效管理系统不够重视，由于计划经济的惯性，经营者往往认为计划和管理是领导干部的事，员工只要努力工作就可以了。
同时他们还认为如果细化绩效管理系统，可能会引起上下级之间的对抗，因而经营者不赞成详尽的人事考核。
即使建立了绩效管理系统，经营者也因固于集权式领导而不肯授权，不愿将结果作多方面的应用。
他们对绩效管理系统的认识不足，不能够将其作为管理职能的强大作用。
由于中上层管理者对绩效管理系统的真正实施缺乏支持，使得绩效管理系统效能不显著，主要存在以下的问题：(一)绩效管理系统不完整1.绩效管理系统仅仅是绩效评估和工资测算挂钩谈到绩效管理系统，南京某装备公司(以下称某公司)的领导首先想到的是绩效考评和工资挂钩。
见某公司绩效考核简介：某公司从2000年开始实行绩效考核的，机构设置为七部一室，六个车间，两个分公司，综合管理部的人力资源室负责对各部门、各岗位进行绩效考核。
公司有223个岗位1200多个员工，实行岗位工资与全公司销售收入、利润及所在部门分解指标完成业绩挂钩的绩效工资考核制度。
首先，成立了以党委书记为组长、总会计师为副组长的绩效考核班子，对各岗位的人员能力要求进行确定，再进行一系列制度、参数的确定。
如：各岗位对效益影响权数的确定；各岗位劳力劳心程度系数的确定；各岗位工作环境系数的确定……。
基于KPI+BSC的企业绩效管理系统研究
分解 出来 的指标 间也 有 明显 逻辑 关系 ； Ｋ Ｐ Ｉ 侧 重 于
分 析和 寻找影 响企 业 总 目标 实 现 的 主要 控 制 绩效
因素 ， 且 不 同的主 要控制 因素 分解 的指标之 间没 有 明显 的逻 辑 关 系 Ｊ 。因 此 ， 有 研 究 表 明将 各 维 度 之 间具 有 因果 关 系 的 Ｂ Ｓ Ｃ与 Ｋ Ｐ Ｉ 结合 起来 使 用 更 具实践 意义 。 具 体操作 是将 Ｂ Ｓ Ｃ的４ 个 不 同维 度
门话题 ， 被 广泛认 可 ， 其 思 想 和 方法 也 正 在 被世 界 范 围 内众 多 的企业 所 采 用 。进 入 ２ ｌ 世 纪 以后 ， 在发 达 国家 ， 绩 效管 理 已经 形成相 对完 整 的理 论体 系， 在企业 中也 得 到 了广 泛 的 推 广应 用 ， 并 取 得 了
显 著成效 。 在国内， 近年来 我 国越 来越 多 的企业管 理者 已
持 续改进 发挥应 有 的作用 。另一 方 面 ， 随着 信息技
术 的迅 速发展 ， 企 业 信息 化 的 进 程不 断 加 快 ， 如何
利用信 息技术 对企 业绩效 管理形 成有 效支 撑 ， 也 是 企业绩 效管 理实践 中亟 待解决 的 问题 。
１ Ｋ Ｐ Ｉ ＋Ｂ Ｓ Ｃ的整 合 流 程
目前 世 界范 围内被 广 泛谈 论 和应 用 的绩 效 管
经认 识 到绩效 管理 的重要性 ， 也 做 了一些有 益 的尝 试 。 目前 ， 我 国理论 界对西 方绩 效管 理 的一 些常 用 方法 ， 如关 键 业 绩指 标 （ Ｋ ｅ ｙ Ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍａ ｎ ｃ ｅ Ｉ ｎ ｄ ｉ ｃ ａ ｔ ｏ ｒ ， Ｋ Ｐ Ｉ ） 、 平衡计 分 卡 （ Ｂ ａ ｌ ａ ｎ ｃ ｅ ｄ Ｓ ｃ ｏ ｒ ｅ Ｃ ａ ｒ ｄ ， Ｂ Ｓ Ｃ） 等 的
公司绩效管理问题及对策研究开题报告范文
公司绩效管理问题及对策研究开题报告范文1. 引言1.1 概述在当今竞争激烈的商业环境中，公司绩效管理成为了每个组织关注的重点。
良好的绩效管理系统能够帮助企业实现目标、提高效率和竞争力，并促进员工发展和满意度。
然而，许多公司在实施绩效管理过程中仍然面临一系列问题和挑战。
本文旨在研究公司绩效管理问题以及对策，从而提供解决方案和建议，帮助组织优化其绩效管理系统。
1.2 文章结构本文分为五个主要部分进行探讨。
首先，引言部分将对整篇文章进行概述，介绍研究的背景和目的。
第二部分将定义和介绍公司绩效管理问题，在此基础上分析常见问题及其原因，并进一步探讨影响因素。
第三部分将介绍相关的理论和方法，并通过案例分析与比较研究提供对策建议。
随后，第四部分将探讨实施公司绩效管理对策所面临的挑战，并提出相应解决方案。
最后，结论部分总结研究发现，并讨论局限性及未来研究的展望。
1.3 目的本文的主要目的是分析和研究公司绩效管理问题，并提供对策和建议。
通过深入探讨常见问题及其原因，以及影响因素，旨在揭示导致公司绩效管理困难的根本原因。
