管理学院《管理学》考试试卷(860)

管理学院《管理学》
课程试卷（含答案）
__________学年第___学期考试类型：（闭卷）考试
考试时间：90 分钟年级专业_____________
学号_____________ 姓名_____________
1、判断题（1分，每题1分）
1. 领导只要掌握好领导方法就行，个人特质对管理成功无太大影响。

（）[深圳大学2013年研]
正确
错误
答案：错误
解析：领导者的工作效率和效果在很大程度上取决于他们的领导艺术，领导艺术博大精深，领导方法只是其中一个方面，个人品质或特征是
决定领导效果的关键因素，因此管理成功与否不仅仅取决于领导方法。

2、单项选择题（8分，每题1分）
1. 下列决策哪一种更倾向程序化决策？（）[中国海大2018年研]
A．组织结构调整
B．多元化经营
C．企业合并
D．原材料订购
答案：D
解析：决策按照重复程度和有无既定处理程序，可以分为程序化决策
和非程序化决策。

程序化决策是指例行的、按照一定的频率或间隔重
复进行的决策。

程序化决策针对的对象主要是例行问题，如资金短缺、设备故障、产品质量、原材料采购等，这部分决策约占组织决策的80%。

2. 所有权和经营权相分离的股份公司，为强化对经营者行为的约束，往往设计各种治理和制衡手段，包括：（1）股东们要召开大会对董事
和监事人选进行投票表决；（2）董事会要对经理人员的行为进行监督
和控制；（3）监事会要对董事会和经理人员的经营行为进行检查监督；（4）要强化审计监督，如此等等。

这些措施是（）。

[北科2009
年研]
A．均为前馈控制
B．均为反馈控制
C．（1）前馈控制；（2）同期控制；（3）（4）反馈控制
D．（1）（2）前馈控制；（3）（4）反馈控制
答案：C
解析：前馈控制发生在实际工作开始之前，它是未来导向的。

其目的
是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。

题中，“（1）股东们要召开大会对董事和监事人选进行投票表决”，是在董事和监事工作
之前进行的控制，属于前馈控制。

同期控制又称现场控制或过程控制，是行动进行之中的人和事进行指导和监督。

题中，“（2）董事会要对经理人员的行为进行监督和控制”，是在经理人员的行动过程中进行
的控制，属于同期控制。

反馈控制又称成果控制或事后控制，是在行
为已经结束以后进行的控制。

题中，“（3）（4）”所述的检查、监
督行为，是在经理及相关人员的行为结束之后进行的，属于反馈控制。

3. 组织设计必须考虑到人的因素即（）。

[北科2008年研]
A．有利于人的能力的提高
B．有利于人的发展
C．有利于个性的发挥
D．有利于个人潜能的发挥
答案：B
解析：组织设计的目的是要通过构建柔性灵活的组织，动态地反映外
在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新
的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的
关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地
保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

其要有利于人的发展。

4. 商鞅在秦国推行改革，他在城门外立了一根木棍，声称有将木棍
从南门移到北门的，奖励500金，但没有人去尝试。

根据期望理论，
这是由于（）。

[北科2009年研]
A． 500金的效价太低
B．居民对完成要求的期望值很低
C．居民对得到报酬的期望值很低
D．枪打出头鸟，大家都不敢尝试
答案：C
解析：“徙木立信”是商鞅在推行变革前为了获得民众信任的一个重要典故。

根据弗鲁姆的期望理论，激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积：M＝V×E。

期望值是指人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。

很显然，要完成移动木头的任务很简单，但要商鞅兑现500金的报酬在民众看来实现的几率很小。

5. “管理机构从最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列”指的是法约尔十四项管理原则中的哪一项？（）[北科2013年研]
A．统一指挥
B．统一领导
C．等级链
D．集中化
答案：C
解析：法约尔十四条管理原则中的第九条为等级链。

等级链是指“从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列”，它表明权力等级的顺
序和信息传递的途径。

为了保证命令的统一，不能轻易违背等级链，
请示要逐级进行，指令也要逐级下达。

6. “亡羊补牢，犹未为晚”，可以理解成是一种反馈控制行为。

下
面各种情况中，哪一组更为贴近这里表达的“羊”与“牢”的对应关系？（）。

[北科2009年研]
A．企业规模与企业利润
B．医疗保障与死亡率
C．降雨量与因洪水造成的损失
D．产品合格率与质量保证体系
答案：D
解析：在控制过程中，这里的“羊”相当于控制对象，而“牢”则是
一种控制手段和规范，D项，产品合格率与质量保证体系之间即为控
制对象与控制手段的关系。

