选择KPI指标的三种方式
KPI指标提取选择的方式方法
KPI指标提取选择的方式方法在企业管理中，KPI（关键绩效指标）的选择对于实现组织目标至关重要。
然而，选择适合的KPI指标往往是一个复杂而关键的任务。
本文将介绍KPI指标提取选择的方式方法，以帮助企业进行准确的KPI指标选择。
1.了解组织目标在选择KPI指标之前，首先需要清楚了解组织的目标和战略。
只有对组织目标有清晰的认识，才能找到与之相符合的KPI指标。
例如，如果组织的目标是提高销售额，那么可以选择销售额增长率、客户满意度等指标作为关键绩效指标。
2.设定明确的指标KPI指标应该是具体、可衡量和可追踪的。
具体指标能够清晰地描述具体的任务或目标，可衡量指标能够通过数量或比例进行测量，可追踪指标能够随着时间的推移进行监测和评估。
例如，如果组织的目标是提高员工绩效，可以选择员工绩效评估得分、项目完成率等作为具体可衡量和可追踪的KPI指标。
3.参考行业标准和最佳实践了解行业标准和最佳实践对于选择KPI指标非常重要。
可以通过调查行业报道、参考竞争对手或咨询专家来获取相关信息。
这些信息可以帮助你确定哪些指标是行业认可的，并可以作为比较的参考。
例如，在零售业中，销售额、库存周转率和顾客反馈等指标通常被视为重要的KPI指标。
4.与利益相关者进行讨论KPI指标的选择应该是一个共同决策的过程，利益相关者的参与至关重要。
利益相关者可能包括高级管理层、团队成员、供应商和客户等。
通过与他们进行讨论，可以获取更全面的意见和建议，并确保所选的KPI指标符合各方利益。
例如，在确定质量管理KPI指标时，可以与生产团队、客户服务团队和质量控制团队进行讨论。
5.定期评估和调整KPI指标的选择并不是一次性的任务，而是需要定期评估和调整的过程。
企业环境和目标可能会发生变化，因此选择的KPI指标也需要相应地进行调整。
定期评估和调整KPI指标，可以确保其与组织的目标保持一致。
综上所述，KPI指标提取选择的方式方法涉及了多个方面。
了解组织目标、设定明确的指标、参考行业标准和最佳实践、与利益相关者进行讨论以及定期评估和调整都是关键的步骤。
企业绩效管理中KPI指标的分析与确定
企业绩效管理中KPI指标的分析与确定企业绩效管理中KPI指标的分析与确定一、绪论在面对日益竞争激烈的市场环境下，企业需要有效地管理和提升自身绩效，以取得竞争优势。
而KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）作为评估和监控企业绩效的重要工具，在企业绩效管理中具有重要作用。
本文将对企业绩效管理中KPI指标的分析与确定进行深入探讨。
二、KPI指标的概念与重要性KPI指标是一种衡量和评估企业状况的指标体系，能够反映企业目标的实际完成情况并为企业决策提供可靠的依据。
KPI指标的确定和分析对于企业绩效管理至关重要，它能够帮助企业明确目标、监控进展、调整策略，最终实现有效的绩效管理。
KPI指标在企业绩效管理中的重要性主要体现在以下几个方面：1.明确目标：KPI指标能够帮助企业明确目标，并将目标分解为具体的指标，使组织中的每个部门和个人都能够清楚自己的任务和责任。
2.监控进展：KPI指标能够通过对关键绩效指标的监控和分析，帮助企业及时了解到目标的实际完成情况，发现问题和短板，并采取相应的调整措施。
3.评估绩效：KPI指标能够对企业的绩效进行客观评估，帮助企业发现绩效的优劣之处，并针对性地进行绩效改进，以提升企业竞争力。
4.激励机制：KPI指标能够为企业建立有效的激励机制，通过与绩效目标挂钩，激发员工的积极性和创造力，促进团队合作，提高整体绩效。
三、KPI指标的确定流程KPI指标的确定是一个复杂的过程，需要综合考虑企业的战略定位、发展阶段、行业特点等多个因素。
一般而言，KPI指标的确定流程包括目标设定、指标选择、权重分配等环节。
1.目标设定：企业需要明确战略目标和绩效目标，将宏观目标分解为具体的绩效目标，以明确每个部门和个人的任务和责任。
2.指标选择：根据目标设定，企业需要选择合适的指标来反映绩效目标的实际完成情况。
指标的选择应符合SMART原则（Specific，Measurable，Achievable，Relevant，Time-bound），即具体、可衡量、可实现、相关性强、具有时限。
企业数字化营销中的KPI指标分析
企业数字化营销中的KPI指标分析一、引言KPI，即关键绩效指标，指企业追求目标时所设计的量化指标。
在企业数字化营销中，KPI是必不可少的。
KPI指标的选择和分析决定了数字化营销的效果和实际业绩。
本文将着重讲述企业数字化营销中的KPI指标分析。
二、企业数字化营销的目标与KPI的选择数字化营销的目的在于提升企业的品牌效应，扩大企业的市场占有率。
营销的成功与否关乎企业的业绩，数字化营销的KPI指标要与企业的营销目标相匹配，才有助于企业实现数字化营销的商业目标。
这些KPI经常与企业的品牌、销售、客户、转化等相关指标息息相关。
三、企业数字化营销KPI指标分类1. 品牌知名度指标品牌知名度是推广的核心，无论是B2B企业还是B2C企业。
常用指标有：广告覆盖率、广告曝光量、广告投资回报率、曝光量、关注度、媒体曝光量。
2. 线上渠道体验指标随着数字营销的发展，企业需要不断升级自己的网站，以提升线上客户体验。
常用指标有：网站访问速度、网站流量、页面浏览量、页面热度图、访客行为路径跟踪。
3. 搜索引擎营销指标搜索引擎可将商业机会与客户需求对接起来，提高企业的检索排名。
常用指标有：关键词搜索排名、搜索引擎露出量、搜索引擎广告投资回报率、广告投资花费、关键词访问量。
4. 社交媒体营销指标社交媒体是企业数字化营销中非常重要的一部分。
常用指标有：粉丝数、互动量、用户评论、用户评分、社交网络营销投资回报率。
