台资企业灿坤集团调研报告

台资企业灿坤集团调研报告
名目
一、全球化路线下的开展战略选择
1、集团内部的全球范围整合：全球比立优势集于一身
2、外部资源转化为集团优势：从资源有限到资源无限。

3、品牌战略的改弦更张
4、全球化战略定位：“世界工厂，世界通路〞。

二、垂直架构与集权式治理
1、垂直性组织结构
2、家族企业治理与改造
3、独特的幕僚长制度
三、核心竞争力分析
1、本钞票领先
2、差异化
3、一切服从于核心竞争力
4、核心竞争力与多元化扩张
四、财务状态与特征
1、财会制度
2、上市融资
3、资金利用效率
4、近期资料指针分析
五、跨文化人力资源治理与厦门灿坤台干治理模式
1、台资企业跨文化治理分析
2、台干集中治理的灿坤模式
附录1：产品与效劳的分析
附录2、保密薪酬制分析
附录3：灿坤企业文化
附录4：吴灿坤创业与经营之道〔待续〕
附录5：调研活动纪实
台资企业灿坤集团调研报告
台湾灿坤跨国集团成立于1978年，目前已成长为以小家电制造和电子产品销售为主业的大型国际化企业集团。

其厦门灿坤事业股份成立于1988年，是内地第一家外商独资股份制企业，也是目前唯一的在深圳证券交易所异地B股上市的公司。

作为灿坤国际集团旗下的子公司，厦门灿坤是其家电事业群的生产基地，要紧生产五大主力产品：电熨斗、咖啡壶、煎烤器、瓦斯烧烤器以及煎锅。

在厦门灿坤创业初期，只有职员82人，年营业额60万美元，然而十几年后的今天，灿坤主力产品电熨斗、煎烤器年产量均列全球第一位，咖啡壶产量列全球第二位，2000年营业额高达亿美元，即使在全球经济下滑的2001年，厦门灿坤仍然实现营业额亿美元，净利润亿美元。

2001年公司主力小家电产品销售量到达约3000万台，其中煎烤器1700万台，电熨斗1000万台，咖啡壶300万，其控股子公司上海灿坤公司还生产电饭煲、果汁机、吸尘器等产品，行销全球。

以如下面图清晰地描述了厦门灿坤连续12年的高速增长。

厦门灿坤营业额增长曲曲折折曲曲折折折折线
厦门灿坤定位于做全世界顶尖家电企业的生产基地，其制造事业是整个灿坤集团的“金母鸡〞——要紧利润的来源〔灿坤集团70%的盈利来自于厦门灿坤的制造业〕。

厦门灿坤在十几年中维持着同业领先的开展速度，取得了如此骄人的成绩，在企业治理上有何特色？有哪些成功经验？还存在什么咨询题？
带着这些咨询题，我们2002年4月对厦门灿坤进行实地调研。

走出厦门国际机场，灿坤巨幅广告牌迎面而来，格外醒目，兴奋之情油然而生。

一组黄色的建筑群耸立在厦门工业区，向世人昭示其独特风貌与显要地位。

在幕僚长朱德成先生的总体安排下，在陈飞先生热情的陪同下，我们采访了灿坤集团近十位高层负责人和中层治理干部，考察了现代化的大型车间，参瞧了台湾干部住宅区，并参加了2002年股东常会。

尽管时刻不长，意犹未尽，但考察安排紧凑，我们收获特别大。

值得强调的是，集团总裁吴灿坤先生，不顾旅途劳顿，一下飞机就同意了我们的访咨询，激情洋溢，滔滔不尽，并因此而谢尽了香港一家著名报社记者的采访；厦门灿坤副总经理杨文芳先生，在百忙之中与我们座谈，答复以下咨询题，指点迷津。

在此，谨向灿坤集团表示衷心的感谢。

在调研根底上，结合公司提供的最新资料，并参考有关灿坤的媒体报道与学术研究，形
成了本研究报告。

本报告着重分析灿坤集团的企业开展战略选择与核心竞争力的形成，并考察公司富有特色的组织结构及财务状态，从跨文化治理的角度探讨公司的人力资源治理尤其是台干治理模式，最后，从作为创业家与企业家的吴灿坤先生富有传奇色彩的经历中初步总结其经营治理之道。