7. 现在很多公司实行了弹性工作制员工可以自行安排工作的时间，
甚至有的从事特殊工作的人可以利用公司提供的互联网等资源在家里
办公。

这样他们对工作和个人的家庭、社交生活也有了较大的自由度。

当然也有些人是必须每天在公司上班的。

你认为该公司的管理者所持
有的对人的认识主要是倾向于哪一种？（）[北科2008年研]
A． X理论
B． Y理论
C．理性经济人
D．社会人
答案：D
解析：D项，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。

弹性工作制就属于社会、心理等因素之一。

8. 从发生的时间顺序看，下列四种管理职能的排列方式，哪一种更符合逻辑？（）[北科2008年研]
A．计划、控制、组织、领导
B．计划、领导、组织、控制
C．计划、组织、控制、领导
D．计划、组织、领导、控制
答案：D
解析：在管理的各种职能中，计划是一切管理活动的前提；组织是从事管理活动的前提；领导是在组织确立之后，各级管理者利用组织赋予的权利和自身的影响力完成组织既定的目标；控制是确保系统按预期目标运作。

因此。

D项的排列方式更符合逻辑。

3、多项选择题（1分，每题1分）
1. 组织中促进分权的因素有（）。

A．组织的规模
B．政策的统一性
C．培训管理人员的需要
D．活动的分散性
答案：A|C|D
解析：组织中促进分权的因素有：①组织的规模；②活动的分散性；
③培训管理人员的需要。

不利于分权的因素有：①政策的统一性；②
缺乏受过良好训练的管理人员。

4、案例分析题（60分，每题5分）
1. 比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？
答案：比特丽公司可以在分权方面做得更好，如可以引进事业部
制组织结构。

（1）事业部制是指满足企业规模扩大和多样化经营而产生的一种组织结构形式，即在总公司领导下把分权管理与独立核算结合在一起，按产品、地区或市场划分经营单位（即事业部），每个事业部有自己
的产品和特定的市场，完成某种产品从生产到销售的全部职能，实行
独立核算、自负盈亏。

（2）事业部制的优点：
①每个事业部都有自己的产品和市场，能灵活自主地适应市场的
新情况并迅速反应，即有高度的稳定性和良好的适应性。

②权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务成为坚强有力
的决策机构，又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，提高
企业的整体效益。

③各事业部自成系统，独立经营，有利于培养全面管理人才。

④事业部作为利润中心，易于评价每种产品对公司总利润的贡献
大小，便于衡量并考核事业部及经理工作效率标准，用以指导企业发
展的战略决策。

⑤便于组织专业化生产形成经济规模，各事业部门之间的竞争增
强企业活力，促进企业的全面发展；各事业部自主经营，责任明确，
使得目标管理和自我控制有效进行，高层领导的管理幅度可以适当扩大。

解析：空
2. 从环境不确定性程度的角度分析90年代之前、之后中国航空运输
业的环境变化情况。

答案：中国航空运输业的环境在90年代以前，属于简单而稳定的环境；90年代之后属于复杂且动态的环境。

具体分析如下：（1）美国学者邓肯认为，应该从两个维度来确定环境的不确定性：一是企业所面临环境的动态性，二是企业所面临环境的复杂性。

①环境简单或复杂的程度。

复杂性程度可用组织环境中的要素数
量和种类来表示。

在一个复杂性环境中，有多个外部因素对组织产生
影响。

通常外部因素越少，环境复杂性越低，不确定性越小。

②事件的稳定或不稳（即动态）程度。

即组织环境中的变动是稳
定的还是不稳定的。

它不仅取决于环境中各构成因素是否发生变化，
而且还与这种变化的可预见性有关。

（2）20世纪90年代以前，国内航空业主要由六大航空公司主宰，这六大航空公司在各自的区域市场中拥有一定的地位和优势，竞争并
不激烈，乘客对飞机正点率的要求并不是非常高。

