餐饮业创业故事范本

餐饮业创业故事范本
创业是社会经济发展的重要动⼒，其在任何经济发展时期任何国家都最具活⼒与挑战性。

在这个创业社会⾥，很多⼈在餐饮⾏业找到了成功之路。

看看他们的故事，感受他们勇于创业的精神，激励⾃⼰的⽃志，从他们的故事中找到成功的⽅法。

餐饮业创业故事范本⼀：
⼀杯2元现榨⾖浆，卖进50所⾼校，⽉⼊⼗万
这家仅15平⽶的⼩店，只有1个店员，从清晨到晚上，只卖⾖类粗粮产品，⼀⽉营收竟有10万元之多。

它是怎么做到的?
现在，“⾖浆记忆”主⽴⾜于重庆，已经有50多家店，再加上没有营业和开在四川、贵州的店，已经有70家店，今年的预计新增店⾯200家，营业额冲刺4000万。

它是怎么做到的?
这家名不见经传的早餐饮品店，相⽐校内其他饮品店。

虽然位置⽐较偏，但是却更为拉风惹眼。

成⽴不到⼀年的⾼校⼩店竟把时尚潮流的奶茶店和甜品店的风头抢了⼤半，2元“屌丝”⾖浆产品逆袭“⾼富帅”到底凭什么?
⾖浆记忆是怎样练成?
说起⾖浆记忆，就不得不提起它的“幕后运作者”——刘斌。