一、全球化路线下的开展战略选择
通过多年的探究，灿坤集团开展战略几经变化与探究，形成了目前符合实际的企业开展战略，从全球产业链中寻寻到自身的最正确定位。

1、集团内部的全球范围整合：全球比立优势集于一身
灿坤集团每个子公司，都负责整体运作流程中最具经济效益的一环，以建构整体集团竞争力。

以产业分工的全球化操作，制造产品更高的附加值。

厦门灿坤作为集团家电制造的最大基地，充分利用中国大陆廉价劳动力的优势，以低本钞票和高效率获得具有全球性的竞争力，构成集团整体竞争力的最重要环节。

欧美、日本的子公司，那么紧密把握消费者市场的变化，并利用开展国家的设计与研发优势，为总部随时提供市场信息及与之相习惯的最新产品设计，总部据此制订和修正生产方案与营销方案。

台湾总部，那么对世界各地子公司进行协调与统筹，同时负责台湾地区的3C连锁店业务。

集团每三个月召开一次全球经理人会议。

为了充分利用和整合集团各子公司所制造的效益，构建和提升集团整体全球性竞争力，灿坤集团建立了垂直一体化的公司模式。

目前，集团95%的产品零部件在集团内部生产需求，从而有效地落低了本钞票。

2、外部资源转化为集团优势：从资源有限到资源无限。

灿坤集团从OEM〔Originalequipmentmanufacturer〕起家，通过全球资源的内部化，成功地向ODM〔OriginalDesignMargin〕模式转型。

1988年，大陆实行对外资的开放政策，灿坤抓住时机“倾家搬迁〞至厦门。

当时厦门灿坤启动资金只有90万美金，职员82人，仅一条生产线，年营业额60万美元。

最初的生意是替人加工熨斗底电热盘。

低本钞票带来了大量定单，厦门灿坤成为包括通用、飞利浦和西门子等多家国外大公司的加工厂，第二年，其收进即到达600万美元。

然而，这种OEM生产模式，一方面利润率较低，毛利率仅在5%左右，其要紧利润均被托付公司所占有，而更重要的是，这使得厦门灿坤完全受制于国外家电大户，只是一个替人作嫁衣的加工厂，一旦订单不沛，即有生存危机。

因此，灿坤在技术研发上大力投进，每年拿出营业额的5%以上用于新产品的研究和开展，同时分不在台湾、美国、香港、日本等地设立了六个开发部。

至2001年底，其集团研发人员达500人，每年新产品开发数高达108种，平均两三天研发出一个新产品。

现在的厦门灿坤已成功的从OEM转型为ODM生产企业，其能依据市场的情报、潜力和需求而开发、设计和生产产品，最后以顾客的品牌销售，产品从内部功能设计，外瞧设计到生产全部由灿坤独立完成。

