质量管理故事大全

2003.2.1 美国“哥仑比亚”航天飞机著陆前发生爆炸，7 名宇航员全部遇难，全世界为之震惊，美航天负责人为此辞职，美航天事业一度受挫。

事后的调查结果也比较令人惊压，造成此灾难的兄手竟是一块脱落的隔热瓦，“哥仑比亚”航天飞机有2 万多块隔热瓦，能抵御3000 度高温，避免航天飞机返回大气层时外客被融化。

航天飞机是高科技产品，许多标准是一流的非常严格的，但就一块脱落的隔热瓦，0.5%差错葬送了价值连成的航天飞机，还有无法用价值衡量的珍贵的7 条生命。

我国的澳星发射失败只是因为配电器上多了0.15 毫米的铝物质，正是这点小小的东西使澳星发射失败。

1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病7的6 台冰箱拿出来，砸掉了。

通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988 年12 月就得全国同行业的第一块金牌。

拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。

所以海尔的员工就树立起严格地质量观。

所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。

海爾在生産經營中始終向職工反復強調二個基本觀點：用戶是企業的衣食父母。

在生産製造過程中，他們始終堅持“精細化，零缺陷”，讓每個員工都明白“下道工序就是用戶”。

這些思想被職工自覺落實到行動上，每個員工將質量隱患消除在本崗位上，從而創造出了海爾産品的“零缺陷”。

海爾空調從未發生過一起質量事故，産品開箱合格率始終保持在100％。

魏文王问名医扁鹊说∶“你们家看质兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。

”文王吃惊地问∶“你的名气最大，为何反长兄医术最高呢？”扁鹊羞愧地说∶“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。

普通人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。

我中兄治病，是治病于病情初起之时。

普通人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。

而我长兄治病，是治病于病情发作之前。

由于普通人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平普通，但在医学专家看来他水平最高。

”
质量管理如同医生看病，治标不能忘固本。

许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标
语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区。

造成“重结果轻过程”现象是因为：
结果控制者因为改正了管理错误，得到员工和领导的认可；而默默无闻的过程控制者不容易
引起员工和领导的重视。

最终导致管理者对表面文章乐此不疲，而对预防式的事前控制和事
中控制敬而远之。

单纯事后控制存在严重的危害。

首先，因为缺乏过程控制，生产下游环节无法及时
向上游环节反馈整改意见，造成大量资源浪费；其次，因为上游环节间缺乏详细的标准，造
成公司各部门间互相扯皮，影响公司凝结力，大大降低了生产效率；再次，员工的质量意识
会下降，警惕性下降造成质量事故频发；第四，严重的质量事故会影响公司的信誉，甚至造
成失去定单或者带来巨额索赔，给公司造成严重经济损失。