此外，通过案例分析和比较研究，我们将提出改进绩效管理的对策和建议，帮助组织克服挑战并实施有效的绩效管理系统。
最后，本文还将讨论整个研究的局限性，并提出未来研究领域的展望。
以上是引言部分内容，请根据需要进行修改和补充。
2. 公司绩效管理问题2.1 定义和背景介绍:公司绩效管理是指通过制定明确的目标、确定合适的评估指标和采取有效的管理措施来评估和提升组织与个人的工作表现。
在现代商业环境下，公司绩效管理已成为一项关键任务，能够帮助企业提高生产力、增强竞争力并实现可持续发展。
2.2 常见问题及原因分析:在日常运营中，许多公司面临各种绩效管理问题。
以下是一些常见问题及其可能的原因分析：a) 目标设定不明确或模糊：当公司没有明确设定具体、可衡量的目标时，员工往往难以理解所需达到的预期结果，并可能无法正确对其工作进行有效优化。
项目绩效管理存在的问题及解决对策
项目绩效管理存在的问题及解决对策◎胡先梅管理科学通过分析社会公众服务的主要构成，各单位不仅是不可或缺的关键部分，还发挥着不可替代的重要作用。
针对单位项目资金的运行而言，如果缺少科学的绩效管理，则无法保证资金利用的安全性，同时容易导致资金得不到科学配置，久而久之出现资金闲置及浪费的情况。
因此，为了提高单位内部资金利用率，规避资金被挪用等违规问题，应该增强项目绩效管理意识，构建健全的管理体系，不断提高单位综合管理质量，促进单位的有效运营。
一、开展项目绩效管理工作的必要性分析1.有利于强化单位决策合理性。
预算编制工作是单位日常经营管理中的重要构成部分，相关工作人员需要保证各项工作的实效性、合理性。
单位应该立足于落实政府等职能部门推出的预算政策，强化与内部决策工作的融合，做好综合化绩效评估，广泛采纳社会各界给予的合理化建议及意见，强化决策工作的针对性，以防出现随意决策及盲目决策的问题，避免对单位各项工作的开展形成误导，让单位拥有更加明确的发展建设方向。
2.有助于强化资源配置的完善性。
在全面落实单位项目绩效管理工作的前提下，能够提高单位内部流动资金的利用率。
针对项目建设时期进行事前评审，能够为后续的工作提供合理依据，有利于强化事中监督、事后评价的实效性、合理性，突显单位内部资金的实际价值。
此外，通过开展项目绩效管理工作，有利于提高绩效考核效率，准确反映单位的实际预算执行情况，让资金的合理配置得到基础保障。
3.能够突显财政资金使用效益。
针对单位的项目资金管理而言，虽然成本计算相对来说比较简单，但是在一定程度上增加了效益评估的难度。
因此，应该增强预算评价及研究时期的资金使用情况考核意识，准确反映内部资金运行情况，综合考量绩效目标等多元化因素，强化应对措施的科学性、针对性。
此外，需要结合实际情况选择合理的绩效管理方法，让资金运行总体目标管理更加规范化，降低无效预算的发生概率，强化资金运行及投入使用中的实效性，进一步达到提高资金利用率的目的，帮助单位获取更多的资金使用效益，提升经济效益创造水平。
企业绩效管理中绩效沟通存在的问题及对策研究
用。
认 识
绩 效 沟 通 是 绩 效 管 理 的 核 心 ， 是 它 （ ） 效 管理 体 系各环 节 中缺 少 沟通 ， 二 绩 绩效 沟通机 制不 健 全 绩 效管理 过程 中耗 时较长 ， 度较 大 ， 难 同 从 某 石 油 研 究 院 的 调 查 数 据 发 现 ， 时 也 是 最 能 促 进 工 作 进 展 的 环 节 。 因 ４ ％ 的 员工 认 为 上 下 级 之 间 的 工 作 沟 通 此 ， 通 管 理 理 念 的 形 成 也 是 一 个 漫 长 ７ 沟 很 少 。 我 们 对 其 进 行 深 入 访 谈 后 发 现 ， 的 过 程 。 概 括 而 言 ， 从 以 下 两 个 方 面 需 该 公 司 目前 缺 乏 正 式 的 绩 效 沟 通 保 障 制 人 手 ： 度 ， 效 沟 通机 制 也 不健 全 。现 行 绩效 绩 ｌ 加 强 管 理 者 沟 通 意 识 ， 立 良好 、 建 管 理 体 系 四 个 环 节 中 均 缺 乏 沟 通 ， 各 的 企 业 文 化 。 良好 的 企 业 文 化 是 顺 畅 沟 且 将 环 节 之 间相 互 独立 。绩 效计 划 阶段 ， 未 通 的 保 证 。 管 理 者 应 加 强 沟 通 意 识 ， 能 与 下 属 共 同 探 讨 ， 是 由上 级 直 接 下 沟 通 理 念 融 入 到 企 业 文 化 中 去 。 