[管理学]5_人文_管理学_第7讲
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第七讲
第五章 组织（上）
推荐一本书《产业视角的企业战略:战略理论 的反思与融合 》
《产业视角的企业战略:战略理论的反思与融合 》余光胜 ，上海财大出版社，
网页 文献综述的很好，有很多独到的地方。 产业先见！！！
2019/2/18
2
引言：
计划职能主要是确定今后的目标和实现目 标的具体行动方案。接下来，管理者要做 的就是按照计划的要求组织人力、财力等 具体实施这一行动方案，这个工作主要就 是组织工作（职能）。
2019/2/18 18
（六）进行有机组合 通过明确规定各单位、各部门之间的 相互关系，以及它们之间信息沟通、协调 控制的原则、方法和手段，把各组织单元 上下左右有机地组合起来，建立一个能够 即时沟通协调、高效运作的管理组织系统。 （七）不断反馈、修正 在组织运行过程中，根据出现的新问 题、新情况，对原有组织结构适时进行修 正，使其不断完善。 （六）、（七）两项工作属于组织变革。
2019/2/18 8
（一）将个体汇集成集体 （二）提高个体和集体的能力 （三）实现组织目标的重要保证
2019/2/18
9
体验式培训：
头脑风暴法:
如何解决”三个和尚没水吃”的难题？
2019/2/18
10
分工协作：一人一段路——“机制创新”。 引进竞争机制：谁挑得多，晚上吃饭加一 道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜——“管 理创新”。 从山下把水引进庙里——“技术创新”。
2019/2/18 23
（二）纵向结构（层次结构和职权结构） 层次结构是指各管理层次的构成。 职权结构是指各层次、各部门在权力和 责任方面的分工及相互关系。
股东会
总经理（1名） 副总经理（若干名）
董事会 监事会 经理层
2019/2/18
部门经理（n名）
基层管理人员（n名）
24
二、组织结构设计的概念和任务
三、组织结构设计的基本原则
（一）目标可行原则 组织结构是实现组织目标的工具，因此组织 结构的设计必须有助于目标的实现。 （二）因事设职与因职用人相结合的原则 因事设职——根据业务(事情）的需要设置 相应的职位——确保“事有人做”。 因职用人——根据职位的需要配备适当的 人（数量和质量）——确保“事得其人”。
2019/2/18 31
（四）统一指挥原则
规定每个下级的直接上级（只能是一个）。 规定每个职务的职权范围。 （五）权责对等（相符）原则 权力大于责任，容易节外生枝、滥用职权， 导致腐败； 责任大于权力，责任难以落实，导致工作敷 衍了事，没有积极性。
2019/2/18 32
（六）精简效能原则 对组织机构能取消的取消、能合并的合 并、能代替的代替，通过职能转变、机构 消肿，以及人员精简来提高组织效率。 （七）有效管理幅度原则 管理幅度——一名领导者直接领导的 下属数量。
2019/2/18 15
（四）进行工作分析 即分析工作，是指收集、分析和记录与工 作相关的信息的过程，目的是了解工作的性质、 内容和方法，以及确定从事这项工作所需要的 条件和任职资格。(得到的是职务说明书) 通过工作分析：规定各单位、各部门及其 责任者对其工作应负的责任以及考核工作绩效 的标准；赋予各单位、各部门及其责任者的相 应权力；建立各种管理规范和运行制度。 工作分析在我国许多企业都叫做职务分析 或岗位分析。
2019/2/18 35
（4）计划的完善程度 计划越完善、越详尽周到，管理幅度 越大。 （5）工作条件 管理越规范、相互沟通、联络越方便， 管理幅度越大。 （6）工作环境 环境变化越快、越不稳定，管理幅度越 小。 一句话：管理起来越轻松，那管理幅度可以 越大。
2019/2/18 36
七大原则归结到一起就是一句话：
2019/2/18 30
（三）分工合理原则 一是要根据业务的需要来分工，确保事事 有人做（不留下空挡、不出现重叠），人人 有事做（避免“人浮于事”）。 二是要根据工作能力来分工，保证“有能力 的人有机会去做他们能胜任的工作” —— 工作与能力相适应，确保“人得其事”。 三是分工不可过细，要精简高效。 四是分工不分家，要通过制度来确保分工的 同时还有协作。
2019/2/18
11
三、组织工作的基本程序
确定业务 内容 配备人员 建立组织 结构 进行工作 分析
反 馈 修 正
明确组 织目标 有机组 合
（一）明确组织目标
设计、建立并保持一种组织结构，使组 织协调运行，从而确保组织目标的实现，这 是组织工作的基本任务。 因此： 组织目标是进行组织工作的基本出发点。 在开始组织工作之前，就必须明确计划工作 阶段提出科学合理的总目标及子目标。 没有目标，组织就失去了存在的意义。