5. 客户体验指标客户是企业成功的关键。
品牌知名度、线上渠道体验、搜索引擎营销和社交媒体营销都是为了获取并留住客户。
常用指标有：客户满意度、客户转化率、客户留存率、客户平均利润、客户反馈。
四、KPI指标如何选择1. 与企业目标相关KPI指标应该与企业营销目标相匹配，比如如果企业希望提高品牌知名度，KPI指标应该包括广告覆盖率、广告曝光量等。
2. 可行性和数据可靠性KPI指标所需数据应该可获取和可靠。
需要一些数据工具，如Google Analytics、百度统计等，以帮助有效量化企业营销数据。
述职报告中的KPI指标应该如何选择和解释
述职报告中的KPI指标应该如何选择和解释在当今的工作环境中，述职报告成为了评估员工工作表现和成果的重要工具。
而其中，KPI（关键绩效指标）指标的选择和解释更是至关重要，直接关系到对工作绩效的准确评估和未来工作方向的确定。
一、KPI 指标选择的重要性KPI 指标是衡量工作绩效的关键标准，它们能够将复杂的工作内容转化为可量化、可比较的数据。
正确选择 KPI 指标，可以帮助我们清晰地了解工作的重点和目标，为工作的开展提供明确的方向。
同时，也有助于上级对员工的工作表现进行客观、公正的评价，为奖励、晋升等决策提供有力的依据。
二、KPI 指标选择的原则1、与工作目标紧密相关选择的 KPI 指标应与工作的主要目标直接相关。
例如，如果工作目标是提高客户满意度，那么相关的KPI 指标可以是客户投诉率的降低、客户满意度评分的提高等。
2、可衡量性KPI 指标必须是可以用明确的数据或标准来衡量的。
模糊的、难以量化的指标会导致评估的主观性和不确定性。
比如，“提高工作效率”就不是一个好的 KPI 指标，而“将某项工作的处理时间从平均 5 小时缩短至 3 小时”则是可衡量的。
3、可实现性指标既要有一定的挑战性，能够激发员工的积极性和潜力，又要在合理的时间和资源范围内是可以实现的。
过高或过低的指标都无法有效地发挥激励作用。
4、时效性KPI 指标应根据工作的变化和发展及时调整和更新。
如果工作环境、业务重点发生了变化，相应的指标也应随之改变。
5、平衡性要综合考虑多个方面的指标，避免过于侧重某一方面而忽视了其他重要的工作内容。
例如，在销售工作中，不仅要关注销售额，还要考虑销售利润、新客户开发等指标。
三、KPI 指标选择的方法1、工作分析对工作的内容、流程和要求进行详细的分析，找出其中对工作成果影响最大的关键因素，将其转化为 KPI 指标。
2、借鉴行业标准参考同行业中类似岗位的 KPI 指标，结合自身工作的特点和实际情况进行选择和调整。
绩效考核评价的方法大致有5种
目前，国内大部分企业采用的绩效考核评价的方法大致有5种：关键绩效指标法、目标管理法、平衡计分卡法、主管述职评价法、360°反馈法。
关键绩效指标法 kpi(关键绩效指标法)是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。
kpi必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
kpi不仅能够把目标分解到部门及员工的日常工作当中来；也能够使公司集中有限的资源来达到公司目标。
但是这种方法只追求结果，忽略了过程；没有关注重点指标之外的其他基础指标，致使重点指标的完成受到影响.目标管理法始于管理大师彼得,得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。
目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
目标管理法的好处在于能调动员工主动性，自由度比较大，但是对主管和员工素质要求比较高。
适用于周期长，挑战性大，而且不好量化的工作。
平衡计分卡法 bsc（平衡计分卡）是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。
平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期战略相结合．适合的就是最好的--绩效考核模式方法的有效选择无论是KPI还是MBO，BSC还是360度反馈，绩效考核模式方法的选择都是一个权变且灵活的过程。
年终将至，大大小小的企业又将要开始筹划如何更有效地进行员工的绩效考核评估了。
因此，如何根据企业的实际情况选择有效的绩效考核模式与方法，必然是企业人力资源主管和直线主管们十分关切的问题。
MBO、KPI、BSC、360四种绩效考核方法利弊
MBO、KPI、BSC、360绩效考核方法利弊在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。
可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。
所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。
目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC 的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。
一。
360度综合考核360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。
可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。
实行360度考核要注意以下事项1.保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。