而 达 ‘ 任务 ； 划 绩效 实施 阶段 ， 未能及 时 了 ２ 、从情 感 、人文 角度改 善沟通 ， 提 解 员工的工 作进 展及 查看 员工 的工作 是 升 企 业 凝 聚 力 。 情 感 沟 通 和 人 文 沟 通 能 否 偏 离 目标 ； 效 考 核 和 绩 效 反 馈 阶 段 ， 够 满足员 工 的心理需 求 。充 分的沟通 既 绩 考 核 结 果 反 馈 给 员 工 后 ， 能 与 员 工 一 可 以激励 员工 的工作热情 ， 善管理 ， 未 一 改 从 起 总 结 过 去 取 得 的 成 绩 及 找 出 目前 存 在 而 使 管 理 工 作 更 具 成 效 。 的 不 足 ， 出 下 一 周 期 改 进 的 计 划 。 绩 （ ） 提 二 建立 系统完善 的绩效 沟通机 制 效 管 理 体 系 中 缺 乏 沟 通 的 现 象 普 遍 存 “ 织 管 理 之 父 ”马 克 斯 ・ 伯 提 出 组 韦
企业绩效管理系统的原理、结构与实施研究
于原 先的企 业 。 企业 运作 方式 正从 “ 制造 然后 销售 ” 转变 为 面对 的 问题 其 分析 与求 解 难度 更大 。 “ 获取市 场和 消费者 需求 并快 速 响应 ” 管 理者 如今 有大 量 。
不 同数据 库 的数 据 加 以整 理 ， 企业 在操 作 大量数 据时有 使 了方便 的工具 。 商 业智 能 在 此 基 础 上 ， 提供 了一 整套 基 础设 施 （ 包括
累 的数据 ， 为 企业 提供 了技 术 上的 解决 方案 。Ｂ 通 过进 它 Ｉ
一
企业 绩 效 管 理 系统 Ｂ ＭＳ可 以 说 是 实 现 Ｂ Ｍ 的 平 Ｐ Ｐ 台， Ｉ 技术 与绩 效管 理相 结 合 的产物 。它是 用来 将数 据 是 １ ｒ
一
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概 念
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Ｓ 从 Ｓ 要定 义 什 么是 Ｂ ＭＳ 首 先要 知 道什 么是 企业 绩 效 管 新 阶段 。综合 Ｄ Ｓ的 发展 历程 来看 ， 最初 的 Ｄ Ｓ到如 今 Ｐ 。
业绩 效 。 Ｂ Ｍ 的出现 有其 相应 的背 景 。２ Ｐ １世 纪 的企 业 已不 同
决高层 经 理 的决策 需求 问题 。 同时利 用企 业内部 和外部 它 的 信 息来 支 持 高层 决 策 。与 Ｄ Ｓ要 解 决 的 问题 相 比 ， Ｉ Ｓ ＥＳ （） ３ 商业智 能 Ｂ （ ｕ ｉ ｓ ｔｌｇｎ ｅ 。随着数 据量 的 ＩＢ ｓ ｅｓＩ ｅ ｉｅｃ ） ｎ ｎ ｌ
绩效考核管理系统
摘要随着信息技术的飞速发展和日趋激烈的商业竞争,企业的各项事务处理也逐渐采用科学化现代化的管理。
尤其是对员工的绩效考核，传统的考核存在很多管理者主观的影响。
本论文论述了员工绩效考核系统的开发过程：员工考核系统需求分析、系统功能设计、数据库的设计、系统的实施，重点介绍了系统功能与数据库的设计及系统的实现过程.对系统结构、系统功能设计的流程做了全面而详尽的阐述,然后针对系统的各个功能模块做了具体的分析与研究.通过对系统功能及数据流的分析，得到系统数据库的逻辑结构，并在此基础上完成数据库物理结构的创建，从而实现对各种信息的查询、更新等操作。
本网站采用了B/S体系结构，应用Microsoft公司面向网络的编程技术ASP。
NET和以Microsoft Sql Server作为后台数据库管理系统进行开发.员工绩效考核管理系统将企业管理者从繁琐、无序、低序、低端的工作中解放出来从事核心事务,整体提高了企业管理效率和对信息的可控性，降低管理成本，提高执行力，使管理趋于完善.本文通过分析国内外员工绩效考核事务处理的发展现状，提出了一种利用技术进行开发系统的方案，以期达到功能强大，费用低廉,通用性强,适合我国国情的企业员工考核系统。
文中着重论述了该系统的功能与实现、数据流程与存储、后台管理等。
关键词 :自动化；管理系统;数据库AbstractWith information technology, rapid development and increasingly fierce business competition，companies of the transaction have also been made use of scientific and modern management. Especially for staff assessment，traditional examination there are many managers subjective effects。
