为什么这些年学costco模式的电商都死了

Costco是什么如果你是或者曾是小米的发烧友,那么想必你对它应该不会陌生;我已经记不清雷军在多少次演讲中曾提到他,但可以确信的是,是它让雷军有了“发烧”的灵感并笃定“饥饿营销”;而且,Costco的粉丝不止雷军一个,巴菲特、查理·芒格、傅盛等等,甚至布拉德·皮特都为它疯狂;
言归正传,Costco是全美第二大零售商仅次于walmart以及第一大连锁会员制仓储式量贩店,在全球41个国家和地区拥有600多家卖场,年销售额超过970亿美元;而且Costco还进入了财富杂志全球最受赞赏50家全明星公司名单,排名第16位,目前还在专业零售商门类中居于榜首位置;
你可以简单的理解为大型商超,但它可不是商超那么简单,除了一般超市贩卖的各种日常生活用品外,Costco的许多分店还设置轮胎维修服务、药局、眼科诊所、照片冲洗服务、加油站、烘焙屋等,甚至还有自有品牌Kirkland,目测今年Costco还要自建养鸡场…简直就是一个开了挂的超市
为什么Costco如此牛逼立足电商,Costco让人思考之处似乎更多,最近几年来效仿者也是不断;但让我万万没想到的是,这几年学Costco模式的电商都横死了;为什么
一、“价格警察”的陷阱
这家超市以“特别会赔钱”闻名;BradStone所着的亚马逊发展史传记万货商店：杰夫·贝佐斯和亚马逊时代中还曾提到,2001年与Costco老板Sinegal有过一次会面,这次会面直接影响了JeffBezos的持续关注点,之后亚马逊将注意力
倾注在了客户忠诚度以及低廉价格上;那么,Costco的价格究竟有多低才能影响到亚马逊呢
曾有一个段子：
星巴克曾经因咖啡豆减价却未向Costco提供折扣的问题,导致Costco威胁说要将星巴克的所有咖啡产品从商店下架;后来星巴克董事长HowardSchultz 致电Sinegal并质问其：“你以为你是谁价格警察吗”结果Sinegal回答说：“是的;”
一般超市的毛利率会在15%~25%,而Costco的平均的毛利率只有7%,商品一旦高过14%毛利就必须汇报CEO,再经董事会批准,如果商品在别的地方定的价格比在Costco的还低就会下架;这价格低的够壮烈吧
可能你会说,这不就是“烧钱”赚人气嘛,谁不会啊;但实际上,Costco在美国只用了短短20年就直逼沃尔玛,成行业第二;为什么
很多电商一开始就掉进了“价格警察”的陷阱里,大家都认为互联网去中间环节,能够重构传统行业分销商高昂的利润;然而现实情况是,在食材领域,如粮油米面、调料等品类,电商的毛利率只有3%到5%,蔬菜水果的毛利比较高,但是由于时效性太强,物流仓储都是难题;
而Costco从最开始就不是在烧钱,而是在省钱;“Costco的目标一直是提升销售业绩、削减长期成本,藉此让会员享受到实惠”;Costco首席财务官
RichardGalanti说,“我们的经验法则是,将省下来成本的80%-90%返还给消费者;”
Costco“warehousewholesale仓储式大宗销售”的商业模式,再配合其强大的采购体系、精选SKU、会员店模式对商品管理能力、开发研究能力,以及跟厂商合作共同开发自有品牌产品的能力等;使Costco的库存周转天数惊人的快,跟京东差不多;如此往复,让Costco达到了一个令人无条件信服的品牌和绝对严格的品控,从而实现“省钱”的目的;
沃尔玛也同理,它之所以有今天的效率也不是在它成为世界零售老大才开始有,它的单位成本从它第一天开始就控制的很好;它深刻明白,EDLP不仅仅是一个低价策略,更重要的是一种零售经营理念;
而互联网创业公司则天天画大饼,明天会挣钱;张口闭嘴长尾理论中的“免费”的商业模式——“既可以统摄未来的市场,又可以挤垮当前的市场”;想借此最终击中“上帝”的心智,但说实话,电商今天挣不了钱,明天也一样;因为“免费”和“烧钱”是两回事;
