生产一线管理课件(PPT 97页)
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2019/9/2
与下属相处之道—— • 以身作则 • 平等待人 • 礼遇下属 • 关心下属 • 信任下属 • 接近下属
2019/9/2
3、技术技能 • 操作技能 • 维修技能 • 创新技能
2019/9/2
2019/9/2
（三）面对变化的处理原则与技巧
• 新：新人、新客户、新机具、新市场…… • 异：例外、异常（与标准不符）…… • 变：内在变化、外在变化（设订条件差异）…… • 难：老问题、尚未稳定的技术……
2019/9/2
Robert L. Katz的观点： 成功的管理者必须具备四项核心能力（general skills） 管理者还必须具备specific skills
2019/9/2
核心能力
概念能力(Conceptual competencies):掌握 和协调组织的整体利益和活动。
二、工作计划 （一）工作计划的制定
2019/9/2
1、拟定计划—— 好目标的标准 ①具体可衡量
②可达成
③以结果为导向
④时间
2019/9/2
2、拟定计划—— 好目标的公式
• 于（时间）前，
• 在 XXXXX 原则下，
2019/9/2
例2
原有生产方式需要8人，可生产500件；现提 出两个方案：
方案1：改良后，8人每天可生产550件。 方案2：改良后，5人每天即可生产500件。 讨论：真效率与假效率
2019/9/2
2019/9/2
班组长的员工管理
（一）新人需要耐心指导： 第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻
松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦 轻松， 培训也就成功了一半。
第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周
环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍
做示范。
第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，
2、沟通技能 与上司相处之道—— • 理解上司的立场 • 有事情要先向上司报告 • 工作到了一个段落，需向上司报告 • 向上司提出自己的意见 • 向上司提供情报 • 依上司的指示行事 • 不要在背地说上层主管的闲话
2019/9/2
与同事相处之道—— • 真诚合作 • 同甘共苦 • 公平竞争 • 宽容待人
然后在一旁观看新人单独做。
第四步：确认和创新。
1、作业是否满足《标准作业书》的要求；
2、能否一个人独立工作；
2019/9/2
3、有无其他偏离各种规定的行为；
（二）发出指令不可抽象： 没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做， 要
么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现偏差； 出 指示要有6W2H（何事WHAT、何故WHY、 何人WHO、何时 开始和结束WHEN、何地WHERE、 为谁FOR WHOM、如何 HOW、 成本MUCH）方面的具体内容，这样作业人员才知道 自己的作业目标是什么。 （三）注意缺席顶位：
LOGO
生产一线管理
章节内容
第一节 管理者分类与能力要求 第二节 生产现场的管理者 第三节 案例分析
2019/9/2
管理者的职称
第一线管理者(Front-line managers) ——最
接近员工的管理者，参与实际工作的执行。
（二）生产主管的威信树立
2019/9/2
1、威信的来源 （1）权力性影响力 （2）非权力性影响力
2019/9/2
2、如何提高威信
（1）提高权力性影响力 （2）提高非权力性影响力
2019/9/2
批评时要注意：
1、就事论事，切莫言及他人他事； 2、批人要留“皮”，不往死里整； 3、切忌“四”不：
不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说； 不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果； 不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人； 不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上；
2019/9/2
2019/9/2
在上司面前代表下属
• 代表下属把部门的信息全面反馈 • 积极反映员工的要求 • 为员工争取合理的要求 即： • 象鹦鹉学舌一样反映员工的声音 • 象老黄牛一样忍辱负重的对待上司的不理解 • 象小绵羊一样温顺的与上司沟通
2019/9/2
人际关系能力(Human competencies):以领导、 激励和沟通来达成组织或部门的目标。
技术能力(Technical competencies):利用特 殊的工具、程序和技术, 以完成特定管理任务。
政治能力(Political competencies):建立正 确的关系或权力基础。
三、教导下属
（一）教导技能 1、言传身教 2、协助学习 3、协助解决特定问题 4、直接运用在工作上 5、了解下属的需求 6、不一视同仁 7、精力用在挑选人员上 8、了解下属的愿景
2019/9/2
（二）教导意识
1、效率、品质、成本、交期、服务 2、安全、商誉 3、公司目标与企业文化
简化
中阶管理者(Middle managers)——介于高阶 管理者与第一线管理者之间，将组织目标转
战术层 执行层
译为第一线管理者可以执行的明确作业活动； 战术层
落实高阶管理的目标与决策, 对高阶主管负
责。
高阶管理者(Top managers)——做有关组织营 战略层