绩效管理存在的问题及对策
论文关键词:绩效考核绩效管理问题对策论文摘要：目前国内企业绩效考核体系在系统性、工作分析、考核标准、考评者、考核频度、职业生涯、反馈机制等方面存在问题。
文章分析了产生这些问题的原因，并提出了解决这些问题的对策。
绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子体系(部门、流程、工作团队和员工)的绩效成果能够与组织的战略目标一致，并促使组织战略目标实现的过程。
目前国内企业在绩效管理过程中效果并不甚理想，现就其绩效考核体系中存在的问题及对策作些探讨。
一、目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因（一）存在的问题1.体系缺乏系统性。
绩效有三个层次：组织绩效、部门绩效、员工绩效。
提高企业的核心竞争力，其最终目的就是组织绩效的改进。
组织绩效来源于各部门绩效的整合，而部门绩效又同员工个人的努力分不开的。
因此，这三个层次是一个有机的整体，作为一家企业的绩效考核体系，应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中，实现组织绩效与员工绩效充分结合。
目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核，不利于部门绩效的提高与组织战略目标的实现。
2.没有重视工作分析。
工作分析是绩效考核体系建立的重要环节，进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。
根据组织目标，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。
一旦没有就工作内容做出明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；另外由于各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。
结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。
再者可能造成争权卸责，人员浪费。
由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了有些企业中人浮于事的现象。
关于构建企业绩效管理体系的问题研究
关于构建企业绩效管理体系的问题研究摘要：在设计和实施绩效管理体系的过程中，我们必然会遇到这样或那样的问题，如何应对将决定绩效管理的成败与否。
企业绩效管理作为一项系统工程，绝不仅仅是简单的考核流程，而是一个完善的体系，因此，我们需要用系统的思想来研究如何应用企业绩效管理的方法。
关键词：企业；绩效管理；体系构建一、企业绩效管理体系的相关理论分析1.绩效管理体系的含义。
绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。
它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。
2.绩效管理体系的作用。
绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系。
成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面。
绩效管理是企业内部员工双向交流的机制，也是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程。
同时，企业的绩效管理体系能够更好地为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具。
进行绩效管理，是为了提高组织的绩效.。
一个完善、科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成诸多任务，并实现组织和员工个体的双赢。