二、会员：挣钱的另一种方式
前天猫创始总经理、现特购社CEO黄若早年说：“当所有人都在强调要服务好顾客时,但只有%的零售公司能很清醒地说：什么人不是我的顾客;其实回答什么人不是你的顾客比什么都重要;”而Costco从一开始就很清楚自己所要服务的人群——3亿美国人中的5000万中产阶级;
事实证明,会员费的增长直接影响了Costco的净利润增长：近五年来,净利润同比增长几乎都维持在10%以上；对比沃尔玛,在过去的十年时间里,沃尔玛净利润的平均增长率为3%,Costco则是达到9%;而且Costco的会员费以每年2亿的增长水平在增长,据Costco2015年的财报显示,商品销售亏损了亿美元,会员费收入25亿;Costco股价也在2015年12月8日达到历史顶点美元,涨幅高达322%…
这种“羊毛出在猪身上的商业模式”,用互联网的解释,就是“粉丝经济”;但为什么之前借鉴“会员制”的亚马逊、、天猫以及特购社都不能活的很好黄若曾在接受采访时分析：“会员制这种模式在中国市场尚没有到达合适的时机——按照零售业法则,只有当一个地区的人均GDP达到或超过3000美元,消费者才基本具备会员制消费的能力;”这似乎也是Costco一直以来没有进入中国的原因;
至于正式推出不到3个月就凭借其“会员模式”正式扩大为美国网络第4大电子商务,势如破竹;据统计,Jet和Amazon的共同商品中,Jet的定价比Amazon便宜的几率高达94%;Jet当时的愿景是到2020年,拥有1500万付费会员,仅会员费收入就将达到亿美元;
然而3个月后官方称,“为了吸引更多会员加入平台而取消会员年费50美元的制度”;但不得不让人思考真正的原因,或许是因为仅打价格牌仍是无法撬动整个电商产业链的;不能忽略的是,在运作初期,由支付、物流、金融衍生品等一系列服务的问题,导致烧掉几百万美元,仍不能达到理想中的用户水平;而需要千万会
员左右规模,才有可能弥补低价的利润差;日前有外媒报道称,正在就出售事宜与沃尔玛商谈,交易金额为30亿美元;
看来又是一个死循环;毕竟Costco会员制的核心竞争力是“服务”,而服务不仅是低价;O2O同理;
三、症结——服务
Costco的选址策略、产品把控、不做广告、不急于拓展等等的第一考虑的都是围绕一个词——“服务”;
以Costco2001年-2003年的战略转变为例,2001年-2002年Costco在全球新开了61家门店,其中72%的店开在未开辟过的市场里;但Sinegal随后发现市场还远远没有饱和;为了巩固已开辟的市场,2003年Costco的投资更多地集中在已开辟的市场上,巩固已取得的成绩,防止对手的侵入;
“这种方式保证了Costco的财务状况一直都很好;这是一种充填战略,能使已开辟的市场内的物流更加合理,通过改进老店的一些不足获得更高的顾客满意度,而且投资回报率更高;”Sinegal说,“如果管理层愿意的话,Costco能进入50个国家;但是我们不能把我们的管理抛在后头;”
只卖4000个SKU也是同样的道理;低SKU为的是精选商品,精细管理,控制生产与物流的整个过程;带来的一个直接的正面效果就是,Costco库存周期只有天,低于沃尔玛的42天,几乎等同于京东;库存周期的压缩也带来了资金运转效率的提升,经营成本也在一定程度地下降;
基于Costco的优质服务,它每年销售超过10亿美元的葡萄酒,是美国最大的优质葡萄酒销售商,也是全球最大型的高端法国葡萄酒进口商;还成为了全美第二大汽车经销商,去年卖出万量汽车,等等;
正如雷军在演讲中所说：“他用了15年的时间才让美国人民相信Costco,因为大家都觉得无奸不商嘛,你肯定蒙我了;进了Costco,不用挑、不用看价钱,只要闭上眼睛买,这是一种‘信仰’”;这与苹果“直接的商业是最好的商业”如出一辙;Costco这么多年所向披靡的最重要原因就是抓住了其存在的本质：商品做到极好,价格做到极低,服务做到超预期;
