埃深哲erp介绍
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实施者 - 没有对企业作业务诊断便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解，企图“以不变应万 变” - 沿用原有的操作模式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的”自动化” - 没有借此机会进行业务流程的优化和再造，从而带动整个组织向现代企业制度靠拢 - 实施方与企业客户对项目成功的理解不一致，实施方认为系统上线就万事大吉，很少考虑到底 给企业带来了什么价值 - 实施方没有综合审视企业在其他方面的能力，如战略规划，组织结构，人力资源等等，造成新 系统”孤军奋战”，无法形成合力，反而互为牵制
8
首先，在“价值面”上，必须对ERP系统的实施 能够给企业带来什么样的价值以及企业所需的 投入进行分析、研究和比较，从而作出相应的 “业务案例”和“价值估算”。如果没有这些 ，整个ERP系统的实施就是纯粹的撞大运
去做吧，看运气了！
价值面
ERP
9
其中，“价值估算”是指：ERP系统实施的 价值估算是从每个业务的价值链的每个环 节发展而来
I
5 .5 与 供 应 商
合作，提高供
应商的绩效
12
5 .4 监 督 业 务1 1 表 现
5 .1 评 价 并 选 择
I
潜在资源
11
5.管
理 合
供 作
应 者
商
和F
11 21
B
5 .2 建 立 /维 持 与 合 作 者 , C
H
商 业 同 盟 ,供 应 商 间 的 协
议 /合 同
11
K
L
5 .3 有 选 择 的 提 供 长 期 计 划
--- 摘自《计算机世界》
从MRP到MRPII再到ERP，国 内制造业用户已经历了近20 年时间，其中甜酸苦辣，企 业决策层和信息管理者体会 最深。总的看，由于用户成 功率并不高，而且价值链难 以形成，动摇相当一部分企 业决策者的信心。”
--- 摘自 1998/12/21《计算机世 界》
2
根据调查，国内企业应用ERP的情况差强人 意
人事管理 • 财务人员减少34% • 招聘雇员人数减少15%
资料来源 : Benchmarking Partners 14
其次，在“业务集成面”上，必须充分考 虑到企业是在一个及其复杂的系统下工作 ，其包括了四个业务组成要素，并且它们 之间存在着复杂的联系
业务集成面
业务集成模型
策略
人力资源 业务集成
5
通常来说，ERP的实施可分三种类型，选择 哪一种类型的实施方法对实施的成功至关 重要
(1)单纯的手工作业的 自动化
一次性投资规模 对企业存在问 对业务流程的 与企业其它方面 整体效益
题的针对性
优化
能力的集成
(2)对局部的业务功能 优化后进行自动化
(3)综合企业的整体经 营活动，按最佳实 践的模式进行调整 和优化
4. 有 一 套 验 证 过 的 能 确 保 变 革 准 时 实 施 并 达 到 预 期 效
果及价值的项 目 管 理架构。
7
ERP项目是管理项目而非IT项目
ERP系统的实施是对企业管理的根本变革 ERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优
化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是 最高决策者 是实施工作的领导与主要参与者 企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存 在的 问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描 述，对管理的转变要有合理的预期
年。 • 管理层频繁变更, 影响系统实施效果。
4
我们的经验和研究表明，ERP系统没有释放 其潜能的原因同时存在于企业和实施者两 方面
企业 - 实施ERP系统时没有考虑企业的总体策略，具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱 节 - 把ERP系统仅仅看作是IT部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将ERP实施作为企业发展的 一种战略性举措
架内，依托ERP系统带来的信息集成的优势，对企业进行了总体性的再造，成为一个典型的 业务集成方面的”最佳业务实践”。
C 11 13
H I
2122
2 .1 确 定 研究目标
2 .2 研 究 支 持 生
产和业务流程的
技术)
26
2. 进 行
可行性研
2 1725 26 3 .1 进 行 市 场 调 研 ; 确 I
• 投入和周期很大， 需投入许多人力， 财力和员工素质的提高。 • 企业对ERP软件的认识不足, 员工因缺乏了解/培训, 存在抵触情绪。 • 在规划/实施过程中, 存在部门严重冲突, 破坏了企业原有的业务流程。 • 系统运行效果不好, 甚至闲置。 • 很少有企业能在实施的较短时间内获得明显效果, 一般系统磨合期为一
增加销售收入/改善客户服 增务加销售收入/改善客户服务 减减少少销销售售成成本本
减少销售费用
减少分销费用
减少管理费用
改改进进资资本本分分配配
减少研发费用
10
创造 所有者
价值
由于ERP系统的实施是一个企业的变革过程 ，因此，在ERP系统的价值创造上，着眼于 “企业变革”和“单纯的手工自动化”， 所能够带给企业的价值也是不同的二个方 面
减少往来款项
• 改善资本运作： –增加单位资本产出 –减少库存投入 –减少应收帐余额
• 适度的、较低的安全库存 • 适度的、合理的应收帐/
应付帐管理
11
Benchmarking Partners 公司的研究表明 ，实施ERP系统的收益可分为两类：战略性 收益，以及经济性收益.