二、建立企业绩效管理系统的必要性1.企业绩效评价的不足和绩效管理的有效性。
伴随着经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，一个企业要想在发展过程中取得竞争优势，就必须不断提高其整体绩效。
通过大量的企业实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理，能够促进企业的快速发展。
绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法，是企业竞争力的源泉。
企业通过绩效管理，能够帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。
如何系统性完善绩效考核管理体系
如何系统性完善绩效考核管理体系绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，对于人力资源管理来说是非常重要的。
而绩效考核体系，需要随着企业管理工作的不断深入，适时的进行改进，方能有效地支持企业的整个运营。
现笔者对正在运行的XF项目，从技能、机会、激励、环境等四个方面入手，查找症结所在，为下一步的绩效体系改善做出明确导向。
我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完善。
1、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。
绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。
我们将把各部门、老板以及财务、人力资源部的角色重新进行定位，明确各方的主要工作职责。
要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》，制定《绩效改进管理流程》，以保障绩效计划顺利实施，并形成良性循环。
2、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。
绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。
针对目前XF公司各部门“不给力”的状况，下半年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。
3、加强绩效管理辅导，推动绩效计划扎实有效实施。
绩效管理的关键在于实施。
之前的绩效管理中，我们对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是“很”不好，基本上处于“例行公事”的状态。
下一步我们将从以下三方面来重点整改与完善：(1)强化绩效沟通。
要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈；(2)注重信息收集。
要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；(3)加大干预力度。
要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。
4、完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。
医院绩效评价系统的理论与实践研究
医院绩效评价系统的理论与实践研究1. 引言1.1 研究背景医院绩效评价系统作为医院管理的重要工具，在当前医疗改革和医疗质量提升的背景下，具有越来越重要的作用。
随着医疗服务的日益复杂化和医疗市场的竞争加剧，医院需要面临更多的挑战和压力。
医院绩效评价系统可以帮助医院管理者更好地了解和监控医院的运行状况，提供决策支持和管理指导，促进医院的持续发展和改善服务质量。
当前国内外对医院绩效评价系统的研究还比较薄弱，虽然一些研究针对单一方面进行了深入探讨，但整体系统化的研究仍然较少。
有必要深入研究医院绩效评价系统的理论和实践，探讨其构建和应用，为医院管理提供更有效的指导和支持。
本研究旨在系统分析医院绩效评价系统的概念、构成要素、理论基础、实践应用和案例分析，总结经验教训，为未来的研究和实践提供参考，并对医院绩效评价系统的发展进行展望。
1.2 研究意义医院绩效评价系统作为医疗管理领域的重要工具，对于提升医院的管理水平、优化资源配置、改善服务质量具有重要意义。