刘斌是谁?
这个81年出⽣的重庆崽⼉长得敦厚⽼实，不善⾔谈，却是重庆的活地图。

⽤他的说法，这都是“让学⽣喝到品质⾖浆是他毕⽣追求”。

2006年，不满1周岁的⼉⼦对⽜奶过敏。

他为了让⼉⼦营养均衡，有⼀天早上，家⾥刚好打了⾖浆，抱着试试的⼼态，喂了⼉⼦⾖浆。

第⼆天，他⼜换了⼏种⾕物，发现⼉⼦两眼直勾勾地望着⾖浆。

原来⼉⼦⼜想喝⾖浆了。

经过这样⼏次反复地尝试，⼉⼦真的爱上了⾖浆，也没有再出现过敏的症状，悬在⼼中的问题，⼀杯⼩⼩的⾖浆便帮他解决了。

凭借多年经商的直觉，当时刘斌就想，⾖浆的植物蛋⽩其实更适合国⼈的需求，既然不满周岁的⼉⼦都爱喝，应该有市场。

现在回头看看，或许这就是他想要创业的初衷。

放眼全国，尤其是⾼校细分市场，学⽣们更需要营养的早餐，加上⾖浆平价的属性，符合学⽣的消费⽔平。

另⼀层意义，⾖浆也是他与⼉⼦甜蜜回忆的载体，每次⼀想到⼉⼦，他更坚信，⼀定要做好⾖浆的品质，所以取名叫“⾖浆记忆”。

所谓的商业之美，就其本质⽽⾔，是⼈们对⾃然与物质的⼀种敬畏，并在这⼀敬畏之上，让⾃⼰的匠⼼为供奉，投注⼀⽣。

产品：打造⽼⼲妈式品质
众所周知，⽼⼲妈成名前，有个⼩故事。

当时陶华碧⽤省吃俭⽤积攒下来的⼀点钱，开了个简陋的餐厅，专卖凉粉和冷⾯。

凭借风味独特的辣椒酱，闻名⽽来的顾客越来越多。

⼀次偶然的机会，很多客⼈吃完凉粉后，⼜取出钱来买⼀点⿇辣酱带回去，甚⾄有⼈不吃凉粉却专门来买她地⿇辣酱。

她⼼⾥⼜纳闷了：⿇辣酱充其量只是⼀种⾷品作料，这些⼈买这么多回去，吃得完吗?
⼀天中午，因⿇辣酱卖完后，吃凉粉的客⼈也没有了。

她⼼⾥憋得慌，就关上店门，想出去看看别⼈地⽣意怎样。

她⾛了10多家卖凉粉地餐馆和⾷摊，却发觉⼈家地⽣意都⾮常红⽕。

原来这些⼈的⿇辣酱作料都是从她那⾥买来地!
思来想去，最后陶华碧下定决⼼，关掉凉粉⼉店，开办了⼀家辣椒酱的⼯⼚，“⽼⼲妈诞⽣了。

现在产品远销海内外，成为名副其实⾛出去的民族品牌。

与⽼⼲妈成名之路不同的是，刘斌⼀开始就想到为其他店家供货，既节约成本⼜能了解顾客对⾖浆的喜爱程度，这种经营⽅式适合初创企业⽤来打磨产品。

因为刚创业那段时间他⼤部分资⾦都投⼊到⾖浆的原材料、设备上，实在没有更多开店资⾦。

在他看来，只要将产品做到极致，顾客⾃然会爱不释⼿。

刘斌⾄今还记得那个场景，当时他给第⼀家店供货⾖浆，没想到⼀天下来只卖出了⼀杯⾖浆，满⼼失落。

但是他没有想到就此放弃。

⼀⽉过后，他供应的⾖浆成为了招牌。

“甚⾄有⾷客来了只是为了点杯⾖浆。

”刘斌说，当时⾃⼰⼀天的销售额就能达到五千元了。

为什么定位⾼校?
随着刘斌的⾖浆被更多的餐馆接纳，在第⼀年3家联营店的基础上，每年都有新店加⼊，平均每年
业绩按40%的速度增长，这些沉甸甸的数据背后全是顾客对⾖浆的喜爱，坚定了他做⾖浆的⼼。