运发展方向的决策，为管理阶层的所有决策
负责
2019/9/2
管理者的三个代表
管理者要理性的对待工作，认识自己的角色： • 在下属面前代表公司 • 在上司面前代表下属 • 在同僚面前代表部门
2019/9/2
在下属面前代表公司
• 员工眼中上司就代表公司 • 不能在员工面前抱怨 • 树立威信，严格要求下属 因此： • 象老虎一样威严的对待下属 • 象大象一样稳重的处理意外
力 • 纠正偏差的能力
2019/9/2
第二节 生产现场的管理者
一、谁是工作现场的主导者？
• 总经理？部门经理？厂长？车间主任？班组长？ 班组长的重要作用： • 影响决策的实施 • 既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽
带； • 生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是
•
（动词） XXXXX。
2019/9/2
3、拟定计划——计划的步骤 • 描绘结果 • 任务展开 • 统计资源 • 排列进度 • 重点管理
2019/9/2
（二）计划有效执行的方法
1、体察民情，打消员工消极情绪，鼓舞士气 2、培训与演练 3、明确分工，责任到人；用奖罚制度保驾护航 4、过程指导、监控与推动
管理人员要做到： 1、赋予动机； 2、经历促成长； 3、评价反馈；
我要做
√制度
要我做
╳
2019/9/2
奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一， 奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。
处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也 是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。
奖励
2019/9/2
（五）情报交流要顺畅：
情报交流的成败与否，取决于是否准确发出， 以及对情报内容是否接收、理解、共鸣，情报交 流充分，执行才不会偏离要求。
管理人员需注意： 1、说明前因后果； 2、不要抱住“官本位”不放； 3、点“题”之前要过渡； 4、闻“过”即改； 2019/9/2 5、“改弦易辙”时要说明；
2019/9/2
二、工作要求 （一）生产主管的技能要求
2019/9/2
1、管理技能 • 完成上级交办任务 • 完成个人岗位职责 • 工作总结与自我超越 • 工作改善与创新
2019/9/2
2019/9/2
成功与失败的现场管理者：
2019/9/2
现场管理的金科玉律
• 当有问题（异常）发生时，要先去现场 • 检查现场有关物件 • 当场采取暂行处理的措施 • 发掘真正的原因并将它排除 • 标准化以防再次发生
指导部下的基本方法：
1、由基础到应用； 2、从简单到复杂； 3、让其动手看看； 4、让其积极地提问； 5、不停地关心、鼓励；
2019/9/2
现场管理者禁忌的行为：
• 以性别、年龄、文化、地域等为由差别对待员工； • 不遵守与员工的诺言； • 表里不一； • 不遵守公司的基本方针与规则； • 在员工面前失去理性； • 与员工私交。
2019/9/2
（三）教导的技巧与方法
• 设身处地 • 由浅入深：一个动作学会才教下一个动作 • 正确示范：我做你看、我做你做、你做我看 • 错误纠正 • 激发上进心及荣誉感
2019/9/2
四、现场工作改善 工作改善八字诀 • 没有绝对的不可能组、
技术骨干，又应是业务上的多面手。
2019/9/2
你的现场管理有效吗？
例1： 两位不同风格的生产现场班长
问题： 下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，
请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长 进行评价。
2019/9/2
有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平 时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效
方法之一，并要对顶位工序重点确认。
2019/9/2
（四）调动每一个人的积极性：
健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极 性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩 下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与的积极性。积极 性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。
（六）褒贬部下要看时机
u 表扬时要注意： 1、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成
果； 2、要及时在众人面前表扬； 3、可以借助他人来表扬； 4、莫要夸大其实； 5、莫要瞒上欺下； 6、莫要哗众取宠； 7、莫要夜朗自大；
2019/9/2
2019/9/2
Special Kills
• 监控组织的环境与资源 • 组织与协调 • 处理信息 • 创造成长与发展 • 激励员工，处理冲突 • 解决问题
2019/9/2
应必备的三种管理能力
• 管理的本质是追求效率 • 管理能力从根本上来说，是提高组织效率的能力 即： • 全面而准确地制定效率的标准的能力 • 敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距的能
在同僚面前代表部门
• 出了问题立即给出方案 • 就事论事，不要过多的谈自己部门的事 • 同僚大多数情况下会看你的笑话 • 维护部门的尊严和威信 即： 象一只抱窝的老母鸡一样维护部门的尊严
