决策与管理案例--协调沟通类(一)
沟通管理案例范文
沟通管理案例范文案例一：项目团队沟通管理背景介绍：在一个电子商务公司，为了推出一个新的市场营销平台，成立了一个由不同部门的员工组成的项目团队。
由于团队成员之间的沟通不畅，项目进展受阻，无法按计划顺利推进。
问题描述：1.部门之间的沟通不畅：由于各部门之间的目标和利益不一致，导致沟通不畅，缺乏共识和合作意愿。
2.沟通工具的选择不当：团队成员使用了多种不同的沟通工具，导致信息的重复和混乱，进一步影响了项目进展。
3.团队成员之间的语言障碍：由于来自不同部门的成员之间有着不同的工作习惯和行业术语，导致沟通时出现了语言障碍。
沟通管理策略：1.明确沟通目标：在项目启动阶段，可以通过召开团队会议或设立项目讨论群组的方式，明确项目的沟通目标和每个阶段的里程碑，以便团队成员能够在沟通交流中达成一致。
2.选择合适的沟通工具：根据团队成员的习惯和需求，选择适合的沟通工具，例如项目管理软件、在线会议工具、即时聊天工具等，确保信息的及时传递和共享，减少沟通的混乱和误解。
3.促进跨部门合作：通过组织团队成员间的跨部门会议和交流活动，并提供团队合作的训练和培训，以增强团队合作能力，改善团队成员之间的沟通和理解。
4.制定沟通计划：针对不同的项目阶段和任务，制定相应的沟通计划，明确沟通的对象、内容、形式和频率，并及时调整和更新计划，以适应项目的变化和需求。
5.解决语言障碍：针对不同团队成员的工作习惯和背景，提供语言培训和理解工具，帮助团队成员消除语言障碍，增加相互之间的理解和共识。
沟通管理实施：1.明确沟通目标：在项目启动会上，项目经理明确了项目的整体目标和每个阶段的目标，并提醒团队成员在日常沟通中应时刻关注这些目标。
2.选择合适的沟通工具：为了统一沟通工具，项目经理选择了一个项目管理软件，团队成员可以在该软件上发布任务、交流意见和查看进度。
此外，为了及时交流，项目经理还建立了一个在线会议群组，以减少邮件沟通的延迟和冗长。
3.促进跨部门合作：项目经理组织了一个跨部门会议，邀请各部门的代表一起讨论项目目标和任务分配。
沟通与协调案例
沟通与协调案例沟通与协调案例1有理也让人市糖果糕点公司下属兴荣食品厂，这几天围绕着职工付金厚与秘书梁牧，谁的合理化建议在前而争论不休。
付金厚四处说，梁秘书利用职权侵害了他的利益，非要搞个水落石出不可，大有不获全胜决不收兵的架势。
梁秘书却泰然处之，平平静静，和往常一样，一付什么事也没发生的样子。
原来，在沿海厂商糖果糕点和进口糖果的“合围”下，这座内陆大城市十几家国有食品厂几乎家家亏损。
兴荣食品厂领导为了扭转亏损局面，发动全厂职工献计献策，并根据其效益设下奖金。
二十多天前，付金厚去医院看望一位生病住院的长辈时，买了一盒沿海某厂生产的糕点。
他不知长辈得的是糖尿病，不能吃糖食品。
付金厚在医院里了解到，很多病人都希望买点椒盐饼干之类吃，可市场上根本买不到。
沿海糕点又含奶油，病人更不喜欢，本地厂家又偏偏跟着沿海厂商跑，一味生产同类食品。
付金厚连跑了几家医院，向病人和医生作了些调查后，马上向厂长建议生产一批不含糖又极易消化的椒盐糕点、饼干之类，供应医院病人，并投放市场试销。
与此同时，厂长也收到了一份梁秘书作市场调查后写成的内容相同的调查报告。
梁秘书向一千多名不同的糖果、糕点消费者发出了一份调查问卷。
收回的几百份问卷表明：老人和病人不喜欢吃奶油糕点。
他估算了一下本市数百万居民中，老年人有几十万，加上病人，如果每月有一半的人消费一千克这样的糕点，数量也相当可观。
厂长办公会研究后，决定批量生产椒盐饼干、糕点，投放市场后一抢而光。
以后，他们根据市场不同消费者需求的口味，研制出不同风味的糕点、糖果。
兴荣厂扭亏为盈。
可这合理化建议的五千元奖金究竟应该发给准，职工们争论开了，付金厚更是四处游说。
梁秘书应如何对待这件事呢?办法：1．白纸黑字，梁秘书要与付金厚争个明白。
2．梁秘书与付金厚平分奖金。
3．梁秘书让厂长作出决定。
4．梁秘书“有理也让人”，将全部奖金让给付金厚。
案例2当领导与别人争吵时东兴供销社业务员小刘一脚踏进办公室，上气不接下气地冲着唐友说：“唐主任，快，快，快去劝劝赖主任，他和陈厂长吵起来啦!”赖主任是供销社主任，陈厂长是花溪酒厂厂长，两家企业常有业务往来。
管理决策与沟通
管理决策与沟通（一）决策实例与分析实例：我集团公司下属公司，专门从事外墙装修业务及园林工程。
为扩大业务，我公司业务部打算通过招投标方式参与某重点公路绿化工程。
经过艰苦努力，该业务部的招标方案和另外几家公司的招标方案同时中标，分配给该公司的大致是2000万人民币绿化任务，资金通过银行贷款能够解决，这一业务可使公司获利60万元。
这一方案提交我董事会讨论时由于资金需要量大、收回投资周期长风险大(待工程验收合格期满后才能收回货款)而被否决。
方案被否决后，从事这项工作的员工积极性受到重创，情绪低落;因中标而不做,其信誉在公路工程中受到损害，以后想再进入公路工程建设项目的可能性极小;此外还损失了参与投标而交的28·9万元押金(这28·9万元押金最后以新产品开发费入账)。
分析：1、2000万项目盈利60万元(3%)，加上周期，也许同期银行储蓄利息。
从成本核算来说，是万万做不得的。
2、项目在立项过程中，没有和董事会取得很好的沟通，没有向董事会提交项目除了在经济利益之外的收益的说明3、在提到放弃中标后的一系列副作用，没有折合成具体的经济利益，用以说服董事会，即，放弃的成本比接受的利润更大。
4、项目投标条件过于低，这样的条件是项目负责人为了争取业绩而放弃了企业的根本--利润。
5、这个项目没有搞定甲方，公关上肯定存在后期很大的隐患，将来会在收款上存在风险。
结论：否决项目是对的。
逻辑性：沟通—反馈—决策（二）沟通实例与分析实例：我公司有干部职工与领导之间存在着矛盾，有些虽然当面不给领导提意见，但背后在骂领导。