飞机维修人员的相
对人工成本也不是非常高。

公司对各维护部的管理是相对集权的。

公
司总部的维护管理部门拥有很大的预算制定、零配件采购、人员配置
等权力，而各维护部则在维护作业管理等方面拥有较大的权力。

从总
体上看，各维护部比较好地完成了任务，运行成本均控制在可接受的
范围内。

可见，在90年代以前，中国航空运输业的环境属于简单而稳定的环境。

（3）90年代以来，许多新的地方性航空公司加入竞争，原有的
航空公司也在大量增加运能，竞争日趋激烈。

出现了不少地区性航空
公司，法规进一步放宽、价格战不断出现，燃料成本上升、机场拥挤
不堪，顾客需求变化等。

乘客自身的权利意识明显增强，对服务质量、正点率等的要求明显提高。

中国航空运输业处已于复杂且动态的环境。

解析：空
3.
海天问题
天宇集团是一家拥有众多子公司的大型电信设备企业集团，年初，该公司进行了大刀阔斧的机构改革，改革后，原来下属子公司的大批
领导人因不符合公司新的发展要求而被免职，集团公司急需一大批有
知识、有能力、善开拓、工作热情高、年富力强的中层领导干部。

经
过集团公司的短期考察后，从最近四年进入该公司的毕业生中挑选了
部分优秀人员，任命为各子公司的经理或副经理。

为加强控制，集团
公司决定，这批新任命的经理们在一年内，其报酬由集团公司支付。

张志强是这批被新任命的一员，任海天公司经理。

作为硕士研究
生毕业的他，上任时刚满29岁，正值精力充沛，在过去3年的业务岗
位上，已显示出很出色的个人业务拓展能力，他自己信心十足，集团
公司上下对他也充满了期望。

海天公司是一家较早成立的子公司，20多名员工中有50%年龄超
过40岁，他们多年服务于海天，已形成固有的工作习惯和利益分配制
度，比较向往稳定、不紧不慢的工作状况，习惯于遵循约定俗成的陈规。

张志强的前任年纪偏大，以四平八稳的风格经营该公司，尽管未出现大问题，但是海天公司所在的地区近年来经济发展迅速，而海天公司业务却停滞不前。

在这次改革中，该经理提前退休了。

在该经理任职期间，海天公司的员工们过着一种舒适、风平浪静的悠闲生活，尽管收入增长不快，但与付出的劳动相比，倒也自得其乐，相处还算融洽。

张志强上任后，认为该公司内部管理落后、且不规范，即着手进行改革，主要是强化内部管理。

措施有：
（1）明确班子内分工。

对经理和副经理的职责、权限进行了明确界定。

（2）观念改造。

引入国外同行的先进经验和经营理念，向公司员工灌输，并强制推行，严格督促。

（3）提拔了一名业务主管，该主管工作成绩一般，但张志强认为其能干。

（4）改革分配制度，打破原来平均主义分配模式，建立以业绩工作量为主要考核指标的分配机制。

实施过程中，在奖金分配、岗位分工及调整等重大问题上张志强并没有充分征求副经理、广大员工意见和建议，只要自己认为正确，就要求全体遵守、执行。

在日常业务和内部事务管理上，员工们普遍反映了如下问题：
（1）张志强将过多精力放在了应由副手负责的内部管理上，虽加班加点，但不知道在干什么。

（2）常常越级直接向部分一线员工下达命令，插手副经理（副经理是一位老同志，业务知识不全面）的管理范围，导致副经理感到没面子，出现强烈抵触情绪，一线员工也感到无所适从。

（3）部分员工特别是老员工对分配制度等改革措施的合理性提出不同意见，张志强没有公开讨论，只是小范围征求意见，老员工感到不受尊重；而部分管理人员因为实际工作量难以计算，认为奖金分配不合理也不公平。