因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。
2.考核实行匿名考核为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。
3.考核一定是基于胜任特征胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。
我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。
所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。
360度考核的优点主要有：1.减少考核误差，考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。
一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。
kpi指标提取的五种方法
kpi指标提取的五种方法
提取KPI（关键绩效指标）的五种方法如下：
1. 业务目标法：通过分析企业的业务目标和战略目标，确定关键绩效指标。
这种方法适用于需要从战略层面进行绩效管理的企业。
2. 顶层指标法：从企业层面选择一些关键指标，例如利润、市场份额、客户满意度等，作为评估企业绩效的指标。
这种方法适用于整体绩效评估或跨部门绩效管理。
3. 指标树法：通过将业务目标和战略目标逐级细化，建立指标树，从而找到合适的关键绩效指标。
这种方法适用于需要细分指标来监控绩效的企业。
4. 顾客驱动法：通过分析客户需求和期望，确定与客户价值相关的关键绩效指标。
这种方法适用于注重客户满意度和客户导向的企业。
5. 数据驱动法：通过收集和分析大量的数据，使用数据挖掘和分析工具，找到与业务目标和战略目标相关的关键绩效指标。
这种方法适用于数据丰富的企业，可以基于数据驱动的方式进行绩效管理。
kpi指标选择的主要依据和方法
kpi指标选择的主要依据和方法
KPI指标选择的主要依据和方法
一、KPI指标的选择依据
1. 根据组织的战略目标、发展愿景，以及实现目标的具体步骤来确定KPI指标；
2. 根据组织的宗旨、企业文化、运营模式，以及业务流程，来确定KPI指标；
3. 根据组织的现有状况，以及与竞争对手的对比，确定KPI指标；
4. 根据客户、供应商、合作伙伴的反馈，确定KPI指标；
5. 根据组织的历史数据和未来发展趋势，确定KPI指标；
6. 根据当前行业趋势和发展趋势，确定KPI指标。
二、KPI指标的选择方法
1. 主题分析法：根据主题划分指标，比如可以按照组织的发展阶段，从整体目标来划分指标；
2. 关键环节法：根据关键环节划分指标，组织以关键环节为依据，逐个进行度量，获取完整指标体系；
3. 模型建构法：根据模型建构的思路，划分指标体系，以经营流程、经营模式为基础，通过分析细化模型，获取完整指标体系；
4. 对比分析法：可以根据同行业的指标体系，与组织实际情况对比，找出可以作为KPI指标的项目；
5. 问卷调查法：可以将KPI指标定位到客户、供应商、合作伙
伴等，并通过问卷调查，获取真实的反馈，以此完善KPI指标。
KPI目标与绩效考核管理制度
目标绩效考核管理制度1、KPI确定方法⏹KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标。
⏹确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作.⏹在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3～5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。
⏹选择KPI的原则：♦对工作业绩产生重大影响的工作内容♦占用大量工作时间的工作内容⏹对于非销售类基层人员，将加入工作态度指标进行考核。
⏹制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。
2、KPI指标体系说明⏹每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释)、软指标评分表、考核流程图四部分组成；部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，则略去KPI说明表，并在KPI组成表的“KPI说明"栏内对该指标予以简要说明.⏹考评周期：指考评频度,即多长时间考评一次.⏹考评标准：指各考评项目获得满分时需要达到的标准。
⏹KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍,考评人和被考评人在确定KPI指标时需就KPI内容达成共识。
⏹部分KPI说明表以多表格形式体现，以更直观地表现KPI指标的含义；这类表格将在表头注明“附表”字样.⏹KPI权重:根据组成某岗位的3～5个KPI指标及其对岗位业绩的影响程度来确定各指标的权重；KPI权重将随着不同阶段工作重点而进行相应调整。
KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。
⏹计算方式：指计算该岗位员工实际得分的方法，其中：♦硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法；♦软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。
⏹信息来源:指作为评分依据的信息来源。
⏹考核目的：指该指标应使公司或部门在哪方面获益。