2019/2/18 38
二：尽管皇帝身边的太监其身份、地位很低，但文 武大臣对其却毕恭毕敬；尽管秘书并没有多大的 权限，但年薪10万的部门经理会对年薪只有3万的 董事长秘书小心谨慎，市长会用格外隆重的规格 招待省长秘书…… 这些现象说明什么？有什么克 服办法？ 说明了权力与责任不相符：类似于“枕边风”、 “耳边风”； 原因是：太监、秘书经常是授权的对象——尽管 职务本身权力不大，但一旦授权就有了钦差大臣 的味道； 主要靠提高领导的管理能力及秘书的素质来限制, 同时从制度上约束并减少高层领导对秘书的授权。
1、组织结构的本质 组织结构是组织内的全体成员为实现组 织目标，在管理工作中进行分工协作，通过 职务、职责、职权及相互关系构成的结构体 系。简单地讲，就是人们的职、责、权关系， 因此，组织结构又可成称为权责关系。
本质上是组织成员间的分工协作关系。
2019/2/18 22
2、组织结构的内容
（一）横向结构（职能结构和部门结构） 职能结构指的是有多少项业务以及各业务之间的 关系。 部门结构指的是有多少个部门以及各部门之 间的关系。 一个企业有采购、销售、生产、技术、后勤等不 同的业务，为此，企业设置了生产部（负责生产 业务）、技术部（负责技术业务）、经销部（负 责采购和销售业务）、财务部（承担财务管理职 能）、人事部（承担人事管理职能）、后勤部 （负责后勤业务）等业务和职能部门。
2019/2/18 33
影响管理幅度的因素： （1）管理层次——从组织最高主管到基层工 作人员之间职位等级的数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。
金字塔型组织——管理幅度小、层次多； 扁平式组织——管理幅度大、层次少。
2019/2/18
34
（2）上下级双方的素质和能力 双方素质高、能力强——管理幅度大； （3）工作内容和性质 工作越复杂、越困难、越具有战略性， 管理幅度越小； 工作越简单、越重复、越相似，管理幅 度越大；
2019/2/18 7
二、组织工作的作用
组织职能的产生是人类为了克服个人能 力的限制而有意识集体协作的结果。例如： 如果一个人无法推动一块巨石，而当两人或 多人合力就能推动这块巨石时，他们就会认 识到两人或多人的力量大于个人的力量，他 们之间就会建立起一种协作关系。将这种关 系固定下来，就形成了组织职能。
确保“事事有人做、事事得其人；人人有 事做、人人得其事。”——这就是组织工 作。
2019/2/18
37
讨论（两例）：
一：古典管理学家认为最高管理层的管理幅度 不应超过4～8人。但在罗马天主教庭，有 750个主教和200个其他人员向教皇直接报告 工作。怎样把这个事实与管理幅度的概念一 致起来？ 宗教特色——突出教皇至高无上的地位； 宗教活动内容相似程度高； 宗教成员信仰一致，有利于管理。
2019/2/18 28
文秘岗位说明书
职务：文员 部门：办公室 直接领导：办公室主任 岗位职责： 1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。 2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故 障及时汇报请修。 3 负责公司电话总机的接待和处理。 4 负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工 作。 5 负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。 6 做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系 统、完整、清楚。 7 协助销售内勤做好来客接待工作。 任职条件： 年龄、性别： 女，20—25岁。 德：具有团队精神，工作踏实、积极、能吃苦。 文化：文秘或相关专业大专以上学历（含大专）。 身体：形象、音质较佳，身体健康，无传染病史。 岗位特殊要求：熟悉办公自动化，打字速度不低于80字/分钟；具有较好的 2019/2/18 29 英语功底。
2019/2/18 19
重点内容回顾
组织工作是什么？ 组织工作主要做什么？ 组织工作的基本程序？
2019/2/18
20
第二节 组织结构设计
一、组织结构的含义 二、组织（结构）设计的概念、任务 三、组织（结构）设计的基本原则
2019/2/18
21
第二节
组织结构设计
一、组织结构的含义
