新帅革命——杨元庆：全球新政元年

面陆续进行 了整合 尽管整个过程中不 无 波澜 ． 险象环生 ． 但到２ ０ 年年底 ， Ｏ５ 在原
Ｉ Ｐ 事 业部 内部 ， 员 工 到产 品 ，Ｉ Ｂ Ｃ Ｍ 从 “ Ｍ“ Ｂ
的 意 识 已 经 逐 渐 淡 化 ． 而 代 之 的是 取 ” ｅ ｏ ｏ” Ｔ ｉ 的品牌 意识 。 Ｌ ｎ ｖ 和 ｈ ｎ 有节奏 ． 有顺序地整合 ． 确保 了联想
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冒 》 Ｅ Ｅ Ｒ Ｉ Ｔ Ｅ ＴＯ Ｉ Ｃ Ｌ Ｂ ＩＥ Ａ Ｔ Ｎ Ｉ Ｎ ． ● 一 ■ ＴＳ
数字跃升 了近１ ％ Ｏ 重新 回￣ ２ ０ 年顶 ｉ０ ０ Ｊ 峰 时期 的３ ％ 左 右。 ５ 而从纸面 上的协 同 效应变为现实的是 ：０ ５ ２ ０ 财年 ． 新公司将 依靠 整合产生 累进达２ 亿美元 的成本节 约。 而更换Ｃ Ｏ Ｅ 更是整合的继续 Ｅ 在Ｃ Ｏ 的取舍问题上 ， 杨元庆也表现 出了以往不 曾有的果决。 我们 顺利 完成 了第一阶段
系统工程 ． 用杨元 庆的话 说是 不亚于给 高速行进 的火车更换轮子 “ 当年在惠 普 。 和康柏的合并过程 中． 文化冲突是最大的 阻碍。 而这仅仅是一个在／ ￣福尼亚的公 ］ｆ ］ １Ｊ 司和一个在得克萨斯 州的公 司之间的合
年多时间过去 ． 新联想已连续两个季度
想 国际的集成供应链 以及在 ＩＣ Ｉ 的供应链 Ｐ
褒 奖
整合开始后 ． 想 内就 组建 了一 个 联
紧 接 着 ． 想 从 研 发 、 道 、 员 方 联 渠 人
由全球 团队组成的业务模式小组 这个小 组的首要工作是完成一本“ 操作手册 “从 ：
最高阶的业务战略 ． 到每个理念和宏观流 程的执行 ． 再到操作细节 ． 囊括其 中。 这正 是联想对ＩＭ在管理 Ｂ 细节方面 的卓越之 处的一个延续。 除了对柔性企业这一概念
杨元庆采取 了循序 渐进 的方法 ． 首 先从供应链方面进行整合 ． 这种策略很容 易见效 ． 由于合并采购成本 明显 降低 ． 大 大提高 了员工的信心 。 在快 速运 转的Ｐ ｃ行业 ， 高效运 转的 供应链 系统被看作Ｐ 企业的核心能力。 ｃ 组 织架构调 整后 ， 最大的挑战来 自供应链系
循序渐进 奇招选 出
并购容易整合难 ” 当联想并购ＩＭ ． Ｂ
灵魂部分 的高度概括 ． 它也有针对 国际市
场 的具 体 调 整
安全渡过 了并购磨合 的危险期 。０ ４ １ ２０ 年 ２ 月 ． 刚刚宣布完并购ＩＭ Ｐ 部 门之后 ， 在 Ｂ ｃ 联想在香港联 交所 的股票曾经跌至每股
部分 。
实现 了全球赢利 ： Ｎ到６ 在４ 月间的２０ 财 ０５ 年第一季度赢利３ ５ 亿港元 ． ７ 随后的三个 月内， 亦有３ ５ 亿利润。 ４ 同时． 它开始卓有
成 效地收复 中国市场份额 ： 一年间 ． 这个
新 的供应 链系统 支持创 新。 虽然有
时创新和供应链间会有矛盾 ， 比如创新可
法。
主政联想 ． 高举整合 的大旗 ． 序渐进 ， 循
奇招迭 出 ， 在两种肤 色 两种 文化、 两种
机制中渗透磨合 ， 平稳过渡 ． 稳住 了 不仅 阵脚 ． 而且 折射 出常人难 以捉摸 的睿智 和高超 一切尽 在掌控之中 ！这是柳传 ” ” 志对收购 ｆＭ Ｐ Ｂ Ｃ一周年成 果的盖棺之 论 ． 是对 杨元庆全 球新政 元年 的最高 也
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杨元庆 一 全球新政
２ ０ 年 ． 元庆独 当一面地驾驶 着 ０５ 杨 并。 而一个 中国公司和一个美国公司 的合
能带来非标准化的设计 ， 而供应链的管理 则是越标准化越好。 系统支持 多种业务模 式的供应链 。 联想采用交易型客户和关系
统 的整合 。 围绕供应链整合 ． 联想整合全
子完全压 在杨元庆 的肩头 。
新联想 的整合 ． 一个庞大 复杂 的 是
２ ２ ７ 港元 ， ５ 比并购宣布前下滑１ ％ 。 而 ５
整合后 ．从并购ＩＭ的Ｐ 业务至今 ， Ｂ ｃ 仅仅
一
球供应链系统的团队。 新联想的全球供应
链包括 原联想 中国的“ 黄金供应链”原联 、
的消息公诸于世之时 ， 全球有识之士们几 乎异 口同声地 发出了这样 的喟叹 。 而老谋深算的柳传 志在 把联想这辆 战车推向 国际市场 时， 又激流勇退 ． 以非 执行董事的身份退居幕后 ． 把联想的帅印 交给小他２ 岁的接班人杨元 庆。 ０ 扶上马 ． 却没有按惯例再送一程 。 新联想整合的担
的使命 杨元庆说 ，接下来就是 如何 更 ” ” 好地满足下一阶段战略增长的要求 ． 其中 包括Ｃ Ｏ问题。 ０ ５ ， Ｅ ”２ ０ 年 杨元庆同沃 德 帅之后 ． 联想教父柳传志这样评价杨元庆 的主导作用 ， 这与他 以前张 扬外显、 咄咄 逼人 的气势大相径庭 ２ ０ 年２ ０ ４ 月２日． 杨元庆就 曾在致全
型客户的双模式 ． 在原联想 中国前者主要
联想这艘超级ｌ 战车在国际化征程上披 Ｔ 荆斩棘 ， 高歌猛进 。 人们 曾担心 并购 ＩＭ Ｂ 后 的联 想会不会 消化 不 良 ． 担心 闯荡全 球的“ 少帅” 稚嫩的肩膀能不能招架市场
劲敌 的乘机 围剿 … …所 幸 的是 杨元庆
并． 意味着更大的风险、 更艰 巨的任务 更 坎坷 的障碍 。 不过 ． 杨元庆还是小心翼翼
地跨越 了这一障碍 。 计划中 ． 联想整合客户是按订单 生
产。 新的全球供应链也必 须是 双模 式的。 这是世界上其他地方都没有的供应链 ， 只 有联想在 中国做到 了。
保持业 务的稳定 再提高运营效率以及竞 争能力 ， 最后寻找获得更高的利润率 的方