人力资源管理课件--第四章

(五)面试时应注意的问题




①注意对应聘者提供的材料进行提问，鉴别材 料的真伪； ②注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对 未来表现的承诺； ③通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键 细节，来判断应聘者的能力，而不要轻信应聘 者自己的评价； ④通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取 向，而不要轻信应聘者自己的观点； ⑤有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者做出 可能矛盾的回答，来对应聘者测谎。
第四章 员工招聘与录用
先导案例 学习目标 重点难点 主要内容 本章小结 思考练习 课后实训

中天实业公司的干部聘任
中天实业有限责任公司急需聘用一位主管生产的副经理，现有五名干部备选： 1.陈铭。男，42岁，现任办公室副主任，企业管理专业（大专），工作认真踏实，熟悉 本厂生产，曾在车间里工作过。他本人与上级领导的关系很好，深得领导喜欢。 2.王飞。女，26岁，未婚，财务会计专业（中专），现任公司下属门市部经理，能干、 聪明、热情、精力充沛、善于公关。工作干得不错，舞也跳得很好。目前，她本人正 攻函授大学，进一步提高。群众对她的工作能力很赏识。 3.张培。男，35岁，高中毕业，现任公司计划科科长，有较强的组织能力和管理经验， 工作勤勤恳恳、作风正派，多次被评为先进工作者。但有些群众反映他管理太严。 4.刘德章。男48岁，机械设计与制造（本科），现任生产科科长，曾在该厂担任过好几 个科的领导工作，工作经验丰富，过去曾受过大家的称赞，但近两年来，他工作的兴 趣和热情有所下降。 5.杨立新。男，42岁，工业企业管理（本科），现任技术科科长，该人性格内向，只知 兢兢业业工作，不太多说话，从不得罪领导和同事，人缘好。群众一直认为他是一位 好人，在选举职代会代表时，往往得的选票数他最多，但他最不愿意管别人的闲事。 思考:你认为谁最胜任副经理一职？
（二）招聘策略

招聘策略是为了实现招聘计划而采取的 具体策略，具体包括招聘地点的选择、 招聘时间的确定、招聘渠道和方法的选 择、招聘的宣传策略等方面的内容.




1.招聘地点的选择 2.招聘时间的确定 3.招聘渠道和方法的选择 4.招聘中的组织宣传
（三）招聘预算

招聘预算是对员工招聘过程中需要的 一系列费用做出的估计，并且得到组织 有关项目资金保证的运作过程。招聘预 算的内容包括招聘广告预算、招聘测试 预算、有关差旅预算、中介服务预算、 文件与办公用品预算、人工成本预算等 方面。各项开支占总预算比重以及总预 算的控制，由组织根据实际情况决定。
三、员工招聘的பைடு நூலகம்则

1.公开招聘的原则 2.平等竞争的原则 3.效率优先的原则 3. 双向选择的原则
四、员工招聘的意义


1.是组织补充人力资源的基本途径
2.有助于创造组织的竞争优势 4.有助于组织文化的建设

3.有助于组织形象的传播
五、员工招聘的执行部门与职责划分

员工招聘的工作通常应该由人力资源管理部门与用人部 门共同来执行，但是两者的分工有所不同。人力资源部 门一般侧重一些原则性和事务性的工作，如确定工作分 析的内容与招聘人员的任职资格、刊登广告、寻找中介、 组织面试与笔试、组织录用和评估工作等等。用人部门 参与招聘工作，则侧重于一些专业性和技术性的工作， 如出任测试考官、设计各类问卷和试题、修改和完善岗 位要求，以及筛选入围人员和最终确定录用者。人力资 源部门与用人部门的分工和各自的职责侧重点，两个部 门的合理分工与配合，有利于协调两部门的工作，提高 招聘工作的效率，使招聘工作能够顺利、高效地执行、 从而使员工招聘活动的意义充分得到体现。
申请和审批程序和手续进行规定。
二、招聘规划的制定


（一）组织的人力资源需求分析
即在招聘前，首先分析并确认组织人力资源需求行 为的合理性与可行性。可以用“七W”方法进行需求 分析： How:怎样去招聘。 即分析采取怎样的招聘策略、招聘方法和招聘预算。 Why:为什么要招聘。 即分析是否确有必要向外招聘员工，内部是否存在 供给。