昨天看到一个数据非常受启发：截止到2016年底,亚马逊的市值超过了3559亿美元;
这个数字不仅仅超过了沃尔玛,而且比沃尔玛
+Target+Nordstrom+Kohl's+JCPenny+Sears+百思买都大过去十年,电商不断在吃掉实体零售的蛋糕;十年前亚马逊的市值仅仅175亿美元,今天其市值增长超过20倍
从下图市值变化的数据中,我们也看到了亚马逊市值的增长来自于传统大百货公司市值巨幅缩小;其实Sears十年市值下跌96%,JCPenny 下跌86%,Nordstrom下跌33%,梅西百货下跌55%,沃尔玛下跌1%; 过去所谓的BigBoxDepartmentStores是下跌最惨烈的,而且是估值和业绩双杀;根据美国衣服和鞋子销售联盟数据看,美国百货公司的销售额从2001到2013年之间下滑了35%;
越来越多的人抛弃大百货公司,转而走向专卖店;同时,亚马逊电商模式的崛起也深深改变美国人消费习惯;
图解：过去10年零售公司的股价增速
电商起舞与逆势增长的Costco
在上面这个名单中,我们看到过去十年传统零售中沃尔玛还算表现比较好的;十年市值几乎不变;当然这个成绩并不值得骄傲,如果算上通胀,美股的大牛市等因素,持有沃尔玛十年的相对收益和绝对收益都很差;
但是有这么一家公司,2006到2016年之间上涨了5倍;这就是Costco 好市多;
虽然5倍的上涨在大牛市中并不惊人,但这是在亚马逊电商攻击的大背景下完成的;我们先看下面这张图,2011到2015年之间,Costco的TTM收入增长是51%;同期,沃尔玛只有16%,Target只有9%;
今天我们就好好聊聊Costco的商业模式和其护城河,以及给我们的启发;
Costco的商业模式：会员费而不是商品差价
Costco的商业模式看上去很简单,就是主要利润来自于会员
费;Costco在北美推出了两档的会员费服务,55美元一年的普通会员和110美元一年的精英卡会员;精英卡会员能享受2%的消费现金回馈,其他没有差异;
如果一个人家庭在Costco一个月的消费超过200美元,那么他申请精英卡比较划算,获得的现金回馈能覆盖精英卡成本;
相比传统零售商,这是Costco最大的不同点;传统零售商卖商品都是要赚差价的,差价是公司的收入,然后覆盖掉人工,房租,水电煤支出等,剩下的就是利润;
过去几十年的趋势就是规模化零售商起来,代表人物就是沃尔玛;高中的时候我就读过SamWalton的自传,说他的利润薄到只有一个塑料袋的价格;于是沃尔玛依靠非常低的差价,干掉了当年比他早起来的师傅K-mart,成为全美最大的零售商;
但是,沃尔玛就算差价再低,还是要赚钱的;
而Costco说,我依靠会员费赚钱,卖商品的差价可以非常低,甚至部分商品以亏损的思维出售;这也是为什么Costco的毛利率只有%,远远低于沃尔玛的25%和Target的30%;从最初的商业模式上,Costco就做到了降维攻击,以一种远远优于传统零售商的模式出现;这也是我在研究大牛股中感受最深的,任何公司的崛起和陨落都有商业模式的创新和颠覆;
当所有人都想着怎么赚差价时,Costco内部规定任何商品的毛利率都不能超过15%;通过主动降价,牢牢掌握了用户忠诚度,然后通过会员费的量价齐升来赚钱;由于毛利率低,Costco给人的感觉就是性价比好;这也导致用户会加大在Costco的购买量;
我的父母也是Costco会员,每次去都会买一大堆东西;而且我观察过,排在我们前面的美国白人胖子买的东西比我们多很多;甚至还有自己开小店的,直接在Costco买一大堆矿泉水什么的;这也导致Costco的
单店收入很高,在亿美元左右;而他的竞争对手沃尔玛单店收入是4300万,Target单店收入是3700万;