价值面
集成与流程 信息
对250家上海地区企业做的一次调查
企业应用MIS的普及程度 26% 20% 8%
大型 中型 小型 企业 企业 企业
企业MIS系统运行效果反馈 63%
31% 6% 很好 一般 较差
企业对MIS系统的需求 48%
31% 21%
计划 实施
暂无需求,
不会考
但有长期计划 虑实施
注：摘自《计算机世界》 3
国内企业应用MIS/ERP效果差有许多原因
ERP与企业经营管理 创造价值， 业务集成， 变革管理
1
许多公司在实施ERP系统时，对ERP系统所 能带来的价值和影响力都有许多很高的期 望。 但是，在很多情况下，实施者们得到 的却是失望的结局
自国外的MRP，MRPII和 ERP软件进入中国以来，我 国企业在这方面的应用已投 资了80亿元人民币。但是成 功率却不到20%，达到预期 目标的更是寥寥无几!
供应商管理/采购 订单管理 其他
经济性收益
55% 50% 41% 36% 30% 29%
56%
资料来源 : Benchmarking Partners
财务管理及人事管理
• 缩短关帐的时间 • 改善现金和应收帐管理 • 减少人工成本
IT 成本
•减少IT 重复投资
其他
• 改进运输，销售和运作计划，工厂维护
发货，多语种支持 • 满足市场条件的变化 • 更加容易抓住新的业务机会
新的应用系统架构
• 支持最新的集成的流程
提高市场定位和人力资源管理能力
12
Benchmarking Partners 公司的研究表明 ，实施ERP系统的收益可分为两类：战略性 收益，以及经济性收益.
价值面
财务管理 人事
IT 成本 存货
价值面
价值链的架构：
着眼于所有业务 领域
物料供应：
• 采购管理 • 供应商管理
企业内部后勤：
• 运输管理 • 仓储管理
财务管理，信息系统管理，人事管理
生产制造
企业外部后勤：
• 定单行政管理 • 分销 • 销售行政管理
.