⏹在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，特定情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。
⏹考核流程以跨部门流程图的形式体现.3、考评人与被考评人●本制度适用于转正后的正式员工，但下列员工除外：♦月度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本月度考评；♦年度考评期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考评.⏹补考评者的直接上级是其考评者.⏹人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总经理参考。
KPI指标
进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否
能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这
些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客
观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个
一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大
的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪
些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到
什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标
编辑本段常见的关键绩效指标
选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。当 前中国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰；在此阶段，应当从企业 现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。我们发现，适用于中国企业的 常见指标，通常有如下三类： 发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。 根 据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键 绩效指标。发展性指标的作用在于，以更为清晰和量化的标准，阐述企业的战略意图，指明 企 业 经 营 的方向与重点。发展性指标与企业战略密切相关，而企业战略是一个动态发展和 不断诠释的过程；因此，发展性指标的评价标准在于，指标是否紧跟企业战略的变化，是否 对有效支撑企业战略的实现。严谨的战略分析、及时的合理调整，这是确保发展性指标效度
具体操作流程
确立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下： （一）
KPI指标计分方法
KPI指标计分方法KPI评分标准的3种常见方法绩效之所以难做，是因为涉及到绩管理体系的每个点都需要做到精准，比如说如何提炼KPI？如何清晰定义KPI？目标值怎样定才合理？信息的收集？评分的标准等？每个环节都很重要，否则会影响最终的效果，关于KPI目标值评分标准和方法比较多，笔者根据多个咨询项目实操经历，向HR们介绍三种常见方法，其中我们推荐第二种办法。
A．比值法——完成值和目标值直接相比较先设定KPI指标的目标值，根据KPI指标性质的不同，可分为三种情况：（1）对于一些趋高为好的指标，如利润、收入等KPI绩效分值=（KPI完成值/KPI目标值）×100（2）对于一些趋低为好的指标，如费用、亏损、差错次数等KPI绩效分值=（KPI目标值/KPI完成值）×100（3）对于一些趋向于某一固定值，过高、过低都不好的指标，如控制率等（此类指标极少），当完成值＞目标值，则用上述第二种方法；如完成值＜目标值，则用上述第一种方法说明：1、需要对加分的KPI指标最高分进行限制，比如最高不超过130分等2、最终得分=∑(指标得分×指标的权重)3、弊端：此方法计算简单，但分数的增减呈线性关系，不能体现超出业绩的加倍奖励和业绩不足时的加倍扣分，比如，目标销售额为100万，如果实际完成1 0万，还能得10分，但我们如果需要设计在10万以下就0分或者低于10分，在此就难以实现。
B、加减分法——根据完成值进行上下加减分（1）先设定KPI指标的目标值（2）对于趋高好的KPI指标，如利润、收入等设定目标值为X，每增加A，加B分，最多加C分；每减少D，减E分，最多减F 分（3）对于趋低好的KPI指标，如费用、亏损、核心员工离职率等设定目标值为X，每减少A，加B分，最多加C分；每增加D，减E分，最多减F 分说明：此计算方法非常灵活，需要针对不同的情况来设定是否加分、以及加减多少分，有以下设计原则：1、根据达到目标值的难易程度为了便于考核，此次对每个KPI指标只设计了一个目标值（有些考核方案会设计基础值、目标值、挑战值等），所以是否加分，也取决于达到目标值的难易程度。
MBO、KPI、BSC、360四种绩效考核方法利弊
MBO、KPI、BSC、360绩效考核方法利弊在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,人力资源管理的核心是绩效管理。
可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。