同样的道理,低毛利+会员费模式,让Costco就算卖得便宜,也能赚钱;Costco单店的利润是300万美元;沃尔玛是150万美元,Target是100万美元;
这也是为什么店面数量更少的Costco市值却远大于数量更多的Target;同时,也是正因为性价比好,用户续费忠诚度特别高;我父母一直说,去几次Costco,55美元的会员费就全部省下来了;
SKU少,周转率高
我自己体验过Costco和沃尔玛的不同;Costco很大,但不让你感觉头晕;沃尔玛是太大太大了,东西质量参差不齐;对于消费者来说大而全必然是最重要的,但过多的选择也未必是好事;
我们拿牙膏举例子,Costco售卖的牙膏只有4种,而沃尔玛有60种之多,多得让用户根本无法选择;Costco整体SKU只有4000个左右,沃尔玛超过了20000个SKU;
我们前面看到,Costco单店的收入其实很高,同时又因为SKU
少,Costco单个SKU的量就很大;这导致Costco对于供货商的定价权很高,可以把价格压低;而且,Costco会让供货商提供单独给他们的包装尺寸;我们去Costco常常看到包装比较大的商品;
作为甜食控的我,曾经买过有100个冰激凌的包装;这也导致Costco 本来在单卖产品的时候,就已经是单个批发的思维了;
2002年Coscto独家推出的Kirkland品牌也成为他们的明星产品;质量好,价格低成为了Kirkland的标签,而且是Costco独有的品牌;今天,整个Kirkland品牌占到了Costco销量的20%之多;我自己买的最多就是Kirkland的坚果;
所以Costco其实是一种“严选”的模式,高品质,低SKU,提供大而全的商品供应同时,已经帮助用户做了一层选择;
这导致用户体验非常好;在Costco买东西不会像在沃尔玛那么累,买个牙膏要看半天;但是在这里又能买到你想要的东西;而且由于许多都是基于大包装的商品,用户的客单价不低;每次去Costco结账都是200多美元;
“严选”的背后就是一种服务,作为零售商我不仅仅把商品成列在货架上,而是帮助用户做产品过滤;对于任何零售商来说,产品货架都是有限的,无法和无限货架的电商对比;
Costco能够在亚马逊崛起的背景下依然保持高增长,就是提供了低价商品+产品严选的模式;另一方面,更少数量的SKU也大幅降低了Costco的运营成本,提高产品的周转率;Costco的运营费用SG&A 占收入的比重是9%,竞争对手沃尔玛是19%,Target是21%; CosctoVsSamClub
事实上沃尔玛很早也推出了Sam'sClub,和Costco是一样的会员制模式;今天SamClub的店面数量比Costco更多,收入却远远不及Costco;强大的沃尔玛为什么干不过Costco呢我认为有几点原因：
1Sam'sClub在品牌上没有真正做到和沃尔玛的剥离;甚至许多地方同时有沃尔玛和Sam'sClub;沃尔玛是真正的大而全,覆盖低端和长尾用户;Costco其实是覆盖中产阶级,有一定的门槛;Sam'sClub没有做到和沃尔玛差异化的品牌;
2Sam'sClub的年费比Costco更便宜,只要45美元;但是没有摆脱沃尔玛赚差价的基因;这导致Sam'sClub一出生,就不是沃尔玛真正核心的业务线;从商品的差距来看,Costco还是比Sam'sClub更便宜,品质也更好;而且Costco有Kirkland这种自主品牌,如果供应商无法提供他们要求的产品品质时,而Sam'sClub完全没有;
3一个覆盖长尾,一个覆盖中产阶级;两者的用户分层差异很大;曾经有一个笑话,说Sam'sClub的许多用户都是拿粮食圈救济的,但从层面也反应了Sam'sClub的用户层次;而Costco的是标准美国中产阶级;从消费力,甚至用户人群看,美国的中产阶级是最大的,也给Costco成长提供了广阔空间;下图是Coscto的店面分布情况,我们看到加州的店面数量是最多的,这也是美国中产阶级数量最多的州;