分析：（1）我认为，对于这个问题要具体分析，如果是因为坚持原则，职工有意见，甚至骂领导，那么这些群众的做法是不对的，；如果领导出现问题，职工有意见，在背后指脊梁骨，这样要与领导积极沟通，争取得到群众的谅解。
（2）存在问题一般就是利益分配问题，如果维护公司利益、保护的是大多数人的利益，而遭到不理解的小部分人的怨言，那也无愧。
管理沟通案例分析(经典实用)
管理沟通案例分析(经典实用)案例1：部门间沟通不畅问题描述：公司ABC由多个部门组成，其中销售部门和生产部门一直存在沟通不畅的问题。
销售部门在推广产品时，总是无法提供清晰的生产计划和时间表给生产部门，导致生产部门无法准确地安排生产计划和生产周期。
另一方面，生产部门对销售部门提出的变更请求缺乏响应，缺少必要的反馈和确认信息。
解决方案：1. 建立定期的部门会议。
每个月或每季度，在销售和生产部门之间安排固定的会议，以便就生产计划、产品变更和其他相关问题进行讨论和协调。
2. 统一生产计划和数据。
销售部门和生产部门应该协调建立一个直观的系统，以便共享信息和解决误差。
例如，制定一个操作系统，生产部门可以随时查看销售部门的客户订单并跟踪库存需求，以便建立更有效的生产计划。
3. 增强反馈。
生产部门应该对销售部门提供及时的反馈和信息确认，包括生产计划的变更和生产进度的更新，以便销售部门能够及时调整其商业计划和客户承诺。
案例2：与客户之间的沟通问题描述：公司DEF的销售代表向客户销售产品，但在销售过程中，客户总是感受到缺少充分的交流和沟通。
代表之间的沟通技巧和解释能力不足，客户对产品的期望和要求缺乏明确和具体的了解。
解决方案：1. 增加客户沟通渠道。
公司应该开设在线聊天室、电话支持和电子邮件等多种渠道，以便客户能够通过适当的途径免费获取产品信息和咨询服务。
2. 建立服务协议和质量保证。
公司应该为客户建立详细的服务协议和标准质量保证，以明确产品质量和交付标准，并为客户提供充分保障和支持。
3. 提高销售代表的业务知识和技能。
公司应该向销售代表提供更多的业务知识培训，以加强其市场洞察力和沟通技能，以便更好地了解客户需求和期望，并为客户提供更好的服务。
管理与沟通案例
管理与沟通案例在一家创意广告公司里，有个年轻又充满活力的团队。
项目经理叫老张，是个经验丰富但有点古板的家伙。
团队成员呢，大多是二十来岁的年轻人，思维活跃得像一群蹦跶的小兔子。
有一天，公司接了个大项目，客户要求在一周内出一个全新的广告策划方案。
老张深知这个任务的紧迫性，就把大家召集到会议室。
他一进去就表情严肃地开始讲话：“同志们，咱们现在有个非常重要的任务，这个项目对咱们公司意义重大。
接下来这一周，大家都得把吃奶的劲儿使出来，每天加班加点也得把这个方案搞定。
”下面的年轻人们听了，一个个面面相觑。
其中有个叫小李的，是个鬼点子特别多的小伙子，他忍不住举手说：“老张啊，每天加班加点，我们这小身板可受不了啊，而且效率也不一定高呢。
”老张一听就有点不高兴了，皱着眉头说：“你们年轻人就是吃不了苦，这时候不拼啥时候拼？”结果这会开得大家心里都堵得慌。
散会之后，大家工作起来也是有气无力的。
小李觉得这样下去可不行，就想了个主意。
他偷偷联系了一家披萨店，订了几个超级大的披萨，还让在披萨上写着一些搞笑的激励话语，像“加油，创意小超人”之类的。
下午的时候，披萨送到了公司。
小李把大家又召集到一起，大声说：“伙伴们，虽然老张的方式有点粗暴，但是项目确实重要。
咱们一边吃美味的披萨，一边好好商量下这个方案，我相信咱们齐心协力肯定能搞定。
”大家一听有披萨吃，而且小李说得也在理，就都围了过来。
这时候老张也走过来了，看到大家吃着披萨有说有笑地讨论工作，他有点摸不着头脑。
小李笑着对老张说：“老张，你看，咱们换个轻松点的方式沟通，大家积极性更高了呢。
”老张这才恍然大悟，有点不好意思地说：“还是你们年轻人会玩。
我之前确实有点太严肃了。
”从那以后，老张改变了自己的管理风格，不再总是板着脸下命令。
而团队成员呢，也更加理解老张的压力，大家工作起来更加积极主动，这个项目最终也顺利完成，还超出了客户的预期。
在一个软件研发公司里，部门主管小王是个技术大神，但是在管理和沟通方面就有点“小白”了。
协调沟通之管理案例.doc
协调沟通之管理案例协调沟通之管理案例作为一个干部，最重要的能力就是沟通与协调能力。
没有这两种能力，你就没有办法去管理团队，因为你一天到晚下命令，迟早会引起大家的反感，甚至有人会说你“拿着鸡毛当令箭”。
沟通就是好好商量，我们常常觉得这个干部不好商量，那个干部好商量，其实只是好商量的干部沟通能力强。
中国人不重视谁听谁的，而重视起码的尊重，就是说，我讲的话你不一定接受，但你一定要给我相当的尊重，你尊重我但不接受我的意见，我也会很高兴。
举个例子，很多时候爸爸讲了半天，儿子只会说“好、好、好”，结果是“阳奉阴违”，爸爸也不会追究什么。
如果爸爸说应该怎么办，儿子当面说不行，爸爸肯定会很生气。
其实爸爸也清楚，他的儿子根本不会按他的要求做，但是他还要说，而且不容许儿子反驳。
我觉得这是领导和干部都需要慢慢领会的东西，要慢慢培养下属尊重你，即使他反对，也不能当面指出。
能做到这一点，说明你的沟通能力很强。
协调能力是指你要整合团队成员，使大家相处融洽，这是很不容易的。
因为你帮助这边，另一边就会反感;帮助那边，这边就会记恨你。
所以，你要同时摆平两边的人。
但是真正能摆平的人不多，最后只好妥协，妥协并不是好办法。
我的经验是，你要协调，自己就不要说话。
当两个人起冲突时，就把这两个人叫过来，让他们当着你的面争论，但是你不能说话，如果你说话，他们就会怀疑你偏袒对方，其结果是他们都会怨恨你。
但是如果你一直不说话，就会给他们一种无形的压力，在这种压力之下，他们就会自动地各退一步，最后慢慢找到一条解决之道，皆大欢喜。
【案例】1行政沟通的作用姜委是某市卫生局人事科的科长，这几天，他一直为机关内部的一些事情感到闷闷不乐。