联营的模式⾛通了，但并没有满⾜刘斌的理想。

为了加速“⾖浆记忆”的发展，他开始关注⾼校市场。

2010年，健康饮⾷的风潮推动了全国餐饮⾏业的变⾰，绿⾊、安全成为消费者选择饮⾷的⾸位。

在刘斌眼中，这成就了他进⼊⾼校市场的优势。

“因为⾖浆浓稠度。

”刘斌说，要达到浓稠的⼝感，需要精准把握制作的时间和温度，这些细节如果做不好，就会有⾷物中毒的危险。

因此，各⼤⾼校⾷堂为了保证安全，通常就会熬得⽐较淡，也导致⼝味不好。

如果既能保障安全⼜能满⾜⼝味，就成了我的机会。

后来，“⾖浆记忆”果然以浓稠的⾼品质⾖浆得到学⽣的认可。

虽然进驻的第⼀所⾼校——重庆⼤学，当年其⾷堂的⾖浆只要3⽑钱，但“⾖浆记忆”2元的价格，还是没能阻挡络绎不绝的学⽣。

截⾄⽬前，“⾖浆记忆”已覆盖重⼤、重师、理⼯⼤、重邮、川外、西南⼤学等50多所学校，为50万学⽣服务，业绩以每年2~3倍增长。

中国有⾼校、⾼职、⾼中学⽣7000万⼈，市场潜⼒⽆限。

经营：合伙⼈模式解决员⼯为谁⼲
在刘斌进军⾼校的过程中，也遇到了很多困难。

⾸先，早餐本来就早，⽽制作⾖浆的速度⼜⽐较慢，必须要凌晨4点就进店准备，洗⾖⼦、挑选、熬制等，这样才可以保证学⽣起床后，喝到⾹浓的⾖浆。

其次，为了节约⼈⼒成本，更多的⾼校店⾥只有1个营业员，熬制⾖浆、收银、销售等店⾥的所有⼯作流程，全部落到⼀⼈⾝上。

起得早，⼯作时间相对较长、枯燥。

由于⼯作⾟苦，⼤多数店员⼲不了⼀个⽉，便主动辞职了。

员⼯离职了，只好管理层们⾃⼰上阵，不能因为没⼈上班，耽误学⽣早餐和营养。

不能⽼是这样，必须想个办法解决⼈员流失的问题。

后来，他想到⼀个既能提⾼店员收⼊⼜能调动员⼯积极性，每⽉还能多卖出⾖浆的⽅法：合伙⼈制。

即，将学校店委托给经过各项考核的店员经营，根据当⽉的营业额，按照⼀定的⽐例分享收益。

当时，⼀线店员平均⼯资3000多，最⾼的接近1万。

那时候，在西南⼤学有位伙伴叫李命琴，店⾯⽣意被她经营的红红⽕⽕，为了卖出更多的⾖浆，凌晨3点就进⼊⾷堂⼯作，因为天⾊太早，⾷堂是不开门的，她就偷偷爬窗户溜进去。

刘斌每次回忆起这些故事，⼼⾥总是很感动、很温暖。

在他看来，⼩伙伴是和他是站在⼀条线上的，⼼是在⼀起的。

所谓得⼈⼼者得天下，⼈⼼齐泰⼭移，⼤概说的就是像这样的故事。

像⾖浆记忆这样坚持做好⼀个产品的创业者还很多，他们在创业的路上简单地长跑，简单地做⼀件事。

他们做事，只为意义本⾝，所谓的成功，只是⼀个结果，它也许⽔到渠成。

餐饮业创业故事范本⼆：
海底捞成功秘诀，不可复制的餐饮经营模式
海底捞成功秘诀，不可复制的成功
海底捞是⼀个为服务疯狂的代名词，尽管海底捞三千平⽶的望京店特别开辟了⼗分之⼀的⾯积给等位的客⼈休息，但⼤多数时候仍然座⽆虚席。

在⼤众点评⽹、饭桶⽹等⽹站上，海底捞则⼀直牢牢占据着⼏⼤城市“服务最佳”榜单的前列。

显然，吸引顾客到来的不仅仅是味道。

在酣战激烈的京城，味道可⼝的餐馆不计其数。

这家⼈均消费六七⼗元的中国连锁餐饮民营企业，其被⼴泛称道的是细致新颖的服务——它甚⾄让跨国巨头也放下姿态，以谦虚的学⽣⾝份观摩请教。

2006年，200名百胜中国的区域经理到海底捞参观取经，他们的⽬的是“参观和学习，提升管理⽔平”，事实上，百胜旗下的必胜客和肯德基已经是业界管理的典范。

服务
擦⽪鞋、美甲;发圈、眼镜布……众多看似微不⾜道的创新赢来了顾客⼼⽢情愿的等待。

作为海底捞的常客，⼩Y⽤“刘姥姥进⼤观园”来形容⾃⼰初次去海底捞⽤餐的感受。

通常⽽⾔，就餐排队是⼀个极其枯燥的过程，但海底捞却反其道⽽⾏之。

⼩Y说，当她在海底捞等待区等待的时候，热⼼的服务⼈员⽴即为她送上炸虾⽚、⽔果以及⾖浆、柠檬⽔、薄荷⽔等饮料。

此外，还提醒她可以在此打牌下棋和免费上⽹冲浪。

但是更令她意想不到的是，在这⾥可以享受免费修指甲的服务。

更多带给她的感动还在后⾯，“任何时候我们的需要都能轻易在附近找到他们的⽬光。

”⼩Y说，从停车泊位、等位、点菜、中途上洗⼿间、结账⾛⼈等全流程的各个环节，你都能够感受到这种细微的服务。

“当
你吃饭的时候，服务员会帮你把⼿机装到⼩塑料(14600，35.00，0.24%，吧)袋以防进⽔，会给长头发的⼥⼠提供橡⽪筋和⼩发夹;为戴眼镜的朋友送来擦镜布”，⼩Y说她家⾥现在已经有四五块海底捞的擦镜布。