所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的,不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。
目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核,基于KPI的绩效考核，基于BSC 的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。
一.360度综合考核360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等.可以说,考核的主体是很全面的,通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的.实行360度考核要注意以下事项1。
保证考核者的多角化,而且考核主体和考核过程公平.因为对于相同职位的被考核者,他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。
2.考核实行匿名考核为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中,必须实行匿名考核。
3。
考核一定是基于胜任特征胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。
我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核,我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。
所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。
360度考核的优点主要有：1。
减少考核误差，考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的,所以在考核结果上就显得相对比较公平,同时员工在接受上也更容易得多。
一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了.2.可以让员工感觉企业很重视绩效管理让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。
KPI绩效考核的三大评分方法
ＫＰＩ绩效考核的三大评分方法一、加减分法－－根据完成值进行上下加减分（１）先设定ＫＰＩ指标的目标值（２）对于趋高好的ＫＰＩ指标，如利润、收入等设定目标值为Ｘ，每增加Ａ，加Ｂ分，最多加Ｃ分；每减少Ｄ，减Ｅ分，最多减Ｆ分（３）对于趋低好的ＫＰＩ指标，如费用、亏损、核心员工离职率等设定目标值为Ｘ，每减少Ａ，加Ｂ分，最多加Ｃ分；每增加Ｄ，减Ｅ分，最多减Ｆ分说明：此计算方法非常灵活，需要针对不同的情况来设定是否加分、以及加减多少分，有以下设计原则：１、根据达到目标值的难易程度为了便于考核，此次对每个ＫＰＩ指标只设计了一个目标值（有些考核方案会设计基础值、目标值、挑战值等），所以是否加分，也取决于达到目标值的难易程度。
如果达到目标值较难，则可以设计在达到目标值以上就加分（１００分以上），如果达到目标值相对而言不太难，则不设计加分，且可以加大减分的力度。
２、根据该项考核指标本身性质每个部门都有６个左右不同类别的考核指标，有些指标是该部门总监必须做好，或者说是做好这个指标是最起码的责任，故此类指标可以不设计加分，而有些考核指标是以前管理比较薄弱，本着鼓励的原则，可以设计加分。
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二、比值法——完成值和目标值直接相比较先设定ＫＰＩ指标的目标值，根据ＫＰＩ指标性质的不同，可分为三种情况：（１）对于一些趋高为好的指标，如利润、收入等ＫＰＩ绩效分值＝（ＫＰＩ完成值／ＫＰＩ目标值）×１００（２）对于一些趋低为好的指标，如费用、亏损、差错次数等ＫＰＩ绩效分值＝（ＫＰＩ目标值／ＫＰＩ完成值）×１００（３）对于一些趋向于某一固定值，过高、过低都不好的指标，如控制率等（此类指标极少），当完成值＞目标值，则用上述第二种方法；如完成值＜目标值，则用上述第一种方法说明：１、需要对加分的ＫＰＩ指标最高分进行限制，比如最高不超过１３０分等２、最终得分＝∑（指标得分×指标的权重）３、弊端：此方法计算简单，但分数的增减呈线性关系，不能体现超出业绩的加倍奖励和业绩不足时的加倍扣分，比如，目标销售额为１００万，如果实际完成１０万，还能得１０分，但我们如果需要设计在１０万以下就０分或者低于１０分，在此就难以实现。
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2. 成功关键分析法
关键成功要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点，并对于 企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层 层分解从而选择考核的KPI指标。
通过分析企业获得成功或取得 市场领先地位的关键因素，提 炼出导致成功的关键业绩模块 （又称为“KPI维度”）；再把
关键成功要素1 （KPI维度）
KPI要素1
关键成功要素2
KPI要素2
业绩模块层层分解为关键要素， KPI指标X 对这些要素进行量化考核与分 析，细分为各项KPI指标
关键成功要素3 关键成功要素4
2. 成功关键分析法