前几天，人事科制定一项新的考核制度，得到了局领导的批准。
但是，该项制度出台后，马上遭到了其他部门的不满和抵制。
局长办公室的刘主任说“这新制度太不合理了，不适合我们机关的实际情况。
”组织科的孙科长则认为这项新制度在短时间内不会被全局机关干部迅速接受，不利于调动大家的工作积极性。
沟通协调案例
沟通协调案例【篇一：沟通协调案例】沟通协调能力经典案例一韩鹏，2001年7月，于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连mv商业集团公司工作。
由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。
2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。
进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。
随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。
2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的营业部大连a区营业部担任服务经理助理职务。
韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。
2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。
一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。
正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，mv集团公司拓宽业务领域，成立名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。
韩鹏认为自己的工作能力和能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。
2007年3月20日，mv集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。
参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有mv集团大连b营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入mv集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。
由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。
工作中沟通协调能力的案例
案例一：团队合作与协调
在前任工作中，我被委任为一个跨部门项目的领导。
每个团队都有不同的优先事项和工作风格，导致沟通上的障碍。
我开始通过定期召开跨部门会议来促进交流，确保每个团队了解整个项目的目标和进展。
同时，我设立了一个在线平台，让团队成员可以随时分享信息和提出问题。
这种跨部门沟通和协调大大提高了团队的工作效率，最终成功地完成了项目目标。
案例二：客户服务协调
我在一家客户服务公司工作，经常需要协调解决客户的问题。
有一次，我们遇到了一个复杂的客户问题，需要多个部门协同解决。
我负责组织这些部门的会议，确保每个部门了解客户的需求，并分配了明确的责任和时间表。
通过协调各个团队，我们成功解决了客户的问题，客户也对我们的团队合作和专业解决方案给予了高度评价。
案例三：冲突管理与协调
在一次项目中，团队成员之间出现了意见分歧，导致工作受阻。
我主动介入，组织了一次团队会议，鼓励每个人分享他们的看法，并倾听彼此的观点。
通过积极的沟通和倾听，我帮助团队找到共同点，并提出了一个妥协方案，使得团队重新协调合作，最终顺利完成了项目。
这些案例突出了我在工作中展现的沟通协调能力，包括领导团队、跨部门合作、客户服务和冲突管理。
在这些情景中，我的沟通技巧和协调能力帮助团队克服了挑战，取得了成功。
管理学协调的案例
管理学协调的案例概述管理学协调是指管理者在组织中合理调动各种资源，协调各方利益，以实现组织目标的过程。
本文将介绍一个关于管理学协调的案例，探讨在实际管理中如何运用协调的原则和方法，达到有效管理的目的。
案例背景某公司在市场竞争激烈的环境下，面临着销售额下滑和员工士气低落的困境。
为了重振公司的业绩，管理团队决定进行一次全面的管理变革，并希望通过协调各方资源，实现组织目标的跨越式发展。
案例分析目标设定与资源协调首先，公司设定了明确的发展目标和战略方向，以激励员工对目标的努力奋斗。
管理团队通过协调财务、人力、技术等各方资源，确保公司战略的顺利实施。
沟通与协作管理团队建立了开放透明的沟通机制，鼓励员工提出建议和意见，促进团队之间的协作与合作。
通过有效的沟通，减少信息不对称，提高协调效率。
制度建设和激励机制公司建立了健全的管理制度和激励机制，对员工的表现进行评价和奖励，激发员工的工作积极性和创造力。
同时，制度的规范化也有利于各部门之间的协调与合作。
风险管理与冲突解决在管理变革的过程中，管理团队也会面临各种风险和冲突。
通过制定风险管理方案和建立冲突解决机制，管理团队及时化解风险，解决矛盾，确保管理变革的顺利进行。
结果与启示经过一段时间的努力，公司逐渐走出困境，实现了销售额的增长和员工士气的提升。
这个案例充分展示了管理学协调的重要性和实践意义，管理者在面对复杂多变的管理环境时，需要善于协调各方资源，以实现组织目标的取得。
总结管理学协调是管理者在组织管理中的重要能力之一，它涉及到资源整合、团队协作、冲突解决等多方面内容。