因此，ODM的毛利率要远远高于OEM，到达35%以上。

同时，由于灿坤强大的研发设计能力，其已脱离了简单的代加工厂的角色，解脱了与国外家电大户互动中的被动地位。

现在，ODM业务差不多占厦门灿坤全部业务的70%以上，而OEM仅剩余缺乏5%。

为了弥补自身研发的缺乏，灿坤实行设计外包。

公司与世界知名设计师及设计公司签订合约，为公司提供最新产品设计，形成了稳定的合作关系，有的甚至没有与菲利普等著名品牌公司合作，而唯认灿坤。

如此，灿坤既获得了引导市场的最新产品设计，又落低了公司本身的研本钞票。

3、品牌战略的改弦更张
1999年前后记者的笔下，吴灿坤被描绘为今后华运气牌制造的明日之星。

那些采访随笔与名人传记，展陈出振奋人心的蓝图：灿坤集团的EUPA、SWIFT等品牌不久将在欧美市场上与菲力普等名牌一决凹凸。

这些文字一再渲染吴灿坤的豪言壮语：企业能够利用OEM、ODM扩大规模和练兵，但“只有自创品牌，企业才可能永续经营〞，“灿坤的品牌价值有一天会超过任何人的想象〞。

确实，灿坤成功地制造了自己的品牌，其在集团营业额中的比重也由1993年的1.8%迅速攀升到25%。

近年来，灿坤公司自创品牌的产品市场占有率逐年增长，要是包含专销美国市场的“SWIFT〞品牌产品，自创品牌营业额占全部营业额从1993年的1.8%，开展为1998年的24%。

据上海经济信息研究中心的统计，1998年，“EUPA〞电熨斗在祖国大陆市场上，不管是销售量依旧知名度，已名列“第二领导品牌〞地位，市场占有率高达30%左右，2000年初，市场占有率更是爬升至33%，名列第一。

“EUPA灿坤电器〞电熨斗在由中国消费者协会举办的“全国品质第一〞产品评价中，夺得熨斗类全国品质第一的荣誉，使灿坤电器的品牌形象在宽广消费者的心目中，又向前跨出了一大步。

同时，灿坤的自有品牌产品成功的攻进了美日市场。

1990年灿坤即收购了一家名为“NOVATREND〞在小公司，更名美国灿坤，成立美国销售的前锋岗。

为习惯外乡化开展，它在美国市独推与其它地区不同的“Swift〞的品牌，塑造低价迷你更新快的品牌形象。

1998年，灿坤用当时在美国与阿里齐名的当红拳王乔治·福尔曼为代言人，推出主打品种“乔治·福尔曼〞牛排机，热销美国近500万台，成为全美十年来最畅销的家庭用品。

在平均价
格20美元的美国煎烤器市场上，那个产品竟卖到美元的高价，大赚一笔。

当年，灿坤的牛排机在美国市场上的占有率即达80%，形成垄断之势。

这种强劲势头确实能令任何人为之鼓舞，尤其是华运气牌，在当今世界市场几乎没有一席之地。

然而，可能会令这些记者失瞧的是，吴灿坤并没有在自己制造的奇迹中头脑过热，他在平复反思之后，对一度强调的品牌战略作了现实的调整。

在全球化日渐深进的今日世界，西方强势文化主导着品牌经营，弱势文化难以被西方市场的主流文化所认同，中华文化背景下的品牌要在世界市场上高高飘扬，还有相当长的路。

韩国大集团不惜以低利润为代价与西方品牌相抗衡，结果纷纷陷进困境，前车殷鉴不远。

海尔公司以低价格试图翻开西方市场，不免使疑咨询重重，低价格通常代表底层产品，能树立脍炙人口的品牌吗？牺牲利润最大化能永续经营吗？与其在条件不成熟时强行出击，不如在猎取现实利益的根底上强身固本，慢慢进行品牌渗透，等待时机。

而现实利益的猎取，在今日全球化时代，必须在全球产业链中寻求比立优势与最正确定位。

4、全球化战略定位：“世界工厂，世界通路〞。

关于灿坤而言，品牌经营在短期不能也无法成为其业务核心。

灿坤的双本业开展战略包括两个局部，一是“世界工厂〞，厦门灿坤由此确立了其“世界工厂〞的开展战略，立志要成为全世界顶尖电器品牌的生产设计研发基地。

目前，厦门灿坤已成为包括飞利浦、松下、东芝、三洋等全球前11名的家电生产企业的生产设计厂商。

二是“世界通路〞。

由灿坤3C 〔计算机、通讯、家电产品〕、日本灿坤和中国市场总部组成了流通事业群，产业分工可见以如下面图。

家电制造商与电子通路商的结合。

通过流通事业部门，生产部门能够更了解熟悉市场需
求，生产设计出市场认可的产品——“末端通路能够决定品牌〞。

因此，在结束市场开发时期进进产销整合期后，灿坤的中国市场总部也从上海撤回厦门，通过厦门众多的人才，便捷的通讯和交通，及时收集来自全国各地的市场讯息，其能够特别快的与生产单位互动，开发出市场适销、客户送不的产品。