通过成功关键分析法选择KPI指标，分为三个步骤： 通过成功关键分析法选择KPI指标，分为三个步骤： KPI指标 1）、通过鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，确定企业KPI维度，也就是明晰要 ）、通过鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，确定企业KPI维度， 通过鱼骨图分析 KPI维度 获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。涉及三方面的问题： 获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。涉及三方面的问题：
组织建设
计划调度部KPI要素解析示例 计划调度部KPI要素解析示例 KPI
客户服务
任务完成 客户服务 ……
高质量速递 减少客户投诉 避免调配错误
指标1 指标2 指标3
3. 策略目标分解法
策略目标分解法的基本程序： A、确定企业战略
企业各级目标的来源必须是企业的战 略目标，只有经过战略目标的层层分 解，才能保证所有的部门和员工的努 力方向与企业保持一致。企业战略目 标是根据企业发展状况和环境的变化 不断调整的，在不同的发展时期是有 着不同的经营重点的。
案例分析
KPI维度 KPI维度 KPI要素 KPI要素 市场竞争力 市场领先 市场拓展能力 品牌影响能力 应收账款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 纪律性 文化 客户服务 客户满意度 客户资源管理 KPI指标 KPI指标 当期接待团次 当期接待人次 当期营业收入 新客户数量 新业务营业增长率 市场宣传的有效性 回款速度、期限 呆账、坏账数量 办公费用 业务招待费用 纯利润目标达成率 骨干人才离职率 干部输出数量 总公司政策执行情况 员工综合满意指数 客户对品牌认知度 美团次客户投诉数量 客户档案管理
总 资 产 周 转 率
流 动 资 产 周 转 率
应收账款周转率
存货周转率
3. 策略目标分解法
策略目标分解法的基本程序：
C、关键驱动因素分析
通常我们要进行两个工作： 1. 进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标； 2. 就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下， 我们是借用平衡记分卡的思想进行策略目标分解，来建立这种联系。
现代企业的绩效管理附件
选择KPI指标的三种方式
KPI指标体系建立以后，我们可以发现这些指标是非常多的，得出的一 套指标涵盖的范围也是比较广的，如果直接以这些指标进行监控的话， 指标会显的太多，主管们是根本不可能对于这几十个指标给予同等的注 意。因此，我们需要对KPI指标进行进一步的分析和选择，以确定企业 当期需要重点关注的关键业绩指标。通常，我们用三种方式来选择KPI 指标： 1. 标杆基准法 2. 成功关键分析法 3. 策略目标分解法
指标筛选的原则是： 指标筛选的原则是： 有效性，该项指标能够客观、最为集中反映要素的要求； ① 有效性，该项指标能够客观、最为集中反映要素的要求； 量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平； ② 量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平； 易测算性：考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。 ③ 易测算性：考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。
D、一级、二级KPI指标的确定 企业战略确定
业 务 价 值 树 分 析
关键驱动因素分析
一级、二级KPI指标确定 一级、二级KPI指标确定 KPI
3. 策略目标分解法
A、企业发展战略的确定
以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲 解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法
指 标 X
差 异
1.标杆基准法
标杆基准的分类； 标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式，按照特性划 分或者按照参照的对象划分。 按照特性可以分为三类： 1. 按照特性可以分为三类：
1）战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、 最佳实践标准等）； 2）管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等）； 3）跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）。
客户 策略 财务 策略
员工管 理策略
战略目标
经营重点
运营 策略
3. 策略目标分解法
策略目标分解法的基本程序： B、业务价值树分析
业务重点是为了实现企业的战略目 标必须完成的重点，这些业务重点 就是企业的关键绩效领域。战略目 标确定以后，我们就要通过业务价 值树分析，对战略方案和计划进行 评估，并按照它们对企业价值创造 的贡献大小进行排序，分解建立企 业的价值体系，并以此找出企业中 数目有限的关键战略价值驱动因素， 进而确定关键的岗位和部门 总 资 产 收 益 率 销 售 营 业 利 润 率 销售营业增长率 销售营业增长率 总资产增长率
客户服务 市场领先
案例分析
市场竞争力 市场拓展力 品牌影响力 客户满意 客户资源管理 应收账款
我们将XX公司的四个KPI 维度进行了进一步的解析
利润增长
费用控制 纯利润 人员
组织建设
纪律 文化