通过本案例的分析，可以看到协调在实际管理中的关键作用，管理者需要不断提升协调能力，以更好地应对管理挑战，实现组织的可持续发展。
管理中的沟通技巧案例
管理中的沟通技巧案例概述在管理工作中，沟通是至关重要的技能。
良好的沟通能力可以帮助管理者与员工建立良好的关系，提高工作效率和团队合作。
本文将介绍一些在管理中常见的沟通技巧案例，帮助管理者更好地理解和运用沟通技巧。
情景一：团队会议在团队会议中，管理者需要运用一些沟通技巧来有效地传达信息和激励团队成员。
首先，管理者可以通过提前准备清晰的议程和目标来确保会议的有效性。
其次，在会议中管理者应该倾听团队成员的意见和建议，鼓励他们积极参与讨论，并确保每个人都有机会发表自己的看法。
最后，管理者可以通过总结会议内容和明确下一步行动计划来提高会议的效率和成果。
情景二：冲突处理在管理中，冲突是难免的，管理者需要善于运用沟通技巧来处理冲突，避免矛盾进一步恶化。
首先，管理者可以倾听各方的意见和诉求，了解冲突的源头和原因。
其次，管理者可以采取中立的立场，尽量避免偏袒任何一方，以促进冲突的解决。
最后，管理者可以通过开诚布公的沟通方式，协调各方利益，寻求双赢的解决方案，实现冲突的调和与化解。
情景三：员工绩效反馈在管理中，给予员工绩效反馈是提高团队表现的重要环节。
管理者需要善于运用沟通技巧来给予员工有建设性的反馈，激励他们改进和进步。
首先，管理者可以通过制定明确的绩效标准和目标来帮助员工实现自我评估。
其次，管理者可以及时沟通和反馈员工的工作表现，强调成绩和改进的方向。
最后，管理者可以与员工共同制定发展计划和目标，激励员工不断提升自我，实现个人和团队的共同发展。
总结管理中的沟通技巧是管理者必备的重要技能，有效的沟通可以帮助管理者建立良好的关系、提高工作效率和团队合作。
通过上述情景案例的介绍，我们可以更好地理解和运用沟通技巧，在管理工作中取得更好的成果和表现。
愿本文对您的管理实践提供有益的启示和指导。
以上是关于管理中的沟通技巧案例的文档内容，希望对您有所帮助。
管理沟通案例分析四个经典的沟通案例分析【精】
管理沟通案例分析四个经典的沟通案例分析【精】管理沟通案例分析四个经典的沟通案例分析【精】案例一：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。
但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。
但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。
经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。
在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。
但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。
任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。
其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。
关键是怎么处理。
但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。
正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。
案例二：同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
管理沟通技巧案例及分析
管理沟通技巧案例及分析在现代商业环境中，有效的管理沟通技巧对于组织的成功至关重要。
本文将通过案例分析和理论分析，探讨几种管理沟通技巧的实际应用和效果。
案例一：团队沟通技巧在一家软件公司，团队成员之间存在沟通不畅的问题，导致项目进度受阻。
经理决定组织一次团队沟通培训，并提出以下几种沟通技巧：1.倾听技巧：团队成员应该学会倾听对方的意见，不仅仅是听到，还要理解背后的意图。
2.表达清晰：在表达自己的想法时要尽量清晰明了，避免造成误解。
3.积极反馈：在团队合作中，及时给予积极的反馈可以增强团队凝聚力。
经过培训后，团队成员开始更加注重沟通技巧的应用。
项目进度明显加快，团队氛围也变得更加融洽。
案例二：领导沟通技巧一位领导在和下属沟通中经常显得冷漠和严厉，导致员工情绪低落，工作效率下降。
经过专业培训，领导学会了以下沟通技巧：1.情绪管理：领导应该学会控制自己的情绪，避免在沟通中表现过于激动或消极。
2.赞赏和鼓励：及时给予员工肯定和鼓励，可以激励员工更加努力工作。
3.有效反馈：给予员工建设性的反馈，指出问题的同时提供解决方案。
经过改变沟通方式，员工对领导的态度也开始转变，员工士气提高，工作表现明显改善。
理论分析以上案例反映了管理沟通技巧的实际应用和效果。
在管理实践中，有效的沟通技巧可以促进团队合作、提升工作效率，从而带来更好的组织绩效。
根据研究，沟通技巧的学习可以有助于改善领导者的领导效力，提升团队的绩效表现。
倾听、表达清晰、反馈等技巧是管理者必须掌握的基本能力，在现代商业竞争中至关重要。
总结而言，管理沟通技巧的应用不仅有助于解决团队内部沟通障碍，还可以提升领导者的管理效能。
只有不断学习和实践这些技巧，才能在竞争激烈的商业环境中立于不败之地。
沟通协调工作案例
沟通协调工作案例第一篇：沟通协调工作案例沟通协调工作摩托罗拉公司的沟通方式摩托罗拉公司(Motorola)公司于1992年在天津经济开发区破土兴建它的第一家寻呼机、电池和基站等5个生产厂，成为摩托罗拉在其本土之外最大的生产基地，投资额比原来最初的投资增加9倍，员工从不到100人增加到8000多人，年产值达到28亿美元，是一个在华投资成功的企业。