既然事前控制和事中控制如此重要，那如何提高事前控制和事中控制的执行力呢？
首先，从上到下应当有很强的全程质量管理意识。

普通管理者都明白全程质量管理的重要
性，但为什么在实际操作中容易疏忽过程控制呢？原因基本是因为追求一时的经济效益，放
弃了对质量的控制。

决策者一句“不出大问题就行，要力保本月产量”的话，就会立刻把员
工多年辛辛苦苦培养起来的质量观念击跨。

殊不知，决策者的错误决定会导致“失之毫厘，
谬以千里”。

这种决定是中层管理者和员工无论如何努力都无法改变的。

可见决策者观念在
质量管理中的作用有多重要。

决策者有了全程质量管理意识，还要让中层和员工形成良好的
全程质量管理意识。

每一个下游环节员工就是上游环节的质量监督员，浮现质量要及时反馈
给上游，杜绝不合格产品从自己手中流入下个生产环节。

其次，每一个环节都制定详细的质量管理标准。

从产品开辟、工艺流程设计到原料采购，从第一道工序到产品下线，从装箱到运输，每一个环节必须制定详细的、可控制的管理标准。

事前控制的重点放在产品开辟和标准制定上。

技术和标准一旦浮现失误会给质量管理带来很大麻烦，因此应当从根本上尽量减少质量事故、降低质量管理难度。

事中控制主要指从原料进厂到产品下线期间，按照工艺标准进行质量监督的过程，也是质量管理的核心工作。

事中控制要求严格检查、及时反馈、及时整改。

事后控制的重点是确保每一个产品合格并把不合格产品及时反馈给创造部门进行返工。

再次，用业绩考核改变公司不利局面。

之所以浮现“重结果轻过程”现象的根本原因是质量工作没有真正与个人收入挂钩。

业绩考核应当与每人的个人收入挂钩，考核是质量管理的杠杆。

不能只对QC 人员的检验标准，抛却了对创造部门员工质量的考核。

许多企业只考核创造人员的产量而不考核质量，势必造成“不擦屁”的尴尬局面。

管理者应当根据公司的实际状况制定创造人员的产量和质量权重系数，进行双重考核。

如果缺乏中间创造环节的质量考核，势必把质量问题都丢给最后一个环节品质部门。

非但造成资源浪费，而且造成部门间相互扯皮。

第四，客户和员工是最好的质量改善者。

客户是产品质量的裁判。

应当及时对客户反馈的意见进行调查和整改。

客户的不满是企业改进的方向，提高客户的满意度和忠诚度是企业长兴不衰的法宝。

员工是产品质量的一线情报员，他们熟悉创造环节的每一个细节，调动他们的积极性和主动性是改善质量的做好措施。

建议企业设立“质量之星”评选制度，对产品质量重视的员工进行奖励，会激励更多员工加强质量管理。

此外，建议设立专项奖金奖励努力改善产品质量和工艺流程的员工。

三株，3 年销售额提高64 倍，达80 亿，15 万员工的保健品帝国，就是因为“8 瓶三株口服液喝死一条老汉”的报导轰然崩塌。

秦池古酒一度为中央电视台的广告标王，因销售规模极度膨胀，自己生产无非来，就到四川等地收购一些小厂的散酒，导致质量严重下滑，结果被市场淘汰。

日本三凌汽车，因为汽车设计有缺陷，频频招回汽车维修，而且事故频频，企业的信用和汽车销售严重下滑，已经陷入困境。

有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。

有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。

小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不许时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。

钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要宏亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。

”
感想：
a. 本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”的结果，是由于主
持没有提前发布工作标准造成的。

如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，
我想他也不会因怠工而被撤职。

b. 工作标准是员工的行为指南和考核依据。

缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向
与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。

因为缺乏参照物，时间久了
员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。

制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起
来，注意可操作性。

c. 既然我们有了工作标准就应该很好的去执行它，不要打折扣，不要等到领导认为你
不能胜任工作才懊悔！
d. 所以公司、各部门、各岗位的培训都是很重要的，为了让员工知道该怎么做，就必
须定好标准，作好培训！
领导------请重视制度和培训，这样才干培养员工，您才不需要这么忙
员工------请遵守制度，这样才干胜任工作，你才不会因怠工而被撤职。

西点实验室有一个很经典的故事：我把他与培训与服从联系起来，与大家分享：
有6 只猴子关在一个实验室里，头顶上挂着一些香蕉，但香蕉都连着一个水龙头，猴子看到香蕉，很开心去拉香蕉，结果被水淋的一塌胡涂，然6后只猴子知道香蕉不能碰了。

然后换一只新猴子进去，就有5 只老猴子一只新猴子，新来的猴子看到香蕉自然很想吃，但5 只老猴子知道碰香蕉会被水淋，都制止它，过了一些时间，新来的猴子也再也不问，也不去碰香蕉。

然后再换一只新猴子，就这样，最开始6的只猴子被全部换出来，新进去的
6 只猴子也不会去碰香蕉。

感想：
这个故事反映的是培训的重要性和无条件的执行制度
1.培训的重要性：把好的经验做好培训，让大家共享，培训好了，可以少犯错误，少走
弯路，大家都会向同一个方向，也是正确的方向使力，这样的团队或者公司会攻无不克的。

2.制度就是要无条件执行的。

因为制度是经验的总结。

不遵守制度是要犯错误或者受惩
罚的。

如果让一个日本人每天擦6 遍桌子，他们会一丝不苟每天擦6 遍，而我们中国的员工第
一天擦6 遍，第二天也会擦6 遍，第三天擦5 遍，第四天4 遍…… 张瑞敏曾经说过：“工艺
上
到原由水平；我们的产品产量能达世界第一，而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几.
十分之一
第一个是个拾粪的老汉说：“如果我当了皇帝，我就下令这条街东面的粪全部归我；谁去拾就有公差来抓”。

第二个是个砍柴的老汉瞪了第一个老汉一眼说：“你就知道拾粪，皇帝拾粪干啥？如果我当了皇帝，我就打一把金斧头；天天用金斧头去砍柴”。

第三个是个讨饭的老汉听完后哈哈大笑，眼泪都笑出来了；他说：“你们两个真故意思，都当了皇帝了；还用得着干活吗？要是我当了皇帝，我就天天坐在火炉边吃烤红薯”。

这些老汉们就是想坏了脑子，也不知道皇帝是如何生活的。

这个故事对我们从事质量管理和学习质量管理的人倒真能引起深思，我们身边不是时常
有这样一些老汉吗？由于质量管理象雾霭的含糊一样，于是质量管理的海洋既浩瀚又神奇；
但同时质量管理又象空气，时常不经意的浮现在每一个人的身边；结果如同这三个老汉一样
对质量管理并不真的知道却敢遐想的人还真不少。