（4）不赞成对业务主管的提拔。

（5）经理的收入应与海天公司挂钩。

（6）拓展业务不积极，市场人员也反映他们要求经理协助攻关的
请求，总被经理以你们的事情自己搞定为由推脱。

经理上任以来，没
有发展一个重要客户，对现有的大客户，不下大力气维护，有流失的
危险。

（7）感到工作的劳动强度增加过多，思想不稳定，普通员工中出
现了分裂和小团体倾向，对经理的改革不理解、不支持。

而对于刚上任还不到半年的张志强来说，他已渐感海天公司工作
之艰难，并不如他上任时想象的那般简单，甚至他已心生卸任之意。

[深圳大学2007年研]
问题：
1．试分析海天问题的原因、经验与教训。

2．作为张志强经理的上级领导，你认为该怎样做？为什么？
3．作为天宇集团的人力资源部，你认为该怎样做？为什么？
4．作为张志强，你认为他下一步该怎样做？为什么？
答案：（1）海天公司出现如上一些问题的根本原因在于张志强在改革过程中不恰当的措施和行为，具体分析如下：
①在对员工的观念改造上，生搬硬套，强制灌输，在被动的状态
下员工无法理解和接受变革，在一定程度上产生抵制心理。

②在人员选拔上，凭主观判断决定员工的晋升，人治因素明显。

③在奖金分配、岗位分工及调整等重大问题上，不能做到和全体
员工进行良好的沟通，不听取员工意见，造成沟通隔阂。

④没能给自己恰当的定位，不明白自己的工作职责，没有遵循统
一指挥的管理基本原则。

（2）海天问题的经验主要包括：
①明确的分工和权利责任的具体规定能使管理由松散向规范转变，
有利于组织的发展。

②尽管观念改造的手段不恰当，但是需要进行观念改造的思想还
是值得肯定的。

③打破平均主义的分配方式，将绩效与工资挂钩，有利于提高公
司的效率。

（3）海天问题的教训主要包括：
①在变革过程中员工的参与极为重要，要积极取得员工的理解和
支持，保持与员工之间的沟通顺畅，保证员工的意见得到重视或反馈。

②避免主管人员的主观倾向，将管理过程进一步科学化。

③改革过程中必然会面对一些阻力，如何消除阻力，如何采取更
为恰当的措施，是管理者需要思考的问题。

解析：空
4. 分析这则故事给你在管理思维上的启示。

答案：这则故事在管理上的启示包括以下两点：
（1）事前控制在管理中极为重要，不要等到出现了严重问题时才知道要去采取措施补救，而是应该将问题扼杀在萌芽状态。

（2）事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，防重于治，企业家要有防患于未然的敏锐洞察力，应尽最大可能去化解经营中的
潜在风险。

“良医治未病”，处理组织管理上的问题最有效的就是要
加大预防力度，像扁鹊的大哥那样，治病于未发之前；发现有苗头性
问题，要像扁鹊的二哥那样，治病于初起之时。

解析：空
5. 什么是社会响应？它与社会责任的主要区别有哪些？
答案：（1）社会响应是指企业适应变化的社会状况的能力，它强调的是一个企业对社会呼吁的响应。

（2）社会响应与社会责任的主要区别
①社会责任加入了一种道德的要求，促使人们从事使社会变得更
美好的事情，而不做那些有损于社会的事情。

即社会责任要求企业明
辨是非，决策合乎道德标准，经营活动合乎道德规范。

一个具有社会
责任感的组织会去做正确的事情，因为它觉得有责任这样做。

②社会响应的拥护者们用以市场为导向的实际行动取代了哲学空谈。

他们将之视为比社会责任更具体、更可行的目标。

具有社会响应
力的组织的管理者，不去琢磨从长远来看什么对社会有益，也不对行
为的道德与否作出评价和判断，而是去识别主流的社会准则并改变其
社会参与的方式，从而对变化的社会状况作出反应。

它能为管理者决
策提供一个更有意义的指南。

解析：空
6. 联想集团属于何种类型的领导风格？从案例材料来看，联想集团
领导班子的权力来源有哪些？
答案：（1）联想集团领导风格的类型
①根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格：远见型、民主型、关系型、教练型、示范型、命令型，每一种领导风格都源于情商的不
同组成部分。

联想集团属于远见型、关系型和民主型相结合的领导风格。

②按照勒温的三种领导风格论（专制型、民主型、放任型）看，应属于民主型领导风格。

（2）联想集团领导班子的权利来源
①法定性权力。

由于处在不同的高、中、低管理层，领导者就具备了相应的职位赋予的权利。

联想集团对各个层级的管理者都进行了相应的授权，提供给他们舞台，鼓励他们发挥自己的重名才智和主动性。

②奖赏性权力。

联想集团通过采取不同的激励措施，如授权、员工持股等来鼓励员工更好地为企业服务。

③专家性的权力。

联想集团的一线员工可以直接提出他们的改进意见，并且这种意见如果是正确的，就可以立即被采纳，联想集团充分尊重员工的专业才能。

解析：空
7. 从本案例来看，B啤酒厂决策成功的主要原因是（）。

答案：C
解析：空
8.
扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。

”文王吃惊地问：“你的名气最大，为何反长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说：“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。