“很难想象”，她说，这些⼩细节都是如何创造出来的?“
“如果要说吸引我来这⾥的原因，那么⼈家的特⾊就是把功夫下在服务细节上，让客⼈有宾⾄如归的感觉。

”
像⼩Y这样的⽼顾客，已经占据了海底捞的很⼤⽐例。

他们都有⾃⼰熟悉的服务员，这些服务员不仅熟悉他们的名字，甚⾄记得⼀些⼈的⽣⽇、结婚纪念⽇。

把功夫下在服务上的理念，来源于张勇的创业经历。

海底捞的前⾝是四川路边并不起眼的⼩摊位。

15年前，下岗⼯⼈张勇在家乡简阳⽀起了4张桌⼦，利⽤业余时间卖起了⿇辣烫。

那时的他对饮⾷业⼀窃不通，按照他的话来说，“店址和东西都不好，想要⽣存下去只能态度好些，别⼈要什么快⼀点，有什么不满意多陪笑脸。

结果⼤家都说我的东西不好吃，却⼜都愿意过来吃。

”
这个经历让海底捞获益⾮浅。

张勇发现，在低附加值的餐饮服务业，已经被倡导了⽆数年的顾客⾄上并不像想象中那样被⼤多数同⾏所重视。

这让他确定了海底捞的宗旨：服务为王。

把服务作为海底捞的招牌，需要的是海底捞⼈的共同努⼒。

在海底捞，你会经常看见员⼯端着菜盆跑步前进，⽤极快的速度抹桌⼦，铺桌。

很多⼈都在问同⼀个问题：这些海底捞⼈的笑容和激情是如何培训出来的?
袁华强给出的答案发⼈深思：⽆法培训，只需要提供他们想要的。

平等
员⼯是品牌的代⾔⼈、尊重员⼯……这些被奉为圣经的管理理念⾃然地发⽣在中国⼀家⼩企业的⾝上，⽽仅仅是依靠“与⽣俱来的本能”。

作为北⽅区的总负责⼈，袁华强每个⽉都有⼀项特殊的任务：去员⼯的宿舍⽣活三天。

⽬的在于体验员⼯的⾐⾷住⾏是否舒适，以便及时地改善。

员⼯对待他，从来不叫“袁总”，⽽是亲切地唤他“袁哥”。

在海底捞分店，他与同来⾃家乡的⼩服务⽣随意地开着玩笑，互相拍着肩膀。

“在海底捞，店长也可以跟普通员⼯⼀起，去给客⼈端锅打扫。

”
在袁华强看来，很⼤程度上，这得益于张勇充满理想主义的“⼈⽣⽽平等”的价值观念。

现在海底捞的核⼼⾼管，除了财务和⼯程师是外聘外，其他都是在海底捞从基层开始，⼀步步⾛到现在的普通⼈。

袁华强⼏乎⼲过海底捞所有的职务：门童，厨师，洗碗⼯……⾄今他还记得刚进⼊海底捞时，曾连续三个⽉吃菜花的经历，这让他到现在对这种寻常蔬菜留有阴影，同时，这种从苦难中成长起来的亲⾝经历也让他们保持着⼀颗平常⼼。

在最近⼀次的公司⾼层会议上，员⼯早餐被重新提到议事⽇程上。

“希望能够尽量让员⼯每天都可以品尝到不同的饭菜，如果某⽇员⼯不吃饭，我们会反省，是不是你给他提供的不够好?”袁华强说，“太多⼈往⾼处⾛的时候，都忘记⾃⼰原本的样⼦了，其实对员⼯的尊重不过是⼈的本能”。

“在整个餐饮⾏业，海底捞的⼯资只能算中上。

”⼀位业内⼈⼠说，但是隐性的福利⽐较多。

在⼈们的理解中，餐饮服务业的员⼯往往住在潮湿的地下室⾥，油头垢⾯。

但是海底捞的员⼯都住在公司附近正式的公寓楼⾥，可以享受到⼆⼗四⼩时的热⽔和空调。

为了减少员⼯外出上⽹可能带来的危险，去年公司为每套房⼦都安装了可以上⽹的电脑。

⼀位住在精装公寓的⽩领⼥⼠不久前惊讶地发现，住在她隔壁的是海底捞的普通员⼯。

在很多⼈眼中，餐饮业的普通员⼯总是被⼈认为缺乏素养，但如果企业只是让他们住在地下室⾥，每⽇为⼯作⾟苦奔波，同最下层的⼈打交道，他们如何才能够培养起⾃⼰的⾃信，更好去⽣活?袁华强认为，要想让员⼯在⼯作中充满激情和⾃信去⾯对顾客，⾸先要给他们提供良好的⽣活环境。