1、概念 组织结构设计也就是设计组织结构，是指 对一个组织结构进行规划、构造、创新或 再造，以便从组织结构上确保组织的有效 实现。 由于组织结构包括横向和纵向两个方面， 因此，组织结构设计的实质是对组织人员 进行横向和纵向分工。
2019/2/18 25
2、任务
组织结构设计的任务：提供组织结构图和 编制职务说明书。 通过结构图就能知道组 织有多少个部门、多少个岗位;通过职务说 明书，就能知道各部门、各岗位的职责及 相互之间的关系。
2019/2/18 13
（二）确定业务内容 也就是分解组织目标，把一个总任务分 解成多项分业务。 比如：一个企业提出生产目标后，为了实现 这一目标（总任务），就必然细化出采购 目标、技术研发目标、销售目标、人员配 备目标、后勤保障目标等不同的业务目标。
2019/2/18
14
（三）建立组织结构 根据业务的性质、业务量的大小确定部门 和岗位。 把性质相同或相近的管理业务工作划 归适当的部门和岗位负责，建立层次化、 部门化的组织结构。 以前例，该企业可以设置生产部、技 术研发部、供销部（采购+销售）、人事后 勤部（后勤+人事）等不同的部门。 以上三项工作属于组织(结构)设计。
2019/2/18 16
（五）配备人员 依据工作分析提出的任职条件和资格，挑 选、配备人员，并明确其职务、职权和职 责。 提问：按照泰罗的观点，应配备什么 样的人员？ （四）——（五）项工作属于人力资源 管理。
2019/2/18 17
人力资源管理（HRM） 5P原则
识人（Preception）——了解员工的所思、 所想、所需及特长能力。 选人（Pick）——选择适合企业发展需要的 人。 用人（Placement）——合适的时候把合适 的人放到合适的位置上。 育人（Professional）——培训、教育员工， 使之成为岗位上的专家。 留人（Preservation）——留人要留“心”。
2019/2/18
3
组织结构设计
本讲重点： 组织工作（职能）的基本内容和程序； 组织结构设计的内涵、任务与基本原则； 集权、分权与授权； 组织结构的类型。
2019/2/18
4
第一节 组织工作概述
一、组织工作的含义 二、组织工作的作用 三、组织工作的基本程序
2019/2/18
5
一、组织工作的含义
1、定义 根据组织目标和计划的需要设置部门、 岗位，为每个岗位配备人员，明确部门和岗 位的职责、职权和相互之间的关系。 组织工作 = 分工 + 协作 组织工作的目的——实现组织的目标和计 划；
2019/2/18 6
2、组织工作的基本内容
（1）设计与建立组织结构：设置部门和岗位。 （2）合理分配职权与职责：确定各部门和岗位的职 责、权力，以及相互之间的关系，从而把组织上下 左右联系起来。 （3）选拔与配置人员：为各个部门、岗位配备合适 的人力资源。 （4）推进组织的协调与变革：根据组织内外部要素 的变化，适时地调整组织结构和人员。 （1）+（2）=组织(结构)设计 （3）=人力资源管理 （4）=组织变革
2019/2/18
26
（1）组织结构图（横纵向分工关系）
总经理
副总经理1
副总经理2
副总经理3
销售部
采购部
生产部
技术部
质检部
人事部
财务部
华东区
车间一
产品A
招聘科
华南区
2019/2/18
车间二
产品B
劳资科
27
Байду номын сангаас
（2）职务说明书（协作关系）
内容主要包括： 工作内容、职责与权力； 与其他部门和职务的关系； 承担该职务的员工必备的基本素质、知识 背景、工作经验、能力等条件。 目前，在我国的许多组织，还在沿袭老 的做法和称呼——岗位职责——这实际上 只是《职务说明书》的一部分。
第五章 组织（上）
推荐一本书《产业视角的企业战略:战略理论 的反思与融合 》
《产业视角的企业战略:战略理论的反思与融合 》余光胜 ，上海财大出版社，
网页 文献综述的很好，有很多独到的地方。 产业先见！！！
2019/2/18
2
引言：
计划职能主要是确定今后的目标和实现目 标的具体行动方案。接下来，管理者要做 的就是按照计划的要求组织人力、财力等 具体实施这一行动方案，这个工作主要就 是组织工作（职能）。
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（六）进行有机组合 通过明确规定各单位、各部门之间的 相互关系，以及它们之间信息沟通、协调 控制的原则、方法和手段，把各组织单元 上下左右有机地组合起来，建立一个能够 即时沟通协调、高效运作的管理组织系统。 （七）不断反馈、修正 在组织运行过程中，根据出现的新问 题、新情况，对原有组织结构适时进行修 正，使其不断完善。 （六）、（七）两项工作属于组织变革。