一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高
明，名气因此响遍全国。

我中兄治病，是治病于病情初起之时。

一般
人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。

而我长兄
治病，是治病于病情发作之前。

由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。

”
管理如同医生看病，治标不能忘固本。

许多企业高调重视管理，
而现实中却存在“头疼医头、脚疼医脚”的管理误区，造成“重结果
轻过程”现象比比皆是。

[深圳大学2007年研]
问题：
1．分析这则故事给你在管理思维上的启示。

2．你认为应如何防止企业进入管理误区？
答案：这则故事在管理上的启示包括以下两点：
（1）事前控制在管理中极为重要，不要等到出现了严重问题时才知道要去采取措施补救，而是应该将问题扼杀在萌芽状态。

（2）事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，防重于治，企业家要有防患于未然的敏锐洞察力，应尽最大可能去化解经营中的
潜在风险。

“良医治未病”，处理组织管理上的问题最有效的就是要
加大预防力度，像扁鹊的大哥那样，治病于未发之前；发现有苗头性
问题，要像扁鹊的二哥那样，治病于初起之时。

解析：空
9. 李志强总经理的新方案是基于什么理论，为什么这么做？
答案：（1）泰罗科学管理理论的主要思想：
①科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

通过动作研究，泰罗
认为当时工人提高产量的潜力是很大的，关键在于建立一套科学的管
理方法。

②通过科学测定，制定恰当的工作定额，并为工作挑选“第一流
的工人”。

“第一流的工人”，是指那些天赋和才能与工作性质相符，并且愿意付出努力的工人。

为此，泰罗强调工作的分配和努力两个要素。

③推行标准化制度，要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准
化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。

④实行差别计件工资制，即按照工人是否完成工作定额采取不同
的工资率，以刺激工人提高产量。

⑤工人和雇主双方都必须来一次“精神革命”，变双方的相互对
立为相互合作，以增加双方的利益。

⑥将计划职能和执行职能分开。

在当时，企业没有专门的计划部门，工人全凭经验来决定自己的操作方法和工具使用。

泰罗认为，应
设立专门的计划部门来从事全部的计划工作，将计划职能与执行职能
分开。

⑦实行职能工长制。

即实现工长管理的分工和专业化，以提高管
理效率。

⑧在组织管理上实行例外原则。

即企业高层管理者只集中精力处
理重大的经营决策问题，而把那些日常事务的决策与处理权交给基层
管理者，只有在例外情况下高层管理者才进行干预。

案例中，李志强的新方案自我管理是基于泰罗的科学管理理论。

行为科学管理理论将员工看作是“社会人”，提出了社会和心理过程
影响绩效的观点。

组织行为学领域的自我管理是在缺少外部约束的条
件下，为提高个人、部门、组织的绩效水平，组织成员内在表现出现
自我约束和自我控制的意识和行为。

（2）员工、部门间因工作产生纠纷是不可避免的，解决工作纠纷应该以公司利益为导向。

①可以通过谈话了解双方的需求，找到共赢的方法，于建立一套
科学的管理方法。

②如果为了组织目标的完成，必须有一方要做出妥协，管理者要
注意妥协方的情绪，可以在其他方面做出补偿。

解析：空
10. 结合本例及所学内容，比较并归纳基层管理者与高层管理者的职
责与技能方面的差异。

答案：对基层管理者与高层管理者的职责与技能方面差异分析如下：
（1）职责方面：
高层管理者的主要职责是为组织制定战略目标，统筹组织发展方向；基层管理者的主要工作职责是执行为实现战略目标所制定的任务，包括具体的监督、执行、追踪等各项工作。

（2）技能方面：
高层管理者最需要具备的是概念技能。

管理者应看到组织的全貌
和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是
怎样相互作用的，能预见组织在社区中所起的社会的、政治的和经济
的作用，知道自己所属部门在组织中的地位和作用。

很强的概念技能
为管理者识别问题的存在、拟定可供选择的解决方案、挑选最好的方。