市场和销售
售后服务
公司范围内 的价值创造
增加营业 净收入
增加营 业利润
减减少少营营业业费费用用
科技
作业流程
行动
绩效 策略
业务集成蓝图
文化
组织
设施和 布局 作业流程
技能
应用 系统
设备
信息技术基础架构
15
因此，对于ERP系统在企业中的实施，必须 针对企业的四个业务组成要素有不同的考 量问题和要求
业务集成面
问题： ERP项目目标是什么 ERP项目的实现如何为实现
企业的中期和远期战略目标 服务 IT部门为配合企业的中、远 期目标，有怎样的发展策略
组织
技术
业务集成
流程
实 现
持 问题：
当前的业务流程与行业最佳实 践有多大差距，在ERP项目中将 怎样改进
ERP项目的实施对改进业务流程 有多大的帮助，例如存货将下 降多少等
企业价值主要在供应链的哪个 环节产生，ERP项目如何增强核 心能力
16
业务集成面
最佳业务实践
有一些全球知名的企业在和我们合作进行ERP系统实施的过程中，已经逐渐认识 到必须采用系统工程的思路去解决这些可能遇到的问题。在我们所倡导的业务集 成(Business Integration)的基础上，发展出了一些最佳业务实践(Best Practice)的 案例，可以作为借鉴和参考。
13
一些颇能说明问题的数字，主要的受益领 域某行业内一些公司的指标
存货
• 存货占销售额的比例从24%降到20% • 3亿美金的存货减少1千3百万
采购
• 采购时间减少30% • 原材料的价格减少3%
价值面
指标实例
财务管理
• 结帐时间从15天减少到3天(减少 80%)
• 资金占销售额的比例从3.5%减少到 1.8%
–提高运输工具利用率 –减少紧急发运 • 优化承运商评估和管理
• 优质的客户服务 • 改善供应链信息的透明度
–提高订单完成率 –显著降低成本 –快速解决问题
• 单点录入解决重复录 入和数据准确性问题
• 快速数据校验 • 帐单处理自动化 • 工资发放自动化
改善资 本配置 和运用
资本 运用
资本 成本
改善资本规划和 投资程序 降低库存
价值面
价值杠杆
转变机制带来的收益
自动化带来的收益
提高 净利润
提高 毛利润
增加 收入
降低 成本
提高售价 提高销量 增加品种
改善流程 减少消耗 增加库房利用率
• 利润驱动的营销工作: –明确最佳的目标客户 –提供最好的产品组合 –改善价格管理
• 及时准确的生产计划 促进库存管理的改善
• 利润最大化的生产能 力配备和利用
L
15
我们认为，从一个项目的长远的投资回报率来看，第三种方案虽然一次性投资较大，但 由于其无可比拟的整体效益，无疑是最明智的选择。第一种方案虽然投资较低，但事实 上不可能带来任何价值。而第二种方案则往往是基于客户的要求，作为一种权宜之计进 行过渡时才会应用。
6
究其原因，主要是很多企业将ERP系统实施 只是单纯地当作为一个“信息技术性”的 工作，而没有认识到，其是一个企业不断 变革的历程，具有四个紧密相联的，必须 认真考虑的重要层面因素
最佳业务实践 应该是企业策略，业务流程，支持系统和组
织结构的组合或其中的某一部分，它必须能够对一整套关键 绩效指标(KPI)，例如成本，服务质量和投资回报率等，产生 积极的影响，从而给企业带来最大价值。
17
业务集成面
最佳业务实践例证
在与T公司(全球最大的电信设备制造商之一)合作进行ERP系统实施的过程中，我们对T公司 的整套业务流程进行了通盘的考虑，将所有的业务活动纳于一个整体性的业务流程模型的框
问题： 现在的组织结构和正在实施
中的组织结构是否可以满足 企业实现其中、远期的企业 目标 变革的实施(包括ERP项目) 对目前业务的影响有多大， 企业各阶层对变革是否有认 同感
促
使
策略
பைடு நூலகம்
问题：
适合企业中、长期发展目 标的信息技术架构应该是 怎样的
作为不同行业的公司如何
续
更好地响应快速市场变化 所带来的机遇与冲击
客户响应速度/灵活性 成本 / 生产率 新的应用架构
战略性收益
58% 52% 47% 35% 29%
资料来源 : Benchmarking Partners
集成化及以流程为主导
• 从以职能为主导转变为以流程为主导 • 集成企业的职能部门
客户响应速度/灵活性
• 对于客户的要求能够更快更好地响应 •业务操作更为便利, 例如，定价，接单，
变革的历程
FOUNDATION STONES
CONTEXT
价值面
业务集成面
CONTENT
Navigation Enablement
Leadership Ownership
CHANGE PROGRAM
项目管理面
PROCESS
MEASURES
变革管理面
1. 分 析 和 确 认 哪 里 需 要 变 革 的 价 值 架 构 。 2. 确 认 什 么 需 要 变 革 的 业 务 集 成 架 构。 3. 确 认 如 何 及 何 时 变 革 的 变 革 管 理 架 构 。
• 采购订单申请的自动化 • 完善的供应商评估数据 • 重复性工作的自动化
降低 运营 费用
减少销 售费用
减少发 运费用
减少管 理费用
提高生产能力 精简人员
优化排程
优化发运网络
精简人员 运用多种发运方式 降低客户服务和 订单处理成本 降低人事费用 降低财会费用
• 减少销售管理层次 • 针对高利润产品
• 提高库存流动数据的透明度 • 降低运输费用
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首先，在“价值面”上，必须对ERP系统的实施 能够给企业带来什么样的价值以及企业所需的 投入进行分析、研究和比较，从而作出相应的 “业务案例”和“价值估算”。如果没有这些 ，整个ERP系统的实施就是纯粹的撞大运