首先，医院绩效评价系统可以帮助医院全面了解自身的运营状况和绩效表现，有利于发现存在的问题和瓶颈，及时进行调整和改进。
其次，通过对医院绩效进行评价和比较分析，可以促使医院加强内部管理和提高绩效水平，实现医疗资源的最大化利用。
此外，医院绩效评价系统还可以为患者提供参考，帮助他们选择合适的医疗服务提供者，提高医疗服务的透明度和可靠性。
总之，医院绩效评价系统的建立和应用对于优化医疗服务体系、提高医疗质量、增强医院竞争力具有深远意义。
通过本研究对医院绩效评价系统的理论与实践进行深入探讨，有助于加深对该系统的理解，为医院管理和决策提供有力支持，提升医疗服务水平，推动医疗卫生事业的健康发展。
1.3 研究目的本研究的目的是通过对医院绩效评价系统进行理论与实践研究，探讨该系统在提高医院绩效、优化医疗服务质量、提升医院管理效率等方面的作用和意义。
具体目的包括以下几个方面：1. 分析医院绩效评价系统的概念与特点，深入理解该系统在医院管理中的重要性和必要性。
绩效改善报告：绩效评估结果与改进建议
绩效改善报告：绩效评估结果与改进建议绩效评估是组织管理中的重要环节，可以帮助企业发现问题、优化流程，提高工作效率和绩效。
而绩效改善报告则是对绩效评估结果的总结和分析，旨在为企业提供改进建议和指导。
本篇文章将通过对绩效改善报告的讨论，详细论述绩效评估结果与改进建议的相关内容。
标题一：绩效评估结果概览绩效评估是一项系统性的工作，涉及到各个岗位和部门。
绩效评估结果概览将对整体绩效进行总结和分析，以直观的方式展示组织的绩效状况。
对于评估结果中较为突出的问题，应进行重点分析并提出改进建议。
标题二：识别绩效评估结果中存在的问题通过对绩效评估结果的深入研究，我们发现了一些存在的问题。
例如，某个部门的绩效明显低于其他部门，说明该部门存在管理不善或人员素质不高等问题。
另外，在某些流程中，存在效率低下的情况，影响了整体的绩效水平。
在这个部分，我们将详细分析并得出问题根源。
标题三：改进现有流程绩效改善不能仅仅停留在发现问题的层面，更重要的是提出解决问题的方案。
对于流程效率低下的问题，可以通过优化工作流程来提升绩效。
例如，引入自动化系统或提供培训，以提高员工的工作效率和质量。
同时，与相关部门进行沟通和协作也很重要，以更好地解决流程问题。
标题四：提升员工绩效员工是组织中最重要的资产，其绩效直接影响整体绩效。
通过对员工能力和表现的评估，可以发现并解决绩效问题。
在评估结果中，我们可能会发现某些员工需要培训或提升技能，还可能有些员工没有得到适当的激励或奖励。
通过制定培训计划、建立激励机制等措施，可以提升员工绩效。
标题五：构建绩效管理体系绩效管理不仅仅是一次性的工作，而是一个持续的过程。
为了更好地评估和改善绩效，建立一个完善的绩效管理体系非常重要。
在这个体系中，可以设立明确的目标和指标，定期进行绩效评估，并及时采取改善措施。
通过这样的体系，组织可以实现绩效的监控和持续提升。
标题六：建立良好的工作氛围良好的工作氛围对于绩效改善至关重要。
企业绩效管理体系的优化研究
企业绩效管理体系的优化研究马静【摘要】在激烈的市场竞争中如何提高企业的竞争核心，充分整合利用资源，被消费者认同，使销量增加获得利润等问题方面有所突破，特别需要重视企业的“人力资源”优势，加强企业的绩效管理，对促进企业生产经营发展，提高劳动生产率，实现经济效益最大化，具有十分重要的意义。
对于我国企业怎样实施绩效管理、通过适合本企业的绩效管理不断完善，进而解决企业管理的相关问题等都值得研究。
希望通过本文对企业绩效管理研究能够对企业实施绩效管理有所提升，针对企业绩效管理现状对企业实施有效的绩效管理系统的对策与应该注意的问题作一个有益的分析和探讨。
【期刊名称】《中国商论》【年(卷),期】2017(000)025【总页数】2页(P116-117)【关键词】快消品;企业核心竞争力;绩效管理;关键绩效指标(KPI)【作者】马静【作者单位】[1]海南椰岛酒业发展有限公司【正文语种】中文【中图分类】F272.92随着经济全球化、大数据、云计算、电子商务等信息时代的来临，一方面让信息流通更加便捷，另外一方面也加剧了国内外市场竞争。
如何让企业在激烈的市场竞争中生存下去，并保持一定优势占据一定的市场份额，这就尤为突出了人力资源的重要性。
因此，企业的要想生存发展下去就离不开高效的人力资源管理，做好相关的人力资源管理工作，可帮助组织提升绩效进而增强自身竞争力。