海底捞在简阳建了⼀所私⽴寄宿制学校，海底捞员⼯的孩⼦可以免费在那⾥上学，只需要交书本费。

在刚刚过去的2007年春节，海底捞北京地区的两千多名员⼯坐上公司统⼀雇的豪华⼤巴，⼀同去郊区享受温泉浴。

这让海底捞的运营成本相对较⾼。

袁华强给记者算了⼀笔帐，海底捞⼀年中单店仅仅给员⼯租房的费⽤就得花费五⼗万。

这么⾼的成本费⽤，必须靠⾼营业额才能⽀撑。

据袁华强介绍，海底捞较出⾊的店⼀天翻台的次数是七次，⽽最差的不会⼩于四次。

因为按照餐饮业的⼀般规律，除去⾼端饭店外，⼀天三轮的利⽤率是要亏本的。

“在这么⼤众化的消费群体⾥，要尽可能地多翻台。

”
“按照这么⾼强度的⼯作量，我们给员⼯所提供的仍然是不够的”，在他看来，员⼯和企业之间这种相辅相存的关系，可以让员⼯感觉到物有所值。

企业为员⼯考虑得更多⼀些，他就会增加对企业的责任感。

在张勇看来，⽀撑海底捞发展的根本，从来不是钱。

他也因此谢绝了向他抛来橄榄枝的⼏家风投。

“以海底捞⽬前的市场，只要把价格上调⼀点，⼯资压低⼀点，就能够达到风投要求的利润”，但他不愿意为了资⾦改变⾃⼰的节奏：“储备⾜够的管理⼈才，等到合适的时机。

”
开放
但与这种福利⼯资相⽐，⼀些员⼯更为看重的是公司给予他们提供的平台。

张勇也在寻找合适的⼈⼒资源公司来辅助海底捞进⾏⼈员招聘，但是，在张勇看来，“制造”海底捞员⼯的真正关键并不在培训，⽽在于创造让员⼯愿意留下的⼯作环境。

海底捞的内刊上，有两⾏让⼈印象深刻的字：倡双⼿改变命运之理，树公司公平公正之风。

在海底捞，员⼯可以享受⼀个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚⾄免单的权利，只要事后⼝头说明即可。

“因为相对于⾼层管理⼈员，每天与顾客直接打交道的只能是普通员⼯。

顾客愿意来海底捞，并不是因为创始⼈，也不是我，⽽是和他们⾯对⾯接触的那些员⼯”，袁华强说，这样做的优点还在于，避免了层级之间传递消息的⿇烦，能够最短时间内解决客⼈的问题。

关于海底捞被⼈⼴为称道的细节服务，发圈、眼镜布等，最初只是⼀个⾃发的想法。

袁华强说：“员⼯提出新建议，⼤家讨论后觉得可⾏就会去实施。

”包丹袋就是这个想法的代表，这是⼀个防⽌顾客⼿机被溅湿的塑封袋⼦。

由于是⼀名叫包丹的员⼯提出这个创意的，即⽤员⼯的名字命名。

“这种命名的⽅式既能实现他的价值，也是对他的尊重，很多员⼯都有很多不错的创意，要给他们提供机会。

”当包丹袋在其他店也开始使⽤时，这些店会给这位员⼯交纳⼀定的费⽤。

在袁华强看来，管理者⼀个⼈的智慧是不够的，在海底捞很多富有创意的服务都是由员⼯创意出来的，因为他们离顾客最近。

当然，不是每⼀个创意都可以得到应⽤和推⼴，但海底捞⿎励员⼯⾃由提出想法，允许员⼯犯错误。

为了⿎励员⼯创新，现在海底捞已经形成了⼀个代表着创新意识的红黄蓝榜机制。

在海底捞总部的办公室墙上，每⽉以店为单位进⾏创意统计。

每个⽉九号，各个⽚区的店经理都要向总部提交⼀个创新的评估和报告，上⾯将详细列出各店员⼯最近的⼀些想法和创意，⽽⼏位核⼼⾼层则会在⽉底进⾏讨论，负责对此进⾏总结和评⽐，确定哪些是在本店可⾏的，哪些可以推⼴到全国连锁应⽤的。

“如果⼀个店这个⽉是蓝榜，那代表⽆创新，黄榜则代表本店应⽤，红榜则代表全国可以推⼴。

”
除了发放推⼴奖⾦和以命名的⽅式带给员⼯⾃豪感外，海底捞也在根据时间的变化关注推⼴的后续情况。

“如果在使⽤的过程中发现效果更好，我们会给员⼯发奖⾦，希望给员⼯制造⼀个创新的氛围。

”⽬前海底捞的创新机制并没有具体的评定标准，对袁华强来说，只要是能够为顾客带来⽅便的，或者可以改善⼯作的建议，都在这个创新的范围之内。

海底捞这种开放的平台还体现在培养员⼯的兴趣爱好上。

⼀名员⼯在和外国顾客交流时，说起了流利的英语，随后公司为此举⾏了⼀次英语竞赛，并为优胜者请来了外语⽼师。

“让员⼯能够发挥⾃⼰的特长，从⽽在⼯作中获得乐趣，使⼯作变得更有价值”。

“在这⾥我很踏实”，来⾃四川的⼩伙⼦说这句话的时候，笑容单纯。

今年⼗九岁的他在海底捞⽣活了将近⼀年的时间，现在他已经是另外两个年轻男孩⼦的“师傅”。

服务的闲暇时，他也会向徒弟们分享他的经验，讨论如何让顾客获得更好的体验。

不可否认，在感性摸索中成长起来的海底捞仍然不失为理想主义的典范，但它未来也不得不调整⾃⼰来⾯对这个多变和复杂的世界。