去做吧，看运气了！
价值面
ERP
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其中，“价值估算”是指：ERP系统实施的 价值估算是从每个业务的价值链的每个环 节发展而来
I
5 .5 与 供 应 商
合作，提高供
应商的绩效
12
5 .4 监 督 业 务1 1 表 现
5 .1 评 价 并 选 择
I
潜在资源
11
5.管
理 合
供 作
应 者
商
和F
11 21
B
5 .2 建 立 /维 持 与 合 作 者 , C
H
商 业 同 盟 ,供 应 商 间 的 协
议 /合 同
11
K
L
5 .3 有 选 择 的 提 供 长 期 计 划
--- 摘自《计算机世界》
从MRP到MRPII再到ERP，国 内制造业用户已经历了近20 年时间，其中甜酸苦辣，企 业决策层和信息管理者体会 最深。总的看，由于用户成 功率并不高，而且价值链难 以形成，动摇相当一部分企 业决策者的信心。”
--- 摘自 1998/12/21《计算机世 界》
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根据调查，国内企业应用ERP的情况差强人 意
人事管理 • 财务人员减少34% • 招聘雇员人数减少15%
资料来源 : Benchmarking Partners 14
其次，在“业务集成面”上，必须充分考 虑到企业是在一个及其复杂的系统下工作 ，其包括了四个业务组成要素，并且它们 之间存在着复杂的联系
业务集成面
业务集成模型
策略
人力资源 业务集成
5
通常来说，ERP的实施可分三种类型，选择 哪一种类型的实施方法对实施的成功至关 重要
(1)单纯的手工作业的 自动化
一次性投资规模 对企业存在问 对业务流程的 与企业其它方面 整体效益
题的针对性
优化
能力的集成
(2)对局部的业务功能 优化后进行自动化
(3)综合企业的整体经 营活动，按最佳实 践的模式进行调整 和优化
4. 有 一 套 验 证 过 的 能 确 保 变 革 准 时 实 施 并 达 到 预 期 效
果及价值的项 目 管 理架构。
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ERP项目是管理项目而非IT项目
ERP系统的实施是对企业管理的根本变革 ERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优
化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是 最高决策者 是实施工作的领导与主要参与者 企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存 在的 问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描 述，对管理的转变要有合理的预期
年。 • 管理层频繁变更, 影响系统实施效果。
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我们的经验和研究表明，ERP系统没有释放 其潜能的原因同时存在于企业和实施者两 方面
企业 - 实施ERP系统时没有考虑企业的总体策略，具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱 节 - 把ERP系统仅仅看作是IT部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将ERP实施作为企业发展的 一种战略性举措
架内，依托ERP系统带来的信息集成的优势，对企业进行了总体性的再造，成为一个典型的 业务集成方面的”最佳业务实践”。
C 11 13
H I
2122
2 .1 确 定 研究目标
2 .2 研 究 支 持 生
产和业务流程的
技术)
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2. 进 行
可行性研
2 1725 26 3 .1 进 行 市 场 调 研 ; 确 I
• 投入和周期很大， 需投入许多人力， 财力和员工素质的提高。 • 企业对ERP软件的认识不足, 员工因缺乏了解/培训, 存在抵触情绪。 • 在规划/实施过程中, 存在部门严重冲突, 破坏了企业原有的业务流程。 • 系统运行效果不好, 甚至闲置。 • 很少有企业能在实施的较短时间内获得明显效果, 一般系统磨合期为一
增加销售收入/改善客户服 增务加销售收入/改善客户服务 减减少少销销售售成成本本
减少销售费用
减少分销费用
减少管理费用
改改进进资资本本分分配配
减少研发费用
10
创造 所有者
价值
由于ERP系统的实施是一个企业的变革过程 ，因此，在ERP系统的价值创造上，着眼于 “企业变革”和“单纯的手工自动化”， 所能够带给企业的价值也是不同的二个方 面
减少往来款项
• 改善资本运作： –增加单位资本产出 –减少库存投入 –减少应收帐余额
• 适度的、较低的安全库存 • 适度的、合理的应收帐/
应付帐管理
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Benchmarking Partners 公司的研究表明 ，实施ERP系统的收益可分为两类：战略性 收益，以及经济性收益.