2019/9/2
管理者的能力
管理能力：高绩效管理者应具备的知识、能 力、和态度。
与下属相处之道—— • 以身作则 • 平等待人 • 礼遇下属 • 关心下属 • 信任下属 • 接近下属
2019/9/2
3、技术技能 • 操作技能 • 维修技能 • 创新技能
2019/9/2
2019/9/2
（三）面对变化的处理原则与技巧
• 新：新人、新客户、新机具、新市场…… • 异：例外、异常（与标准不符）…… • 变：内在变化、外在变化（设订条件差异）…… • 难：老问题、尚未稳定的技术……
2019/9/2
Robert L. Katz的观点： 成功的管理者必须具备四项核心能力（general skills） 管理者还必须具备specific skills
2019/9/2
核心能力
概念能力(Conceptual competencies):掌握 和协调组织的整体利益和活动。
二、工作计划 （一）工作计划的制定
2019/9/2
1、拟定计划—— 好目标的标准 ①具体可衡量
②可达成
③以结果为导向
④时间
2019/9/2
2、拟定计划—— 好目标的公式
• 于（时间）前，
• 在 XXXXX 原则下，
2019/9/2
例2
原有生产方式需要8人，可生产500件；现提 出两个方案：
方案1：改良后，8人每天可生产550件。 方案2：改良后，5人每天即可生产500件。 讨论：真效率与假效率
2019/9/2
2019/9/2
班组长的员工管理
（一）新人需要耐心指导： 第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻
松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦 轻松， 培训也就成功了一半。
第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周
环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍
做示范。
第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，
2、沟通技能 与上司相处之道—— • 理解上司的立场 • 有事情要先向上司报告 • 工作到了一个段落，需向上司报告 • 向上司提出自己的意见 • 向上司提供情报 • 依上司的指示行事 • 不要在背地说上层主管的闲话
2019/9/2
与同事相处之道—— • 真诚合作 • 同甘共苦 • 公平竞争 • 宽容待人
然后在一旁观看新人单独做。
第四步：确认和创新。
1、作业是否满足《标准作业书》的要求；
2、能否一个人独立工作；
2019/9/2
3、有无其他偏离各种规定的行为；
（二）发出指令不可抽象： 没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做， 要
么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现偏差； 出 指示要有6W2H（何事WHAT、何故WHY、 何人WHO、何时 开始和结束WHEN、何地WHERE、 为谁FOR WHOM、如何 HOW、 成本MUCH）方面的具体内容，这样作业人员才知道 自己的作业目标是什么。 （三）注意缺席顶位：
LOGO
生产一线管理
章节内容
第一节 管理者分类与能力要求 第二节 生产现场的管理者 第三节 案例分析
2019/9/2
管理者的职称
第一线管理者(Front-line managers) ——最
接近员工的管理者，参与实际工作的执行。
（二）生产主管的威信树立
2019/9/2
1、威信的来源 （1）权力性影响力 （2）非权力性影响力
2019/9/2
2、如何提高威信
（1）提高权力性影响力 （2）提高非权力性影响力
2019/9/2
批评时要注意：
1、就事论事，切莫言及他人他事； 2、批人要留“皮”，不往死里整； 3、切忌“四”不：
不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说； 不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果； 不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人； 不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上；
2019/9/2
2019/9/2
在上司面前代表下属
• 代表下属把部门的信息全面反馈 • 积极反映员工的要求 • 为员工争取合理的要求 即： • 象鹦鹉学舌一样反映员工的声音 • 象老黄牛一样忍辱负重的对待上司的不理解 • 象小绵羊一样温顺的与上司沟通
2019/9/2
人际关系能力(Human competencies):以领导、 激励和沟通来达成组织或部门的目标。
技术能力(Technical competencies):利用特 殊的工具、程序和技术, 以完成特定管理任务。
政治能力(Political competencies):建立正 确的关系或权力基础。
三、教导下属
（一）教导技能 1、言传身教 2、协助学习 3、协助解决特定问题 4、直接运用在工作上 5、了解下属的需求 6、不一视同仁 7、精力用在挑选人员上 8、了解下属的愿景
2019/9/2
（二）教导意识
1、效率、品质、成本、交期、服务 2、安全、商誉 3、公司目标与企业文化
简化
中阶管理者(Middle managers)——介于高阶 管理者与第一线管理者之间，将组织目标转
战术层 执行层
译为第一线管理者可以执行的明确作业活动； 战术层
落实高阶管理的目标与决策, 对高阶主管负
责。
高阶管理者(Top managers)——做有关组织营 战略层
运发展方向的决策，为管理阶层的所有决策
负责
2019/9/2
管理者的三个代表