在摩托罗拉公司，每一个高级管理层都被要求与普通操作工形成介乎于同事与兄弟姐妹之间的关系——在人格上千方百计地保持平等。
‚对人保持不变的尊重‛是公司的个性。
最能体现其个性的是它的‚Open Door‛。
‚我们所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流。
每个季度第一个月的1日和1日，中层干部都要同自己的手下和自已的主管进行一次关于职业发展的对话，回答‘你在过去三个月里受到尊重了吗?’之类的6个问题。
这种对话是一对一和随时随地地‛。
摩托罗拉的管理者们为每位下层的被管理者们还预备出了以下几种‚Open Door‛式表达意见和发泄的途径：1．我建议。
书面形式提出对公司各方面的意见和建议，全面参与公司管理。
2．畅所欲言。
这是一种保密的双向沟通渠道，如果员工要对真实的问题进行评论和投诉，应诉人必须在3天内对隐去姓名的投诉信给予答复，整理完毕后由第三者按投诉人要求的方式反馈给本人，全过程必须在9天内完成。
3．总经理座谈会。
每周四召开座谈会，大部分问题可以当场答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。
4．每日简报。
方便快捷地了解公司和部门的重要事情和通知。
5．员工大会。
由经理直接传达公司的重要信息，有问必答。
6．教育日。
每年重温公司文化、历史、理念和有关规定。
7．墙报。
8．热线电话。
当你遇到问题时可以向这个电话反映，昼夜均有人值守。
9．职工委员会。
职工委员会是员工与管理层直接沟通的另一个桥梁，委员会主席由员工关系部经理兼任。
管理者成功协调案例
管理者成功协调案例简介本文将介绍一个管理者成功协调的案例，探讨管理者在团队合作中的重要作用以及成功协调的关键因素。
通过分析真实案例，揭示管理者如何有效地促进团队成员之间的合作，实现团队共同目标的过程和策略。
背景在现代组织中，团队合作已成为一种常见的工作模式。
在团队合作中，管理者的作用至关重要，他们需要协调团队成员之间的关系，调动团队资源，确保团队充分发挥潜力，实现组织目标。
本文将以一个真实案例为例，探讨管理者成功协调的重要性和实践方法。
案例描述某公司的开发团队面临一个重要项目，任务繁重，时间紧迫。
团队成员有着不同的技能和个性特点，导致项目进展缓慢，沟通效率低下。
管理者C作为团队领导，面对这一挑战，展现出了出色的协调能力。
C首先与每位团队成员进行了深入的沟通，了解到每个成员的优势和不足，以及他们在项目中的期望和需求。
在此基础上，C制定了详细的工作计划，合理分配任务，充分发挥每位成员的潜力。
此外，C还积极组织团队建设活动，增进团队成员之间的了解和信任。
通过团队活动和讨论，团队成员更加紧密地协作在一起，形成了良好的工作氛围。
在项目进展过程中，C及时发现问题并及时解决。
当一位团队成员遇到困难时，C会给予及时的支持和指导，鼓励团队成员克服困难，保持积极的工作态度。
最终，团队在C的带领下，成功完成了项目，并取得了优异的成绩。
整个团队合作紧密，团队成员之间的关系更加融洽，获得了不仅是项目成功，还有团队士气的提升。
成功协调的关键因素通过上述案例分析，可以总结出成功协调的关键因素如下： - 深入了解团队成员：管理者应该深入了解团队成员的特点，优劣势，需求和期望，以便更好地进行任务分配和团队管理。
- 制定详细计划：管理者应根据团队成员情况制定详细的工作计划，并合理分配任务，发挥每个成员的潜力。
- 组织团队建设活动：通过组织团队建设活动，加强团队成员之间的交流与合作，增进团队凝聚力。
- 及时发现问题解决问题：管理者需要及时发现团队问题并及时解决，给予团队成员支持和指导，保持团队积极向上的工作态度。
领导团队的有效沟通与决策方法与实践案例
领导团队的有效沟通与决策方法与实践案例在现代组织中，有效的沟通和决策对于领导团队的成功起着至关重要的作用。
领导团队需要确保所有成员之间的沟通畅通无阻，以保持高效的工作环境和良好的团队合作。
本文将探讨一些方法和实践案例，帮助领导团队实现有效的沟通和决策。
首先，建立明确的沟通目标是实现有效沟通的关键。
领导团队应该明确沟通的目的，并将其传达给团队成员。
通过明确沟通的目标，团队成员可以更好地理解沟通的重要性，并能够更好地与团队合作，以实现共同的目标。
例如，在一个研发团队中，领导者可以明确沟通的目标是为了确保团队成员在项目中的任务分配和进度上保持一致。
这种明确的目标有助于团队成员之间更好地交流，并提高沟通的效果。
其次，倾听和尊重团队成员的意见也是实现有效沟通的关键要素。
作为领导者，倾听团队成员的意见意味着尊重他们的贡献和观点。
这种尊重会鼓励团队成员更积极地参与讨论，并提出他们的观点和建议。
领导者应该给予团队成员足够的时间和空间，表达他们的想法和意见。
通过有效的倾听，领导团队能够更全面地了解问题，并做出更明智的决策。
例如，一个市场销售团队的领导者可以定期组织团队会议，并鼓励成员分享他们对市场趋势和客户需求的观察和建议。
这种开放的沟通氛围和倾听态度有助于团队共同思考和制定更有效的销售策略。
除了有效沟通，领导团队还应采用科学的决策方法来确保决策的准确性和有效性。
一种常用的决策方法是SWOT分析，即评估一个决策对组织内外环境的优势、劣势、机会和威胁的影响。
领导团队可以通过SWOT分析来全面评估决策的可行性和潜在风险，并在此基础上做出明智的决策。
例如，在一个制造业公司，领导者可以使用SWOT分析来评估是否值得投资新的生产设备。
通过评估内外环境的因素，领导者可以获得更全面的信息，并决定是否要进行该投资。
此外，参与式决策也是一个不错的方法来实现有效决策。
参与式决策意味着团队成员被鼓励参与决策过程，并发表自己的意见和建议。
决策与管理案例-协调沟通类
决策与管理案例--协调沟通类（一）1怎样才能提高H处的工作效率H处是某局的一个处，长期以来，这个处的工作一直做得比较差。