价值面
集成与流程 信息
对250家上海地区企业做的一次调查
企业应用MIS的普及程度 26% 20% 8%
大型 中型 小型 企业 企业 企业
企业MIS系统运行效果反馈 63%
31% 6% 很好 一般 较差
企业对MIS系统的需求 48%
31% 21%
计划 实施
暂无需求,
不会考
但有长期计划 虑实施
注：摘自《计算机世界》 3
国内企业应用MIS/ERP效果差有许多原因
ERP与企业经营管理 创造价值， 业务集成， 变革管理
1
许多公司在实施ERP系统时，对ERP系统所 能带来的价值和影响力都有许多很高的期 望。 但是，在很多情况下，实施者们得到 的却是失望的结局
自国外的MRP，MRPII和 ERP软件进入中国以来，我 国企业在这方面的应用已投 资了80亿元人民币。但是成 功率却不到20%，达到预期 目标的更是寥寥无几!
供应商管理/采购 订单管理 其他
经济性收益
55% 50% 41% 36% 30% 29%
56%
资料来源 : Benchmarking Partners
财务管理及人事管理
• 缩短关帐的时间 • 改善现金和应收帐管理 • 减少人工成本
IT 成本
•减少IT 重复投资
其他
• 改进运输，销售和运作计划，工厂维护
发货，多语种支持 • 满足市场条件的变化 • 更加容易抓住新的业务机会
新的应用系统架构
• 支持最新的集成的流程
提高市场定位和人力资源管理能力
12
Benchmarking Partners 公司的研究表明 ，实施ERP系统的收益可分为两类：战略性 收益，以及经济性收益.
价值面
财务管理 人事
IT 成本 存货
价值面
价值链的架构：
着眼于所有业务 领域
物料供应：
• 采购管理 • 供应商管理
企业内部后勤：
• 运输管理 • 仓储管理
财务管理，信息系统管理，人事管理
生产制造
企业外部后勤：
• 定单行政管理 • 分销 • 销售行政管理
.
市场和销售
售后服务
公司范围内 的价值创造
增加营业 净收入
增加营 业利润
减减少少营营业业费费用用
科技
作业流程
行动
绩效 策略
业务集成蓝图
文化
组织
设施和 布局 作业流程
技能
应用 系统
设备
信息技术基础架构
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因此，对于ERP系统在企业中的实施，必须 针对企业的四个业务组成要素有不同的考 量问题和要求
业务集成面
问题： ERP项目目标是什么 ERP项目的实现如何为实现
企业的中期和远期战略目标 服务 IT部门为配合企业的中、远 期目标，有怎样的发展策略
组织
技术
业务集成
流程
实 现
持 问题：
当前的业务流程与行业最佳实 践有多大差距，在ERP项目中将 怎样改进
ERP项目的实施对改进业务流程 有多大的帮助，例如存货将下 降多少等
企业价值主要在供应链的哪个 环节产生，ERP项目如何增强核 心能力
16
业务集成面
最佳业务实践
有一些全球知名的企业在和我们合作进行ERP系统实施的过程中，已经逐渐认识 到必须采用系统工程的思路去解决这些可能遇到的问题。在我们所倡导的业务集 成(Business Integration)的基础上，发展出了一些最佳业务实践(Best Practice)的 案例，可以作为借鉴和参考。
13
一些颇能说明问题的数字，主要的受益领 域某行业内一些公司的指标
存货
• 存货占销售额的比例从24%降到20% • 3亿美金的存货减少1千3百万
采购
• 采购时间减少30% • 原材料的价格减少3%
价值面
指标实例
财务管理
• 结帐时间从15天减少到3天(减少 80%)
• 资金占销售额的比例从3.5%减少到 1.8%
–提高运输工具利用率 –减少紧急发运 • 优化承运商评估和管理