这种遐想如果是聊天还可以，可怕的是有些遐想质量管理的人却有机会发挥他的遐想；
结果用对质量管理的这些遐想来代替实际的质量管理，从而引起了质量管理的危机。

首先质量管理是什么，质量管理第一是人文科学；因为之所以叫质量管理，其主体对象
应该是对“人”的行为才称之为质量管理。

“人”是社会时代的体现，不同的时代会产生不同的意
识和价值观；所以对“人”的质量管理具有很强的时代气息。

其次质量管理是按质量目标设计并实施的行为，于是质量管理又与目标形成对应关系。

第三是行为又与实施的环境密切相连的，于是质量管理还与实现目标时的环境呈依赖关系。

这样看来，质量管理应该是一个立体三维体系；更为重要的是“人”和“环境”是一个随时间变化的因素，于是质量管理实际是一个四维坐标的关系图。

从质量管理的理论构成可知：质量管理是一个创造性的行为，因为它要有与时俱进的艺术行为；所以质量管理成果永远是一个过去式，质量管理的成果始终来源于创新。

然而在我们的实际生活和工作中，却有一些仅学习了一些质量管理知识的人就敢用书本知识去指导别人的质量管理；把一个四维关系的质量管理理解成为是一个平面的二维关系(行为与结果对应)来进行质量管理应用，结果这种质量管理的曲解只能引起形式主义而无半点作用。

此外还有一些人因各种原因造就了他的成功，于是为创造光芒而大势自造质量管理理论；同样他们也把自己成功的环境因素和成功时“人”的行为因素全部抛弃，断章取义的选取一些理想行为而以质量管理新理论进行销售推广应用；可惜了哪些梦想成功的人，用这套永远也不可能成功的理论还在那里自欺欺人。

此外，由于我国是一个经济动荡很大的国家；于是，一些没有任何质量管理底蕴的人也会因种种原于是走上了管理的顶端(企业老板)；这些连书本上的平面质量管理知识也没有的人，由于不能屈从下属的知识；结果同样也是用自己对质量管理的想固然来指挥实际的质量管理。

有人说‘中国的管理不需要职业经理人’，因为一大批具有对质量管理不求甚解的人在质量管理位置上；有人说‘中国的质量管理太落后’，可又有谁知道中国质量管理落后的真正根源呢。

闲聊时想象不出的遐想是笑话，可质量管理上用想固然来代替质量管理只能使生产力倒退；因为质量管理也是生产力呀。

知之为知之，不知为不知；不要用想固然代替知识，更不
能用想固然来创造质量管理科学。

质量管理既是科学，还是艺术；质量管理靠想固然是不行的。

成功的质量管理不能复
制，质量管理的成功永远来自于创新；而创新是需要知识和艺术的结合。

一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？”
陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。

”
男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。

”
陈太太回答：“我的割草工也做了。

”
男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。

”
陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。

”
男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？”
男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”
感想：
1 ．这个故事反映的ISO 的第一个思想,即以顾客为关注焦点，不断地探询顾客的评价，
我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢的抓住顾
客。

2 ．这也是质量管理八项原则第6 条："持续改进"思想的实际运用的一个例子。

我们每
个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢？
3 ．不光是营销人员，所有的员工都可以做到让顾客满意。

对于营销人员来说这样是可
以得到忠诚度极高的顾客.对于我们每一个职能部门员工来说,惟独时刻关注我们的”顾客(服
务对象)”,工作质量才可以不断改进
4. 这也是沟通的问题, 一个人想得到公正,客观的评价真的好难。

这个故事是否为我们
提供了一个好的方法呢？应该算是一种创新吧。

(营销人员可以借鉴，冒充别人打电话给经
销商，看看是否有些地方可以改进)
最近读到一篇短文，是讥笑循规蹈矩的德国人的：“中国的留德大学生见德国人做事刻板，不知变通，就存心捉弄他们一番。

大学生们在相邻的两个电话亭上分别标上了“男”“女”的字样，然后躲到暗处，看“死心眼”的德国人到底会怎么样做。

结果他们发现，所有到电话亭打电话的人，都像是看到厕所标志那样，毫无怨言地进入自己该进的那个亭子。

有一段时间，“女亭”闲置，“男亭“那边宁可排队也不往“女亭”这边运动。

我们的大学生惊讶极了，不晓得何以“呆”到这份上。

面对大学生的疑问，德国人平静地耸耸肩说：“规则嘛，还不就是让人来遵守的吗？”
感想：
德国人的刻板可以让我们开心地一连笑上3 天，而他们看似有理的解释，也足以让某些
一贯无视规则的“国产大能人”笑掉大牙。