2005年，H处实行处长负责制，领导班子由A处长和两个副处长组成。
A处长实践经验丰富，有较强的决断能力和组织指挥能力，事业心强，为人正派，思想作风端正。
A处长认为，既然实行处长负责制，H 处的行政工作我说了算，不必与两个副处长商量。
两个副处长则想，既然我们没有发言权，就索性对处里的工作放手不管，袖手旁观，结果，他们共事一年多，非但没有改变H处的落后面貌，而且他们的关系越来越紧张，有时搞得很僵，使工作难以开展。
请用行政领导方面的原理进行分析。
【参考答案】实行行政首长负责制并不是搞家长式领导。
行政首长必须有民主意识，有了民主意识才能主动地搞好配合。
在处理上下级关系以及同事关系上，需要互相尊重、互相商量的民主待人方式，从而实现通力合作、密切配合的目的。
就案例中的事实而论，A处长在作决策之前，应当征求两个副处长的意见，充分发挥他们的积极性和责任心，两个副处长也应积极参与，配合A处长做好处里的行政工作。
只有这样，才能避免产生内耗，从而增强领导班子的整体功能，提高行政效率。
2行政沟通在行政协调中的作用姜委是某市卫生局人事科的科长，这几天，他一直为机关内部的一些事情感到闷闷不乐。
前几天，人事科制定一项新的考核制度，得到了局领导的批准。
但是，该项制度出台后，马上遭到了其他部门的不满和抵制。
局长办公室的刘主任说：“这新制度太不合理了，不适合我们机关的实际情况。
”组织科的孙科长则认为这项新制度在短时间内不会被全局机关干部迅速接受，不利于调动大家的工作积极性。
由于大家对新制度有意见，因此，和新制度的制定者——姜委的隔阂越来越大。
但是，姜委认为，这项新制度完全是从提高行政效率出发，在制定期间，也咨询过很多专家，所以新制度不应该存在问题。
为了使新制度能够顺利实施，姜委利用休息时间，不断地和各部门的领导及职工进行交流，把自己的想法，以及机关原来旧的考核制度存在的一系列问题耐心地和他们交换意见。
管理学基础案例-11 沟通和协调
案例1如何有效进行批评？工程部的14位职员由李、王两位性格不相同的正副经理带领，但近一个月内发生了一连串的事情，造成李、王经理的看法不同。
其中一件事情是这样的：张飞是新来的大学生，9月底报到上班，但一个月之内有二次上班迟到，还有一次，由于粗心大意将一个重要的报告提供的数据写错，但被及时发现没有造成重大影响。
王副经理每次发现张飞的问题后，就当场立即对张飞迟到及工作不细致进行了批评。
其余的几件事也大都与此类似，或是因为违反工作纪律，或是因为工作不负责任，或是因为背后说同事坏话，另外三位职员同样被王副经理发现犯了错误，就受到了批评。
李经理认为王副经理的处理手法过于粗暴、简单，不应该批评职员。
而应该讲求一定的领导艺术性，待事情稍过在恰当的时间采用暗示引导、自身示范等手法对职员进行引导和启发。
【问题】您对李、王经理的看法是怎样的？你认为进行批评的时候有哪些注意事项？【案例分析】一、看法是1、批评是必需的一般人多不愿正面批评别人以免造成摩擦，但发生错误后如果没有当场纠正，慢慢累积到非常严重才开口，往往容易变成破坏性的批评，批评者语带威胁或言语刻薄，被批评者因而心生反感，批评者又觉得受辱而积怒，造成恶性循环。
因此，及时而公正的批评是必需的。
2、多进行建设性批评建设性批评强调对方的功劳及可改善之处，而不是借问题进行人身攻击、批评对方个性上的缺陷，以防止对方采取防卫性姿态，听不进忠告。
二、进行批评时应注意什么？1、具体•批评时应具体说明问题之所在。
同样的，称赞对方时也要具体说明，否则对方也不容易从中学习。
2、提出解决方案•批评时应针对问题，提出对方未曾想到的方向、症结所在，或相应的措施。
让被批评者去思考自己的问题。
3、当面晤谈•批评要注意场合，尽量采用与当事人私下面谈的方式。
在公开场合批评，较容易令对方不自在或有受辱的感觉。
私下晤谈的效果较佳，一方面使对方了解所犯的错误，另外也提供对方说明或澄清的机会。
4、体谅别人•批评时应有同情心，考虑别人听到批评后的感觉。
管理沟通协调组织决策
管理沟通协调组织决策在任何组织中，管理沟通和协调是至关重要的。
有效的管理沟通和协调可以帮助组织更好地制定和执行决策，从而推动组织朝着既定目标前进。
本文将探讨管理沟通、协调和组织决策的关系，以及如何通过有效的沟通和协调来促进组织决策的制定和执行。
管理沟通的重要性管理沟通是指组织内部和外部成员之间传达信息和观点的过程。
在组织中，管理沟通的重要性不言而喻。
无论是高层管理人员与员工之间的沟通，还是部门之间的沟通，都需要进行有效的管理沟通。
通过及时、准确地传达信息，可以避免误解和混乱，提高组织内部的协作和效率。
协调的作用协调是指不同部门、团队或个人之间在工作和决策上达成一致，以实现共同目标的过程。
协调是组织内部各部门之间相互协作的重要手段，也是组织整体运作的关键。
通过协调，可以确保资源的合理利用，避免冲突和重复，提高工作效率和绩效。
组织决策的重要性组织决策是指组织为实现既定目标而做出的选择和行动。
组织决策的质量直接影响组织的发展和成就。
良好的决策可以帮助组织把握机遇、解决问题，进而发展壮大；而糟糕的决策则可能导致资源浪费、错失机会，甚至危及组织的生存与发展。
管理沟通、协调与组织决策的关系管理沟通、协调和组织决策之间存在密切的联系和相互作用。
首先，管理沟通是协调和决策的前提。
只有通过有效的沟通，各部门和个人才能了解组织的目标和战略，明确各自的角色和责任，从而更好地协调行动和制定决策。
其次，协调是决策的保障。
在制定决策时，需要协调各部门之间的利益和资源，确保整体利益最大化。
最后，有效的管理沟通和协调可以提高组织决策的执行效率和质量，确保决策能够顺利实施并取得预期效果。
如何促进组织决策的制定和执行为了促进组织决策的制定和执行，以下是一些建议：•建立开放的沟通机制：鼓励员工和管理层之间进行开放、诚实的沟通，确保信息的畅通和透明。