基于这样的背景，“绩效管理”的概念于20世纪70年代后期被国外学者提出，并在90年代传入我国。
不过，我国相关企业要实行一套有效的绩效管理体系并非易事，必须要结合相关的实际，具体分析运用。
通过实践检验，发现在实施绩效管理的过程中，绩效评估指标体系的设计不完善科学，没能让绩效管理发挥出其应有的作用。
基于以上一系列问题的存在，如何根据公司的绩效管理研究分析，解决绝大多数企业所面临的绩效管理存在的困扰和难点，虽然认识到绩效管理的重要性，但在实施绩效管理过程中使用的方法既有生搬硬套，也有照本宣科，几乎能够适用于所有企业的通用版是无处可寻，最终能够找到适合本企业的管理方法，从而正面积极地引导员工。
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★人力资源管理部门对绩效管理活动的策 略支持和技术支持
★直线管理人员对绩效管理活动的理解和 日常运做
第二部分 营造不断提升的闭环
目标 过程 结果
一、管理控制系统
1、预先（前馈）控制 *预测、可行性分析、目标、预算 *程序、规则、制度 2、指导（过程）控制 *同步控制，及时纠正偏差 3、是否控制 *对关键点的控制，决定是否继续运行 4、事后（反馈）控制
管理控制系统的相互关系
1、前馈控制与过程控制的关系 2、前馈控制与结果控制的关系 3、过程控制与结果的关系 4、结果与反馈控制的关系 5、反馈控制与前馈控制的关系
（一）前馈控制
1、目标与计划控制 对目标管理的理解
*古典管理：计划、控制和评估 *行为科学：激励与利益共同体
系统的观点 *用系统化的方法将管理的关键活动集合起来； *有意识地引导管理活动； *实现个人目标和组织目标的统一。
（三）反馈控制
反馈控制是建立在对结果评估的基 础上，对前馈控制进行调整和修正所做 的控制。 *目标与计划体系 *职责与权限 *工作与工艺流程 *培训 *人员变更
评估系统与控制系统的完美结合
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制
连续不断的反馈
足……
如果我们能够解决这些问题的话：？？？？
三、是哪里出现了问题
*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使
人丧失了工作的意义和存在的价值。 *为何我们抱怨问题而不去解决问题？
抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们 解决问题的动机。 *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？
绩效标准
在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护 士的职责
使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所 作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录 在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所 包含的客观和主观资料为基础的身体检查，包括： 呼吸和内脏探条、脉搏、知觉水平、皮肤的状况和颜色、身体异常情况 在病人进入护理部24 小时内填写护理病理，作出病人护理指南 确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确 定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理 计划
4、人员控制
人员控制主要是考虑员工任职资格与行为 态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必 要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可 控状态。 *完成工作的能力 *对质量的关注意识 *绩效改善的能力 *服从意识 *正直与诚信
（二）过程控制
1、进度控制 2、费用控制 3、质量控制 4、流程控制 5、行为控制 6、对制度不能覆盖的非例行事务控制 7、纠偏、奖惩与现场改善