知识目标：


通过本章的学习，要求学生理解员工招聘的概 念、原则、意义。掌握员工招聘的程序，掌握 员工招聘的具体方法，以及筛选与评价的具体 方法。 技能目标： 熟练制定招聘计划，制作各种招聘广告，从应 聘人员中筛选和评价企业需要的人才。

1.员工招聘的概念。


2.员工招聘的途径。
（二）情景模拟测试的特点


2.直接性 情景模拟测试，不仅测试内容与拟招岗位业务 有直接关系，而且使考评人员能够直接观察应 试者的工作情况，直接了解应试者的基本素质 及能力，所以更具有直接性。 3.可信性 由于模拟测试接近实际，考察的重点是应试者 分析和解决实际工作问题的能力，加之这种方 式又便于观察了解应试者是否具备拟任岗位职 务的素质，因此普遍反映模拟测试比笔试和其 他面试形式更具有可信性。
六、招聘评估


2.录用人员评估
录用人员评估就是根据组织招聘计划和招聘岗位的工 作分析，对所录用人员进行的数量、质量和结构等方 面的评价过程。 ①招聘完成比率
招聘完成率=实际录用员工数/计划招聘员工数 *100%


②员工录用比率
员工录用率=实际录用员工数/应聘者总数 *100% ③应聘者比率
第二节 员工招聘的程序
第二节 员工招聘的程序


一、职位空缺的确定
在确定职位空缺的时候，对于战略性的职位空缺，企业
可以参照行业经验，并根据各项业务指标与人员供求情 况之间关系的历史记录，建立相应的统计预测模型。这 就要求企业整理各项业务指标以及人才需求情况的历史 数据，并整合管理人员的经验，借助各种统计分析技术， 建立预测模型。这样，当企业制定了战略发展计划之后， 就可以根据预测模型预测企业的人才需求情况。而对于 临时性的职位空缺，可以制定一套流程来对人才需求的
二、面试


（三）面试的形式 1．根据面试人员数量分类 （1）单独面试。 （2）综合面试。 （3）合议制面试。 2．根据面试时所提问题容分类，可将面 试分为结构化面试、非结构化面试。 （1）结构化面试。 (2)非结构化面试
（四）面试的过程

1. 预备阶段 2. 引入阶段 3. 正题阶段 4. 变换阶段 5. 结束阶段

应聘者比率=应聘者总数/计划招聘员工数*100%
第三节 筛选与评价

一、笔试



笔试是考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以 有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、 综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。 1.笔试的优点 对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以 大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的 心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。 2.笔试的缺点 笔试法虽然有效，但还必须采用其他测评方法，如行为 模拟法、心理测验法等，以补其短。一般来说，在企业 组织的招聘中，笔试作为应聘者的初次竞争，成绩合格 者才能继续参加面试或下一轮测试。
六、招聘评估


对招聘工作进行评估，是人员招聘过程中不 可缺少的重要阶段。招聘评估一般包括成本评 估和对录用人员的评估。 1.成本评估 即招聘工作中的各项支出评估。人员招聘的总 成本包括有形成本和无形成本。目前组织的招 聘成本评估，因为间接成本与无形成本在实际 工作中很难计量，人们常常把他们略去不计。 但是在总体上评估人员招聘成本的时候，应当 包括它们，这样才能对企业的招聘工作做出客 观、公正的评价。

四、人员的筛选和评价 筛选候选人是招聘过程的一个重要组成部分，其目的是将 不合乎职位要求的求职者排除掉，最终选拔出最符合企业 要求的人员。职位说明书是筛选的基础，也就是说，以职 位说明书中所要求的知识、技术和能力来判断候选人的资 格。如何能够测试和判断候选人是否符合这些职位要求， 将在第三节详细讨论。 五、录用与试用 对经过筛选合格的求职者，应做出录用决策。通知被录用 者可以通过电话或信函进行联系，联系时要讲清企业向被 录用者提供的职位、工作职责和月薪等，并讲清楚报到时 间、报到地点以及报到应注意的事项等。 对决定录用的人员，在签订劳动合同以后，要有3-6个月 的试用期。如果试用合格，试用期满便按劳动合同规定享 有正式合同工的权利和责任。
3.内部招聘的优、缺点
内部招聘的优点。