但是在开心之余，讥笑之余，我们漠视规则已经多
久了？我们总是聪明地认为，那些甘愿被规则约束的人不仅是“死心眼”，简直是“缺心眼”。

规
则是死的可人是活的，活人为什么要被死规则套住呢？正是因为这样，我们才会落后人家
好多年。

SAP 是德国人做的，在学习SAP 的过程中，也感觉到他们的严谨，但是如果我们在
以后的执行过程中，漠视制度，那末SAP 在实际应用时会不会有障碍呢？
制度就是让人来遵守的！！请大家牢记这一点！
为什么买香草冰淇淋汽车就会秀逗的故事？————“请三思而后行！不要轻易下结论”，一切皆有可能！
有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克Po(ntiac)部门收到一封客户抱怨信，上面是这
样写的：这是我为了同一件事第二次写信给你，我不会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了，但这的确是一个事实。

我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当我们的饭后甜点。

由于冰淇淋的口味不少，所以我们家每天在饭后才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。

但自从最近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生了。

你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子就发不动。

但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。

我要让你知道，我对这件事情是非常认真的，尽管这个问题听起来很猪头。

为什么这部庞帝雅克当我买了香草冰淇淋它就秀逗，而我不管什么时候买其它口味的冰淇淋，它就一尾活龙？为什么？为什么？
事实上庞帝雅克的总经理对这封信还真的心存怀疑，但他还是派了一位工程师去查看究竟。

当工程师去找这位仁兄时，很惊讶的发现这封信是出之于一位事业成功、乐观、且受了高等教育的人。

工程师安排与这位仁兄的见面时间刚好是在用完晚餐的时间，两人于是一个箭步跃上车，往冰淇淋店开去。

那个晚上投票结果是香草口味，当买好香草冰淇淋回到车上后，车子又秀逗了。

这位工程师之后又依约来了三个晚上。

第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。

第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。

第三晚，香草冰淇淋，车子“秀逗”。

这位思量有逻辑的工程师，到目前还是死不相信这位仁兄的车子对香草过敏。

因此，他仍然不抛却继续安排相同的行程，希翼能够将这个问题解决。

工程师开始记下从开始到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间…，根据资料显示他有了一个结论，这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。

为什么呢？原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。

因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特殊分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；至于其它口味则放置在距离收银台较远的后端。

现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会秀逗？原因很清晰，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出，答案应该是“ 蒸气锁”。

因为当这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。

但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“ 蒸气锁”有足够的散热时间。

感想：
即使有些问题看起来真的是疯狂，但是有时候它还是真的存在；如果我们每次在看待任
何问题并秉持着镇静的思量去找寻解决的方法，这些问题将看起来会比较简单不那末复杂。

所以碰到问题时不要直接就反应说那是不可能的(IMPOSSIBLE)，而没有投入一些真诚的努力。

做质量的首先要相信顾客的投诉,没有谁闲的无聊找人投诉玩儿！
人很容易按照自己的思维去考虑问题，所以普通结论是在自己的习惯性思维后产生
的，因此不一定可靠，认真调查，分析再做决定，不要轻易下结论，这是国人和老外的不
同，顾问老罗曾经说过：如果一个实验不能重复五次以上，不要轻易下结论，而我们呢，经
常搞一到二个数据，就出了结论。

“请三思而后行！不要轻易下结论”就是这个故事赋予我的！
会投诉的客户才是真的回头客户或者是真诚的客户！
处事态度，莫若于此！若人人皆有此处事态度, 何愁公司经营不好!!
降落伞的真实故事————品质没有折扣,多站在消费者的观点想一想
不知道那位大师曾经说过这样的话“品质没有折扣”，品质就是按照客户的要求执行！
这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞创造商之间的真实故事。

在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞创造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。

但是美国空军却对此公司说No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。

于是降落伞创造商的总
经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。

固然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。

后来，军方要求改变了检查品质的方法。

那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。

这个方法实施后，不良率立刻变成零。

感想：
许多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或者是客户所提出的要求，即使是合理的，
也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！认为差不多就行。

兴许我们应该站在消费者的角度想一想：买回的酵母做的馒头里吃出一根头发，什么滋味！？我们也许会说：10 万(或者10 亿)袋酵母里才有一袋里有一根头发，有什么大惊小
怪的。

但是对我们来说是十万分之一，对于吃到头发的消费者来说，是100%。

试想，如果
什么事情惟独99.9%的成功率，那末每年有20，000 次配错药事件；每年15，000 婴儿出生
时会被抱错；每星期有500 宗做错手术事件；每小时有2000 封信邮寄错误。

看了这些数据，我们肯定都希翼全世界所有的人都能在工作中作到100%。

因为我们是生产者，同时我们也
是消费者。

更重要的是，我们因此而感到每天的忙碌工作有所意义，而不是庸庸碌碌的只想换一口
饭吃。