通过销售，迅速及时地把握世界市场的变化，及时反响，先进设计。

世界工厂，利用中国大陆廉价劳动力，使灿坤成为世界小家电的制造业中心，灿坤依靠其纵向一体化体制的本钞票战略，奠定和稳固“世界工厂〞的本业。

双本位的开展战略，相辅相成，彼此配套，灿坤充分把握世界地区分工与专业分工，从全球产业链中确立了能够发扬自身竞争力的定位，成为全球化浪潮中的弄潮儿。

二、垂直架构与集权式治理
1、垂直性组织结构
灿坤公司曾尝试建立一种扁平性企业架构，大力推行事业部责任中心制，使企业的治理、效益层层落实，责任至人，减少了企业内部各部门间相互扯皮、推诿的企业同听，建立了一个精炼、扁平的治理体系。

这为厦门灿坤的开展曾起了相当重要的作用。

但随着企业规模的不断扩大，这种扁平性组织结构使得在不同的事业部内，重复设立了相同的职能机关，白费了资源，无法形成规模优势，同时，也造成了高层经理人互相沟通比立困难，使得各个事业部优势难以发扬。

因此，公司及时调整了企业组织形式，改为采纳垂直等级〔hierarchical〕架构。

作为生产基地的厦门灿坤，依据产品设立不同的事业部，但每个事业部只负责生产业务，而研发、财务、人事等工作均由其平行职能机关进行。

同时，作为灿坤集团的下属公司，厦门灿坤的研发、财务、人事等部在拥有一定自主权的同时，都要同意台湾总公司的领导，尤其是财务部门，只对台湾总公司财务部负责。

而生产原料的采购以及产品的市场营销等工作，也均由集团总公司的采购部与贸易部直截了当负责。

这种垂直的企业架构，使得灿坤对企业的操纵紧凑而有力，减少了任务指令从下到达执行的时刻延迟，同时提高了各部门的工作效率，落低了治理本钞票，使得灿坤在剧烈的市场竞争中具有极强的应变能力。

与垂直架构相配合，集团实行具有强烈色彩的集权式经营体制。

集团仅在总部设一名总经理，世界各地的子公司最高负责人根基上副总经理。

集团全球业务由总部统一调度，各子公司直截了当向总经理负责，子公司的一些权力与业务亦由总部直截了当操纵。

例如，公司财务高度集中，各子公司2万元以上的资金支配均需董事长、总经理两人签字才能生效。

台湾集团总部在总经理领导之下，设有五大重点部门：研发、财务、人发、采购、贸易
部，对集团的行动进行统一的调控。

研发部是新产品的最终确定部门。

目前灿坤的小家电研发要紧分为三局部，厦门灿坤研发负责机构设计，台湾灿坤负责商业设计，而外瞧设计那么交由国外设计师负责，发扬各自的优势；财务部直截了当受控于总经理，下设一个重要的资源处，统筹处理集团的资金运用与调配，并对效率、绩效进行审核，下达处理意见；人发部，负责各地的干部任命、人员聘请、职员培训、薪酬设置；采购部负责大宗的物资购置〔因为灿坤采纳垂直整合型生产，因此购进的要紧是根底性生产资料〕；贸易部负责灿坤家电的全球市场营销。

因为灿坤家电是销往世界各地，因此必须习惯全球不同的市场特点，如此就决定了贸易部的重要地位。

在某种程度上瞧，这种垂直等级制具有家族式集中治理经营的特点。

然而它并没有表现出死板和僵化。

而恰恰相反的是，这种结构习惯了这十几年灿坤起步时期的开展特点和要求，是集团总部操纵紧凑而有力，指令的下达直截了当、迅速，提高了各部门的工作效率，落低了治理本钞票。