管理者要理性的对待工作，认识自己的角色： • 在下属面前代表公司 • 在上司面前代表下属 • 在同僚面前代表部门
2019/9/2
在下属面前代表公司
• 员工眼中上司就代表公司 • 不能在员工面前抱怨 • 树立威信，严格要求下属 因此： • 象老虎一样威严的对待下属 • 象大象一样稳重的处理意外
力 • 纠正偏差的能力
2019/9/2
第二节 生产现场的管理者
一、谁是工作现场的主导者？
• 总经理？部门经理？厂长？车间主任？班组长？ 班组长的重要作用： • 影响决策的实施 • 既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽
带； • 生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是
•
（动词） XXXXX。
2019/9/2
3、拟定计划——计划的步骤 • 描绘结果 • 任务展开 • 统计资源 • 排列进度 • 重点管理
2019/9/2
（二）计划有效执行的方法
1、体察民情，打消员工消极情绪，鼓舞士气 2、培训与演练 3、明确分工，责任到人；用奖罚制度保驾护航 4、过程指导、监控与推动
管理人员要做到： 1、赋予动机； 2、经历促成长； 3、评价反馈；
我要做
√制度
要我做
╳
2019/9/2
奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一， 奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。
处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也 是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。
奖励
2019/9/2
（五）情报交流要顺畅：
情报交流的成败与否，取决于是否准确发出， 以及对情报内容是否接收、理解、共鸣，情报交 流充分，执行才不会偏离要求。
管理人员需注意： 1、说明前因后果； 2、不要抱住“官本位”不放； 3、点“题”之前要过渡； 4、闻“过”即改； 2019/9/2 5、“改弦易辙”时要说明；
2019/9/2
二、工作要求 （一）生产主管的技能要求
2019/9/2
1、管理技能 • 完成上级交办任务 • 完成个人岗位职责 • 工作总结与自我超越 • 工作改善与创新
2019/9/2
2019/9/2
成功与失败的现场管理者：
2019/9/2
现场管理的金科玉律
• 当有问题（异常）发生时，要先去现场 • 检查现场有关物件 • 当场采取暂行处理的措施 • 发掘真正的原因并将它排除 • 标准化以防再次发生
指导部下的基本方法：
1、由基础到应用； 2、从简单到复杂； 3、让其动手看看； 4、让其积极地提问； 5、不停地关心、鼓励；
2019/9/2
现场管理者禁忌的行为：
• 以性别、年龄、文化、地域等为由差别对待员工； • 不遵守与员工的诺言； • 表里不一； • 不遵守公司的基本方针与规则； • 在员工面前失去理性； • 与员工私交。
2019/9/2
（三）教导的技巧与方法
• 设身处地 • 由浅入深：一个动作学会才教下一个动作 • 正确示范：我做你看、我做你做、你做我看 • 错误纠正 • 激发上进心及荣誉感
2019/9/2
四、现场工作改善 工作改善八字诀 • 没有绝对的不可能组、
技术骨干，又应是业务上的多面手。
2019/9/2
你的现场管理有效吗？
例1： 两位不同风格的生产现场班长
问题： 下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，
请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长 进行评价。
2019/9/2
有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平 时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效
方法之一，并要对顶位工序重点确认。
2019/9/2
（四）调动每一个人的积极性：
健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极 性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩 下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与的积极性。积极 性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。
（六）褒贬部下要看时机
u 表扬时要注意： 1、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成
果； 2、要及时在众人面前表扬； 3、可以借助他人来表扬； 4、莫要夸大其实； 5、莫要瞒上欺下； 6、莫要哗众取宠； 7、莫要夜朗自大；
2019/9/2
2019/9/2
Special Kills
• 监控组织的环境与资源 • 组织与协调 • 处理信息 • 创造成长与发展 • 激励员工，处理冲突 • 解决问题
2019/9/2
应必备的三种管理能力
• 管理的本质是追求效率 • 管理能力从根本上来说，是提高组织效率的能力 即： • 全面而准确地制定效率的标准的能力 • 敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距的能
在同僚面前代表部门
• 出了问题立即给出方案 • 就事论事，不要过多的谈自己部门的事 • 同僚大多数情况下会看你的笑话 • 维护部门的尊严和威信 即： 象一只抱窝的老母鸡一样维护部门的尊严
2019/9/2
管理者的能力
管理能力：高绩效管理者应具备的知识、能 力、和态度。