任的行为？ *为什么他们总是犯同样的错误？ *为什么他们不去思考如何把工作做好？ *为什么我们不能完成更多的工作结果？ *为什么没有人为解决问题出主意？ *为什么嘴上说做而实际并不兑现？ *为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？
二、我们期望什么
*如果人们真正努力工作提高业绩； *如果我们不是抱怨问题而是积极解决； *如果管理者真正关心下属的培养； *如果管理者能够与下属坦诚对话； *如果员工对自己的提高负起责任； *如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不
2、职责与权限控制
职责与权限控制属于对责任主体进 行的必要控制。只有一切责任有人承担 并且可以明确被追溯的时候，人们才会 具有工作的主动性。 *部门职责 *岗位职责 *职责权限表
3、制度控制
制度控制属于对例行性事务前馈控 制，它是我们进行过程控制的前提条件， 规定着我们做事的原则、程序、方法。 *工作流程和工艺流程 *工作规范和作业指导书 *关键控制点的控制标准、手段 *行为准则 *纠偏的手段与奖惩
绩效管理
—事学院 付亚和
第一部分
管理绩效 —— 管理人员的首要职责
一、是什么在困扰我们
*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ *为何我们抱怨问题而不去解决问题？ *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ *为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责
1、对静态职责的控制（续）
控制手段： 1）业务流程控制 进入
2）内部投诉控制 进入
3）不良事故控制 进入
1）业务流程控制返回
责任 测评： 完成接受病人的程序，包括： 明确情况、测评病人需求、 填 写护理病理
规划： 1、 创建病人护理指南 、2、 将病人及其家属纳入病人护理 规划中、3、 创建规划，履行职 责
连续不断的绩效提升
二、绩效管理的关键环节
1、考核要素必须选自关键职责领域 2、必须要有清楚的标准 3、必须具有可靠的衡量手段 4、必须具有可靠的信息来源 5、必须具有调整偏差的手段 6、必须公正地使用考核结果
第三部分 绩效管理系统的模块研究
绩效模块研究
1、对静态职责的控制 适用条件： *日常例行性事务 *非关键职责领域 *需要强化责任的事务 *组织严令禁止的
管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。
三、是哪里出现了问题（续）
*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有 更多承担责任的行为？ 利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动 力。责任是一种意识，是需要培养的。
*为什么他们总是犯同样的错误？ 组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总
是犯同样的错误。 *为什么他们不去思考如何把工作做好？
是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支 持员工这样的思考。
三、是哪里出现了问题（续）
*为什么我们不能完成更多的工作结果？
组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一 事是组织环境下的习惯反应。 *为什么嘴上说做而实际并不兑现？
有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅 连接，组织在鼓励什么。 *为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？
组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者 是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？
四、对传统考核的批判
1、缺乏目标的导引（心理导向） 2、过程与结果（事后的惩罚） 3、警察与教练 4、对责任的逃避 5、缺乏改善提升的组织保证 6、对员工职业发展的不负责任 7、心理的负面效应而产生对考核的抵制
五、绩效管理的层面