因此灿坤在市场应变与竞争当中，能够展现它的快速反响能力。

垂直整合，第一适合本钞票领先的经营战略，第二适合利用全球化制造集团各环节、各部门的最正确效益的整体运作流程。

因此，尽管与当今分权经营、子公司自主化的潮流相背，但对灿坤而言，具有其特色。

它所存在的缺陷，在生产流程上全然上没咨询题，因为生产车间都集中于厦门，要紧集中于研发环节，
研发的自身特征，与集权体制和准军事化治理相背，它需要张扬研发人员的自主性。

灿坤的研发机构设置，更与其公司的垂直整合多少有些不兼容。

灿坤研发的三个环节各分散于欧美日本、厦门、台湾，其协调与衔接至为要害。

各环节研发人员时常出现冲突，意见相左，外瞧设计特别好，机构设计无法实现其意图。

协调与衔接工作，三方会谈，本钞票因此特别高，而且在欧洲的设计是委外包。

此外，职员治理方面，公司也实行严格的统一治理。

在厦门灿坤，像许多台资企业一样，流水线车间实行准军事化治理。

因为工人都来自农村，从自由散漫的农民到纪律、约束严格的工人，严格治理是必需的。

只是，由于厦门社会化效劳较为兴盛，职员没有像珠三角洲许多企业那样实行职员统一住宿与管制，研发部人员也与生产部一块，特别少弹性化时刻，除应急时争取之外。

台干也实行准军事治理。

2、家族企业的治理与改造
由于东方式治理多是受到儒家思想的碍事，强调家长式的领导，使得大多数台湾企业特别难跳脱家族企业的框架。

与其它许多台湾企业一样，灿坤早期也具有浓厚的家族色彩。

作为灿坤集团的创始人，吴灿坤一直同时兼任灿坤的董事长和总经理，统管整个灿坤集团的
经营，是灿坤集团经营决策的最终决定者，有着“一票抵万票〞的权力。

除了吴氏家族外，还有其太太所在的蔡氏家族。

这两大伙儿族的成员曾经分不把持着灿坤企业的要职，吴灿坤的妻兄蔡渊松作为共同创办人之一，曾任台湾灿坤实业公司的总经理，而吴灿坤的太太也曾长期担任财务主管。

事实上家族企业有其优点，因为所有权属于家族内成员所共有，成员间多具有血缘，关于企业的奉献成了一种无形的义务，即使工作超过负荷，仍能够毫无怨言，更可不能有罢工抗议的情势发生，关于公司整体而言，不管是财务或是人事，全部都掌控在家族成员之中，难以发生侵吞公款或是倒帐的情形，无形中并凝聚成员彼此的向心力，共同为营造全体利益而奋斗。

家族企业的经营治理在灿坤的创业初期，通过成员彼此的分工与有效率的协调，发扬了要害性的作用。

但随着灿坤生产规模的不断扩大和产业转型，家族成员越来越不习惯企业开展的需要。

家族企业过分关注企业内部，对市场反响迟钝；家庭目标与企业目标冲突；企业所有者喜爱自己操纵企业，致使企业失往某些成长时机；过分依靠家庭成员而不能特别好的利用外来人员的技能；解决不行接班咨询题。

近代西方企业兴起后，多数都采行所有权及经营权不离的制度，企业所有者透过股权的拥有，分享企业成长的利益；专业经理人那么能够透过专业素养，将自身推向领导的颠峰，并制造更多财宝，使得企业透过不断的创新，得以达成永续经营的目标。

因此在国外来讲，百年企业所在多是，像花旗银行、美国运通、娇生公司、奇异电器、3M、P&G等，举例来讲，如奇异公司，众所周知的这家公司创办人，正是制造大王爱迪生，然而后续的许多位执行长，包括大伙儿熟知的杰克•威尔许(JackWelch)，却制造出奇异长期持续成为优质企业的成绩，而这些优秀的执行官，却根基上企业内部长期培养出来的人才，而不是爱迪生家族的成员。