•设立有效的协调机制：建立跨部门的协调机制，确保各部门在制定决策时能够充分协作和合作。
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决策与管理案例--协调沟通类（一）1 怎样才能提高H处的工作效率H处是某局的一个处，长期以来，这个处的工作一直做得比较差。
2 005年，H处实行处长负责制，领导班子由A处长和两个副处长组成。
A处长实践经验丰富，有较强的决断能力和组织指挥能力，事业心强，为人正派，思想作风端正。
A处长认为，既然实行处长负责制，H处的行政工作我说了算，不必与两个副处长商量。
两个副处长则想，既然我们没有发言权，就索性对处里的工作放手不管，袖手旁观，结果，他们共事一年多，非但没有改变H处的落后面貌，而且他们的关系越来越紧张，有时搞得很僵，使工作难以开展。
请用行政领导方面的原理进行分析。
【参考答案】实行行政首长负责制并不是搞家长式领导。
行政首长必须有民主意识，有了民主意识才能主动地搞好配合。
在处理上下级关系以及同事关系上，需要互相尊重、互相商量的民主待人方式，从而实现通力合作、密切配合的目的。
就案例中的事实而论，A处长在作决策之前，应当征求两个副处长的意见，充分发挥他们的积极性和责任心，两个副处长也应积极参与，配合A处长做好处里的行政工作。
只有这样，才能避免产生内耗，从而增强领导班子的整体功能，提高行政效率。
2 行政沟通在行政协调中的作用姜委是某市卫生局人事科的科长，这几天，他一直为机关内部的一些事情感到闷闷不乐。
前几天，人事科制定一项新的考核制度，得到了局领导的批准。
但是，该项制度出台后，马上遭到了其他部门的不满和抵制。
局长办公室的刘主任说：“这新制度太不合理了，不适合我们机关的实际情况。
”组织科的孙科长则认为这项新制度在短时间内不会被全局机关干部迅速接受，不利于调动大家的工作积极性。
由于大家对新制度有意见，因此，和新制度的制定者——姜委的隔阂越来越大。
但是，姜委认为，这项新制度完全是从提高行政效率出发，在制定期间，也咨询过很多专家，所以新制度不应该存在问题。
为了使新制度能够顺利实施，姜委利用休息时间，不断地和各部门的领导及职工进行交流，把自己的想法，以及机关原来旧的考核制度存在的一系列问题耐心地和他们交换意见。
这期间，姜委还利用“五一”长假，举办了一次全机关的家庭联欢会。
机关内部的全体干部职工及其家属欢聚一堂，取得了满意的效果。
大家对姜委的看法慢慢地消失了，新的制度也得到了实施。
结合案例说明行政沟通在行政协调中的作用。
【参考答案】（1）行政沟通是指国家行政组织和人员在内部以及内外之间，凭借一定的媒介，交流传递思想观点和情感信息，以达到相互理解、协同合作的一种管理活动。
本案例中，人事科制定的新制度不能顺利实施是因为各部门对此没有统一的认识，不能理解人事科制定新制度的出发点，因此，需要人事科和各部门进行沟通。
（2）行政沟通是行政协调的前提，其目的在于谋求行政系统中思想上感情上的共识和理解，促进关系和谐，以便能顺利实现行动上的协调统一。
通过行政沟通，促使行政机关中部门之间、部门与人员之间、人员与人员之间的交流；有利于消除分歧和冲突，从而改变态度。
（3）行政沟通能够推进行政协调发展。
这表现为：①感情沟通能消除隔阂，行动上达到协调配合。
②意见沟通引向思想深层，可增强合作的愿望达到协调。
③文化沟通可增强凝聚力，达到协调。
一元钱官司：第一、“一元钱”官司的原告往往不在于追求什么经济效益，而在于通过诉讼这样一种法律手段来取得道义上的公平和公正，通俗地说，就是讨个说法。
；第二，“一元钱”诉讼虽然很小，但它体现了人们对权利的渴望。
第三，法律对诉讼标的没有限制性规定。
第四，“一元钱”官司所产生的社会效益不可低估。
因为他通过“一元钱”官司向社会昭示了法律将允许什么和禁止什么。
我们应当理性地看待这些“一元钱”官司，因为司法救济是法律的最后一道屏障，不能以诉讼标的大与小来衡量值与不值，而应当看到：“一元钱”的官司也是人们在为权利而奋斗。
3 A局办公室在行政沟通方面存在什么问题A局办公室共有工作人员六人，其中正副主任各一人，干事四人。
多年来，办公室主任老王一直主持办公室的日常工作，副主任老张平时与办公室其他四名干事一样从事一些具体工作。
当办公室碰到一些较重要的事情时，一般总是由老王、老张两人商量后再布置下去。
总的来说，办公室的工作在这几年里开展得比较顺利。
后来，由于工作需要，上级决定调老赵任办公室副主任。
在老赵到任后，办公室主任老王对搞好办公室工作提出了三点意见：一是理顺办公室的工作关系，由他统筹整个办公室的工作，原由他分管的办公室的一部分工作现在移交给老赵分管。
二是干事小李、小陆的工作要向老赵汇报，另外两名干事的工作要向老张汇报。
如果工作中遇到问题，老赵或老张解决不了时，再请示老王。
三是为了更好地贯彻民主集中制的原则，今后办公室的重大事情都由老王、老张、老赵三人共同商量决定，不搞一言堂。
老赵调到办公室后，工作积极性很高，他努力学习业务，待人热情和气，很快就得到了大家的好评。
老王呢，多了一个助手，许多会议可以不必亲自出马了，许多文件也不必亲自审批了，顿时感到轻松了许多。
可是，局办公室的工作却出现了一些新的问题：一是干事们比以前更忙得不可开交了。
二是办公室内部上下左右之间的信息沟通不如以前通畅了。
三是一些急需处理解决的事，由于得等到老王、老张、老赵三人一起来商量决定，因而常常耽误了时间。
A局办公室在行政沟通方面存在什么问题？导致这一问题产生的原因是什么？【参考答案】（1）本案例中的行政沟通主要是正式沟通，这种沟通是指通过正式组织程序，按组织规定的路线和渠道所进行的信息沟通。
正式沟通可分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。