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（一）将个体汇集成集体 （二）提高个体和集体的能力 （三）实现组织目标的重要保证
2019/2/18
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体验式培训：
头脑风暴法:
如何解决”三个和尚没水吃”的难题？
2019/2/18
10
分工协作：一人一段路——“机制创新”。 引进竞争机制：谁挑得多，晚上吃饭加一 道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜——“管 理创新”。 从山下把水引进庙里——“技术创新”。
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（二）纵向结构（层次结构和职权结构） 层次结构是指各管理层次的构成。 职权结构是指各层次、各部门在权力和 责任方面的分工及相互关系。
股东会
总经理（1名） 副总经理（若干名）
董事会 监事会 经理层
2019/2/18
部门经理（n名）
基层管理人员（n名）
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二、组织结构设计的概念和任务
三、组织结构设计的基本原则
（一）目标可行原则 组织结构是实现组织目标的工具，因此组织 结构的设计必须有助于目标的实现。 （二）因事设职与因职用人相结合的原则 因事设职——根据业务(事情）的需要设置 相应的职位——确保“事有人做”。 因职用人——根据职位的需要配备适当的 人（数量和质量）——确保“事得其人”。
2019/2/18 31
（四）统一指挥原则
规定每个下级的直接上级（只能是一个）。 规定每个职务的职权范围。 （五）权责对等（相符）原则 权力大于责任，容易节外生枝、滥用职权， 导致腐败； 责任大于权力，责任难以落实，导致工作敷 衍了事，没有积极性。
2019/2/18 32
（六）精简效能原则 对组织机构能取消的取消、能合并的合 并、能代替的代替，通过职能转变、机构 消肿，以及人员精简来提高组织效率。 （七）有效管理幅度原则 管理幅度——一名领导者直接领导的 下属数量。
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（四）进行工作分析 即分析工作，是指收集、分析和记录与工 作相关的信息的过程，目的是了解工作的性质、 内容和方法，以及确定从事这项工作所需要的 条件和任职资格。(得到的是职务说明书) 通过工作分析：规定各单位、各部门及其 责任者对其工作应负的责任以及考核工作绩效 的标准；赋予各单位、各部门及其责任者的相 应权力；建立各种管理规范和运行制度。 工作分析在我国许多企业都叫做职务分析 或岗位分析。
2019/2/18 35
（4）计划的完善程度 计划越完善、越详尽周到，管理幅度 越大。 （5）工作条件 管理越规范、相互沟通、联络越方便， 管理幅度越大。 （6）工作环境 环境变化越快、越不稳定，管理幅度越 小。 一句话：管理起来越轻松，那管理幅度可以 越大。
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七大原则归结到一起就是一句话：
2019/2/18 30
（三）分工合理原则 一是要根据业务的需要来分工，确保事事 有人做（不留下空挡、不出现重叠），人人 有事做（避免“人浮于事”）。 二是要根据工作能力来分工，保证“有能力 的人有机会去做他们能胜任的工作” —— 工作与能力相适应，确保“人得其事”。 三是分工不可过细，要精简高效。 四是分工不分家，要通过制度来确保分工的 同时还有协作。
2019/2/18
11
三、组织工作的基本程序
确定业务 内容 配备人员 建立组织 结构 进行工作 分析
反 馈 修 正
明确组 织目标 有机组 合
（一）明确组织目标
设计、建立并保持一种组织结构，使组 织协调运行，从而确保组织目标的实现，这 是组织工作的基本任务。 因此： 组织目标是进行组织工作的基本出发点。 在开始组织工作之前，就必须明确计划工作 阶段提出科学合理的总目标及子目标。 没有目标，组织就失去了存在的意义。
2019/2/18 38
二：尽管皇帝身边的太监其身份、地位很低，但文 武大臣对其却毕恭毕敬；尽管秘书并没有多大的 权限，但年薪10万的部门经理会对年薪只有3万的 董事长秘书小心谨慎，市长会用格外隆重的规格 招待省长秘书…… 这些现象说明什么？有什么克 服办法？ 说明了权力与责任不相符：类似于“枕边风”、 “耳边风”； 原因是：太监、秘书经常是授权的对象——尽管 职务本身权力不大，但一旦授权就有了钦差大臣 的味道； 主要靠提高领导的管理能力及秘书的素质来限制, 同时从制度上约束并减少高层领导对秘书的授权。