①内部招聘可以使组织得到大量自己非常熟悉的 员工，不必再花费很大力气去认识和了解新员工；

②这些应聘者对组织的状况及空缺职位的性质都
比较了解，同样也省去了很多适应岗位的麻烦。
内部招聘的缺点


1.招聘的可选范围有限，可能造成职位的 长期空缺。 2.易受主观偏见的影响，不利于应聘者的 公平竞争 3.容易在组织内形成小团体和裙带关系，给管
三、员工招聘的途径

（一）内部招聘 1.内部招聘的原则 （1）机会均等。 （2）任人唯贤，唯才是用。 （3）能起到激励其他员工的作用。 （4）合理安排，用人所长。
（一）内部招聘




2.内部招聘的方法 （1）推荐选拔。 （2）考试选拔。 （3）人员调动。包括“调换”和“轮换” 两种方式。 （4）内部提升。
3.面试的形式与面试的过程。 4.情景模拟测试的方式。 5.心理测试的类型。



第一节 员工招聘概述 一、员工招聘的含义 员工招聘就是企业采取一些科学的方法寻找、 吸引应聘者, 并从中选出企业需要的人员予以 录用的过程。它包括征召、筛选和录用三个阶 段。 二、员工招聘的目标 1.获得企业需要的人员 3.树立企业形象 2.减少不必要的人员流失。
二、面试







（一）面试人员的面试目标 ①创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常展现 自己的实际水平。 ②让应聘者更加清楚地了解企业发展状况、应聘岗位 信息和企业人力资源政策等。 ③了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。 ④决定是否通过本次面试。 （二）应聘者的面试目标 ①创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出实际的水平。 ②有充分的时间向面试人员说明自己具备的条件。 ③被理解、被尊重，并得到公平对待。 ④充分地了解自己关心的问题。 ⑤决定是否愿意来该公司工作。
（1）媒体招聘。 （2）校园招聘。 （3）网上招聘。 （4）职业中介机构招聘。 （5）猎头公司招聘。
3.外部招聘的缺点
①招聘费用高，成本大。 ②吸引、接触、评估有潜力的候 选人较为困难。 ③需要较长时间的培训和适应。 ④可能将原先的工作方法和思维 模式运用到新的工作环境中。






二、招聘规划的制定




What:招聘来干什么。 即分析招聘来的员工将从事哪种工作，配置在哪 个岗位上。 When:什么时候招聘。 即分析什么时候需要补充新的员工。 Where:到哪里去招聘。 即分析企业通过什么渠道可以最有效地招到所需 要的员工。 Whom:为谁招聘。 即分析为哪一个部门招聘，进而要求该部门予以 配合。 Who:招聘谁。即分析招聘的对象是谁。
（三）情景模拟测试的作用




1.为考察应试者的业务能力提供依据 从企业模拟测试来看，无论是模拟测试的内容，还是 模拟测试的方式，都比笔试和面试答辩更接近所招岗 位的工作实际。 2.有利于避免高分低能现象 模拟测试不仅能够为实践经验丰富，具有实际工作能 力，胜任拟招岗位工作的应试者提供“用武之地”， 而且可以避免笔试成绩较高，实际业务能力差的应试 者进入录用行列。 3.为用人单位安排录用人员的具体工作岗位提供依据 实践表明，应试者在模拟测试中表现出的个体能力差 异，与他们的实际工作能力往往呈高度正相关。因此， 模拟测试的成绩一般都被用人单位作为安排录用人员 具体工作岗位的依据。
理带来困难 4.有可能影响员工的积极性。 5.内部不良竞争反而降低士气。 6 .“近亲繁殖”阻碍新思想的引入，使企业缺 少活力。
（二）外部招聘





1.外部招聘的原则 （1）公正和公平原则。 （2）适用原则。 （3）真实、客观原则。 （4）沟通与服务原则。
2.外部招聘的方法

三、情境模拟测试


（一）是情景模拟测试的含义 所谓情景模拟就是指根据被试者可能担任的职务， 编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将 被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求 被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来 测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。 （二）情景模拟测试的特点： 1.针对性 由于模拟测试的环境是拟招岗位或近似拟招岗位 的环境，测试内容又是拟招岗位某项实际工作， 因而具有较强的针对性。