2. 成功关键分析法
步骤3 选择KPI指标 步骤3、选择KPI指标 KPI
要素进一步细化，就是KPI指标的设计和选择了。选择指标的时候有三个要求： 1. 有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求； 2. 可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；
按照标杆参照的对象分为三类： 2. 按照标杆参照的对象分为三类：
1）个体行为标杆； 2）流程标杆； 3）系统标杆。
1.标杆基准法
标杆基准法选择指标的基本程序； 标杆基准法选择指标的基本程序；
详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入， A、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找 出企业运营的瓶颈； 出企业运营的瓶颈； 选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征， B、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行 业标杆的基本框架； 业标杆的基本框架； 深入分析标杆企业的经营模式， C、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源 包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆）， ），总结其成功的关键 （包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键 要领； 要领； 将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异， D、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其 成功经验，确定适合本企业的，能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。 成功经验，确定适合本企业的，能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。
案例分析
3. 易测量，选择考核、测算的数据资料能够比较容易获得，容易计算的指标来进行衡量。 仅以市场领先维度的分解为例进行说明——
当前接待团次
市场竞争力
当前接待人次 当前营业收入
市场领先
市场开拓能力 品牌影响能力
新客户数量 新业务营业收 入增长 市场宣传的有 效性
2. 成功关键分析法
步骤4 汇总形成XX公司 步骤4、汇总形成XX公司 XX 子公司一级KPI指标表 子公司一级KPI指标表 KPI
案例分析
确定企业发展战略一般要遵循三个步骤： 1. 企业发展阶段界定； 2. 影响战略展开的因素分析； 3. 企业战略重点的选择。
3. 策略目标分解法
A、企业发展战略的确定
以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲 解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法
案例分析
企业发展阶段界定。企业在不同的发展阶段由于掌握资源、企业能力、产品、 1. 企业发展阶段界定。企业在不同的发展阶段由于掌握资源、企业能力、产品、市场状况 以及环境的不同应当有不同的战略重点， 以及环境的不同应当有不同的战略重点，因此企业在进行经营检讨时首先应当明确本企 业所处的发展阶段。 业所处的发展阶段。 企业发展阶段 发展阶段 类型定义 是指有成熟的产品、成熟技术和较大市场空间，并已形成自己的营销网 络和客户，具备相当的生产能力或委托加工能力的企业。战略重点是抢 占市场机会，适度扩大生产能力，提高投资回报率。 是指已掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产品或服务的能力 与资格，但生产条件、相关技术、营销网络、客户服务方式、内部管理 等不成熟或刚起步的企业。战略重点是加快技术创新和创新成果转化， 形成创收能力。 是指有很好的发展前途，具备一定的经营资格，但客观市场环境和条件 不成熟，同时还需进一步积累技术和资源的企业。战略重点是技术积累、 客户满意度。
组织建设 利润增长 客户服务 市场领先 优秀 的分 公司
2. 成功关键分析法
步骤2 KPI要素解析 步骤2、KPI要素解析
成功关键确定后，我们进一步解析，解决如下问题： 成功关键确定后，我们进一步解析，解决如下问题： 每个维度的内容是什么？ 1. 每个维度的内容是什么？ 如何保证这些维度的目标能够实现？ 2. 如何保证这些维度的目标能够实现？ 每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？ 3. 每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？ 维度目标实现的标准是什么？ 4. 维度目标实现的标准是什么？
1.标杆基准法
标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行 业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较， 分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的 关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。