1、组织结构的本质 组织结构是组织内的全体成员为实现组 织目标，在管理工作中进行分工协作，通过 职务、职责、职权及相互关系构成的结构体 系。简单地讲，就是人们的职、责、权关系， 因此，组织结构又可成称为权责关系。
本质上是组织成员间的分工协作关系。
2019/2/18 22
2、组织结构的内容
（一）横向结构（职能结构和部门结构） 职能结构指的是有多少项业务以及各业务之间的 关系。 部门结构指的是有多少个部门以及各部门之 间的关系。 一个企业有采购、销售、生产、技术、后勤等不 同的业务，为此，企业设置了生产部（负责生产 业务）、技术部（负责技术业务）、经销部（负 责采购和销售业务）、财务部（承担财务管理职 能）、人事部（承担人事管理职能）、后勤部 （负责后勤业务）等业务和职能部门。
2019/2/18 33
影响管理幅度的因素： （1）管理层次——从组织最高主管到基层工 作人员之间职位等级的数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。
金字塔型组织——管理幅度小、层次多； 扁平式组织——管理幅度大、层次少。
2019/2/18
34
（2）上下级双方的素质和能力 双方素质高、能力强——管理幅度大； （3）工作内容和性质 工作越复杂、越困难、越具有战略性， 管理幅度越小； 工作越简单、越重复、越相似，管理幅 度越大；
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二、组织工作的作用
组织职能的产生是人类为了克服个人能 力的限制而有意识集体协作的结果。例如： 如果一个人无法推动一块巨石，而当两人或 多人合力就能推动这块巨石时，他们就会认 识到两人或多人的力量大于个人的力量，他 们之间就会建立起一种协作关系。将这种关 系固定下来，就形成了组织职能。
确保“事事有人做、事事得其人；人人有 事做、人人得其事。”——这就是组织工 作。
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37
讨论（两例）：
一：古典管理学家认为最高管理层的管理幅度 不应超过4～8人。但在罗马天主教庭，有 750个主教和200个其他人员向教皇直接报告 工作。怎样把这个事实与管理幅度的概念一 致起来？ 宗教特色——突出教皇至高无上的地位； 宗教活动内容相似程度高； 宗教成员信仰一致，有利于管理。
2019/2/18 28
文秘岗位说明书
职务：文员 部门：办公室 直接领导：办公室主任 岗位职责： 1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。 2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故 障及时汇报请修。 3 负责公司电话总机的接待和处理。 4 负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工 作。 5 负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。 6 做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系 统、完整、清楚。 7 协助销售内勤做好来客接待工作。 任职条件： 年龄、性别： 女，20—25岁。 德：具有团队精神，工作踏实、积极、能吃苦。 文化：文秘或相关专业大专以上学历（含大专）。 身体：形象、音质较佳，身体健康，无传染病史。 岗位特殊要求：熟悉办公自动化，打字速度不低于80字/分钟；具有较好的 2019/2/18 29 英语功底。
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重点内容回顾
组织工作是什么？ 组织工作主要做什么？ 组织工作的基本程序？
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第二节 组织结构设计
一、组织结构的含义 二、组织（结构）设计的概念、任务 三、组织（结构）设计的基本原则
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第二节
组织结构设计
一、组织结构的含义