4更低的员工流失率,更强的公司文化;无论这个平台自己多牛逼,员工还是需要和客户接触的,这也会成为服务的一部分;沃尔玛基本上是按照美国最低标准付工资,Costco的平均工资达到了20美元/小时;
沃尔玛的员工流失率超过44%,Costco的员工流失率只有10%不到,第一年员工流失率不到6%;Costco并提供慷慨的福利——就连兼职员工也能享受充分的健康和牙科保险;就职一年后,新员工的退休储蓄
账户就可获得股票期权奖励;自由休假和探亲假等传统福利更是自不待言;这也最终导致了两者服务上的差异;
Costco的成功带来的反思
Costco的成功简单归因就一句话：性价比更好的商品,高周转和商品严选模式,以及更好的服务;公司通过付费会员模式为主要收入来源,
大幅降低了对于赚取产品差价的需求;
不同于传统零售商,Costco不断思索如何主动降低差价,让利给用户,将用户忠诚度视为最重要指标;通过会员费带来更多收入,扩大规模后能够以更低成本采购,降低差价等流程,形成了一个能自我循环的正反馈;也就是说,Costco的产品性价比越好,用户体验就越好,付费用户就会不断增加,同时再带来产品体验的提升;这也是为什么在互联网冲击下,Costco依然能够持续增长的动能所在;
Costco表面上卖的是商品,其实是服务和体验;甚至在“好山好水好无聊”的美国,周末去大商超购物,也是一种娱乐;但Costco产品线SKU 少,购物轻松愉快,不像去沃尔玛搞得晕头转向;
对于Costco的投资案例背后,其实有不少东西能够借鉴到其他行业：严选模式一定是有价值的;无论在互联网还是非互联网时代,人最大的需求是提高效率,节省时间;大而全模式也是帮助消费者提高效率;能
够在一家店买到的东西,我为什么要去其他店购买呢但是商品选择太多未必是有益的,大而全+严选是最好的模式;
年费模式只有在保持优质体验的背景下才是最有效的;年费模式最好的地方是,解决了任何行业中变现的问题;如果一个公司可以不赚钱,
那么他一定是颠覆天天想怎么赚钱的公司;同时,正因为这个公司可以不赚钱,在起跑线上就赢了;
对于消费者来说,最痛苦的是被赚两道钱;又要交年费,商家还想怎么剥削消费者;Costco的成功在于,其利益和消费者是一致的;
什么东西是互联网无法颠覆的线下的体验;Costco的成功在于,其目标客户是家庭,而不是个人;家庭周末在一起购物,吃饭,交流的时光是互联网所无法颠覆的;
今天我可以在线购物衣服,裤子,鞋子;不需要去JCPenny,Macy's这些大百货公司;但是作为一个家庭,我们更愿意一起去Costco买东
西;Costco的商品主要是给家庭,不是给一个人,其实将这种体验融合在里面了;
最后的一些思考：内容红利和严选
对于移动互联网的下半场,我依然最看好内容红利;类似于罗辑思维这种,已经把内容红利的严选模式做出来了;
大家上网,一个最大需求就是消费信息;今天的信息不是太少,而是过多,如何帮用户做筛选是关键;罗辑思维这种模式,告诉你我已经做了优质内容的筛选;大家会更愿意在上面买书,买东西,因为这是过滤后的品质保证,虽然价格可能会更高;
长期看,对于优质内容,或者内容平台的年费模式是可行的;但核心还是要做成一个Costco,而不是特别小众的商店;当用户付费之后,在产品端就和商家是同一个利益链条;
我知道看的内容是真实可靠的,不是软文来消费用户,不是广告;目前大部分内容创业人群,还是抱着“赚差价”的思路;怎么赢利,粉丝变现成为了他们优先考虑的东西;
未来我相信内容创业行业一定会出现几个Costco这样的企业,将用户和自己站在一个链条中,思考如何给用户最好的东西,最好的体验;最终通过长期累积付费用户,依然能有很大影响力;。