• 优质的客户服务 • 改善供应链信息的透明度
–提高订单完成率 –显著降低成本 –快速解决问题
• 单点录入解决重复录 入和数据准确性问题
• 快速数据校验 • 帐单处理自动化 • 工资发放自动化
改善资 本配置 和运用
资本 运用
资本 成本
改善资本规划和 投资程序 降低库存
价值面
价值杠杆
转变机制带来的收益
自动化带来的收益
提高 净利润
提高 毛利润
增加 收入
降低 成本
提高售价 提高销量 增加品种
改善流程 减少消耗 增加库房利用率
• 利润驱动的营销工作: –明确最佳的目标客户 –提供最好的产品组合 –改善价格管理
• 及时准确的生产计划 促进库存管理的改善
• 利润最大化的生产能 力配备和利用
L
15
我们认为，从一个项目的长远的投资回报率来看，第三种方案虽然一次性投资较大，但 由于其无可比拟的整体效益，无疑是最明智的选择。第一种方案虽然投资较低，但事实 上不可能带来任何价值。而第二种方案则往往是基于客户的要求，作为一种权宜之计进 行过渡时才会应用。
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究其原因，主要是很多企业将ERP系统实施 只是单纯地当作为一个“信息技术性”的 工作，而没有认识到，其是一个企业不断 变革的历程，具有四个紧密相联的，必须 认真考虑的重要层面因素
最佳业务实践 应该是企业策略，业务流程，支持系统和组
织结构的组合或其中的某一部分，它必须能够对一整套关键 绩效指标(KPI)，例如成本，服务质量和投资回报率等，产生 积极的影响，从而给企业带来最大价值。
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业务集成面
最佳业务实践例证
在与T公司(全球最大的电信设备制造商之一)合作进行ERP系统实施的过程中，我们对T公司 的整套业务流程进行了通盘的考虑，将所有的业务活动纳于一个整体性的业务流程模型的框
问题： 现在的组织结构和正在实施
中的组织结构是否可以满足 企业实现其中、远期的企业 目标 变革的实施(包括ERP项目) 对目前业务的影响有多大， 企业各阶层对变革是否有认 同感
促
使
策略
பைடு நூலகம்
问题：
适合企业中、长期发展目 标的信息技术架构应该是 怎样的
作为不同行业的公司如何
续
更好地响应快速市场变化 所带来的机遇与冲击
客户响应速度/灵活性 成本 / 生产率 新的应用架构
战略性收益
58% 52% 47% 35% 29%
资料来源 : Benchmarking Partners
集成化及以流程为主导
• 从以职能为主导转变为以流程为主导 • 集成企业的职能部门
客户响应速度/灵活性
• 对于客户的要求能够更快更好地响应 •业务操作更为便利, 例如，定价，接单，
变革的历程
FOUNDATION STONES
CONTEXT
价值面
业务集成面
CONTENT
Navigation Enablement
Leadership Ownership
CHANGE PROGRAM
项目管理面
PROCESS
MEASURES
变革管理面
1. 分 析 和 确 认 哪 里 需 要 变 革 的 价 值 架 构 。 2. 确 认 什 么 需 要 变 革 的 业 务 集 成 架 构。 3. 确 认 如 何 及 何 时 变 革 的 变 革 管 理 架 构 。
• 采购订单申请的自动化 • 完善的供应商评估数据 • 重复性工作的自动化
降低 运营 费用
减少销 售费用
减少发 运费用
减少管 理费用
提高生产能力 精简人员
优化排程
优化发运网络
精简人员 运用多种发运方式 降低客户服务和 订单处理成本 降低人事费用 降低财会费用
• 减少销售管理层次 • 针对高利润产品
• 提高库存流动数据的透明度 • 降低运输费用