1、概念 组织结构设计也就是设计组织结构，是指 对一个组织结构进行规划、构造、创新或 再造，以便从组织结构上确保组织的有效 实现。 由于组织结构包括横向和纵向两个方面， 因此，组织结构设计的实质是对组织人员 进行横向和纵向分工。
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2、任务
组织结构设计的任务：提供组织结构图和 编制职务说明书。 通过结构图就能知道组 织有多少个部门、多少个岗位;通过职务说 明书，就能知道各部门、各岗位的职责及 相互之间的关系。
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（二）确定业务内容 也就是分解组织目标，把一个总任务分 解成多项分业务。 比如：一个企业提出生产目标后，为了实现 这一目标（总任务），就必然细化出采购 目标、技术研发目标、销售目标、人员配 备目标、后勤保障目标等不同的业务目标。
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（三）建立组织结构 根据业务的性质、业务量的大小确定部门 和岗位。 把性质相同或相近的管理业务工作划 归适当的部门和岗位负责，建立层次化、 部门化的组织结构。 以前例，该企业可以设置生产部、技 术研发部、供销部（采购+销售）、人事后 勤部（后勤+人事）等不同的部门。 以上三项工作属于组织(结构)设计。
2019/2/18 16
（五）配备人员 依据工作分析提出的任职条件和资格，挑 选、配备人员，并明确其职务、职权和职 责。 提问：按照泰罗的观点，应配备什么 样的人员？ （四）——（五）项工作属于人力资源 管理。
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人力资源管理（HRM） 5P原则
识人（Preception）——了解员工的所思、 所想、所需及特长能力。 选人（Pick）——选择适合企业发展需要的 人。 用人（Placement）——合适的时候把合适 的人放到合适的位置上。 育人（Professional）——培训、教育员工， 使之成为岗位上的专家。 留人（Preservation）——留人要留“心”。
2019/2/18
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组织结构设计
本讲重点： 组织工作（职能）的基本内容和程序； 组织结构设计的内涵、任务与基本原则； 集权、分权与授权； 组织结构的类型。
2019/2/18
4
第一节 组织工作概述
一、组织工作的含义 二、组织工作的作用 三、组织工作的基本程序
2019/2/18
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一、组织工作的含义
1、定义 根据组织目标和计划的需要设置部门、 岗位，为每个岗位配备人员，明确部门和岗 位的职责、职权和相互之间的关系。 组织工作 = 分工 + 协作 组织工作的目的——实现组织的目标和计 划；
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2、组织工作的基本内容
（1）设计与建立组织结构：设置部门和岗位。 （2）合理分配职权与职责：确定各部门和岗位的职 责、权力，以及相互之间的关系，从而把组织上下 左右联系起来。 （3）选拔与配置人员：为各个部门、岗位配备合适 的人力资源。 （4）推进组织的协调与变革：根据组织内外部要素 的变化，适时地调整组织结构和人员。 （1）+（2）=组织(结构)设计 （3）=人力资源管理 （4）=组织变革
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（1）组织结构图（横纵向分工关系）
总经理
副总经理1
副总经理2
副总经理3
销售部
采购部
生产部
技术部
质检部
人事部
财务部
华东区
车间一
产品A
招聘科
华南区
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车间二
产品B
劳资科
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Байду номын сангаас
（2）职务说明书（协作关系）
内容主要包括： 工作内容、职责与权力； 与其他部门和职务的关系； 承担该职务的员工必备的基本素质、知识 背景、工作经验、能力等条件。 目前，在我国的许多组织，还在沿袭老 的做法和称呼——岗位职责——这实际上 只是《职务说明书》的一部分。