下行沟通是上级机关按照隶属关系自上而下进行的沟通；上行沟通是下级组织和人员按隶属关系自下而上进行的沟通；平行沟通也叫横向沟通，是同级组织或同事之间的沟通。
A局办公室的行政沟通由原来的平行沟通改为上行沟通和下行沟通，使得同事之间缺少沟通，大大降低了工作效率。
（2）A局办公室在老赵调来后，通过重新分工，实际上增加了一个管理层次。
管理层次是行政组织纵向结构的等级层次，即行政机关中设置多少等级的工作部门，这由行政机关的工作量来决定。
在该办公室工作量并没有加大，管理幅度也没有较大变化的条件下，增加了一个层次，必然导致手续繁杂，滋生官僚主义，不仅不利于行政机关本身的管理和职能的发挥，不利于信息的沟通和传递，而且浪费人力、物力和财力。
4 你怎么看背后骂领导的现象现在一些单位干部职工与领导之间存在着矛盾，有些虽然当面不给领导提意见，但背后在骂领导。
你认为这是什么原因，如果你担任单位领导后，怎样对待和解决这个问题?【参考答案】（1）我认为，对于这个问题要具体分析，如果是因为坚持原则，群众有意见，甚至骂领导，那么这些群众的做法是不对的，是极端错误的；如果领导搞官僚主义和腐败，群众有意见，在背后指脊梁骨，这是领导本身存在问题所造成的。
因此，必须很好地检讨自己，改正自己的缺点，争取得到群众的谅解。
（2）如果我当上单位领导，首先我要严格要求自己，不搞官僚主义，不搞腐败，这样群众就不会指脊梁骨；如果我坚持原则得罪了群众，群众有意见，那么我就与群众沟通，让群众理解坚持原则的意义。
我想群众是会体谅的。
5 当职工之间发生冲突时，应怎样及时处理假如有两位职工正在吵架，而且吵得非常激烈，再继续下去，就会大动干戈，甚至有可能伤害身体或闹出人命。
作为单位负责人，你怎样处理这个问题?【参考答案】如果我是单位负责人，对这个问题采取以下的处理方法：(1)命令两位职工停止吵架，因为一般来看，职工吵架时，发现领导过来，只要领导命令他们停止吵架，他们就会停止的。
(2)了解情况，弄清吵架的原因，分清发生矛盾的主要方面和次要方面。
再根据了解的情况，客观公正地分清是非，开展坦诚的批评和规劝，我相信，这个矛盾也就会解决了。
6 讨论会局面怎样才能得到很好的控制你作为副局长主持一次工作会议，其中一位处长发言时思路清晰，其他人不得不认同他的意见。
但这位处长得理不饶人，时常影响别人的发言积极性，以致许多人闭口不言。
作为会议主持人，你如何处理这一问题？【参考答案】（1）寻机及时地接过这位处长的话头，在简要肯定其见解的基础上，以委婉而又明晰的语言并辅之以目视等体态语言，尽量不留痕迹地让其自觉停止发言，关键是给其一个立即下来的台阶。
（2）根据会议要求，提出几个话题引导其他与会者积极讨论，甚或直接点名让与会者发表意见，并根据情况予以鼓励、肯定、诱导、启发和控制。
（3）在会后找一个适当的时机与那位处长单独进行沟通，善意地指出其在会议发言上过于显露锋芒可能导致的负面影响，使其以后能自觉改正不当的发言方式。
7 李佳和王强失败的主要原因是什么某局机关因工作需要，新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处，李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进5位工作人员。
这样，一个14人的行政处便开始了正常工作。
李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他13人开展工作。
开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。
因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。
尽管他工作认真负责，每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出娄子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。
在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。
王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。
其次，选调得力干将，再从原来的局办公室选调两位主任科员任行政处副处长，在业务处选调3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原13名工作人员中产生。
王强采取这些做法，目的就是改变处里的沉闷空气，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。
这样，一个19人的行政处在三位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。
但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。
有些下属认为王强经常以权乱指挥，他们的工作没法开展；有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活。
不到半年，行政处又陷入重重矛盾之中，不但人际关系紧张复杂，而且大家都没干劲。
王处长带来的几个人也要求调回原处室。
在这种情况下王强只好辞职。
但他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？请问：李佳和王强失败的主要原因是什么？应如何改进？【参考答案】（1）①李佳和王强两次管理上的失败，主要是因为在进行组织设计时，违背了组织设计的基本要求和耗损原则，也就是说设计管理层次和控制幅度不合理。
②李佳失败的原因：其一是管理层次太少，没有体现出分权管理原则；其二是管理幅度过宽，1∶13的幅度严重失衡。