灿坤企业的所有者意识到了家族企业所存在的咨询题，决心改造灿坤的公司治理结构，将所有权与经营权不离，实现从家族企业制度到现代公司制度的转变。

作为台湾执行“公司治理〞的首例，董事长吴灿坤也要做台湾的“奇异威尔许〞，往处企业的家族色彩。

2001年6月，灿坤集团公布进行企业交棒改造：灿坤集团创办人、董事长吴灿坤不再兼任总经理职务，让贤给有20多年从业经历的庄兴担任；原灿坤实业财务主管黄景重，也空落厦门，担任财务部总监一职；原副总经理兼发言人田竹英调升厦门灿坤董事会秘书。

在2002年的股东大会，通过了新一届的厦门灿坤的董事会人选，在7位董事中，两大伙儿族成员只保持了蔡渊松一人，这也是董事会中唯一的股东成员，另外四人均是职业经理人，同时新增了两位独立董事。

在灿坤的这次高层主管大变动，要紧是因应企业营运急速成长所采取的必要措施，但创办人主动将经营大权授予专业经理人士，这在台湾大企业中尚不多见。

到目前为止，吴氏、蔡氏家族中，只有吴灿坤一人在集团中任职。

“让出总经理一职只是第一步。

〞吴灿坤称，他本人今年内将辞掉包括厦门灿坤董事长在内的一切职务，退居二线，由专业经理人接棒，实现所有权与经营权的分开，完全解脱家族经营的色彩。

灿坤对经营班子的此番调整，讲明对提高企业经营利润有特别高的期许，不仅有账面上每月营收及获利的静态性经营指针，更需灿坤长期的获利、躲躲投资风险等动态经营指针。

灿坤于2002年7月在漳州开土开工了方案用地一百六十万平方米的漳州灿坤工业园，方案在五年内投资六亿美元，园内主营小家电产品生产，旨在扩大规模，落低生产本钞票，提高竞争优势。

估量到2007年，园区产值达七亿美元，职员三万人。

这对专业经理人的经营治理提出了更高的要求。

吴灿坤称：“今后将由董事会监督专业经理人的绩效，并由股东大会监督董事会。

灿坤有赖专业经理人来制造爆发性利润。

〞
3、独特的幕僚长制度
垂直架构与集权式治理，与分权式治理各有长短，灿坤有一些机制防止垂直集权体制所带来的负面效应，幕僚长制度确实是根基一项有味的创新，尽管那个职位本意并非如此，甚至不是专为此设立，但在客瞧上在此方面发扬了一定作用，或者讲具有减缓垂直集权体制负效应的功能倾向，至少具有今后发扬此趋势的功能潜力与前景。

“幕僚〞一词源于日本，意思是谋士，幕后出谋划策的人。

在现代企业当中，即使是华商企业当中，估量也是独一无二的。

1990年，厦门灿坤聘请了先前在海关任职的朱成德为幕僚长。

当初的目的只是为了通过幕僚长的社会关系拓展灿坤与外界政府部门的联系，且幕僚长还负责一些建厂初期的烦杂工作，比方，构建MIS〔治理信息系统〕、制度架构的创立等。

然而通过了十多年，幕僚长的职位依旧。

在如此一个视工作和效率至上的企业当中，这尽对不是人情的因素能够决定的，而是因为它确实是一个行之有效的制度，而且远远超越了当初设立的初衷。

幕僚长严格讲来并不是一个行政级不，大体没有实权，但由于他有最高层作后盾，对下级职员的言行有着同样的约束力，但又具有其缓冲性。

因此，下级职员执行幕僚长的指令，并不与职位升迁、薪酬增加直截了当相关，因此能够在一定程度上防止短期行为、短视行为。

由于幕僚长并不是真正的上级，各个职员就会敢于把不同的意见、方式向他有所反映，而不用太顾及上下级的关系，以此幕僚长成为了灿坤当中高层与中低层经理人之间沟通的一座桥，特别是台干与大陆职员之间的协调。

在厦门灿坤那个台资企业中，大陆与台湾职员共存，文化、治理理念的冲突在所难免。

这时，幕僚长作为大陆一方的高级治理者，又充当了调节者的角色，一方面，维护大陆职员的利益，调动他们的工作热情，另一方面，又切实有。