快速提高面试技术

沟通能力
销售岗位：快速说服式 正视问题 倾听 说服和影响
技术岗位：问题解决式 倾听问题 界定问题 表达思想
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执行能力
执行力包括五个关键行为：标准确定、计划、资源分配、监控、灵活应变。
标准确定（1-3级） 1、工作之前，对于标准的确定不是很清晰，也不试图搞清楚； 2、能够确定一定的标准，在获取标准的手段上基本可以实施； 3、能够确定或者接受较高的工作标准，对于标准的理解准确清晰，有较强的 确定标准的方法； 计划能力（1-3级） 1、没有把握标准，任务分解不清晰，时间和任务安排不够有序 2、基本理解标准，对自己多种工作任务，可以划分工作步骤，安排时间，但 是行为缺乏重点 3、对比较复杂的个人工作目标，分解成具体任务，并设立优先等级，工作过 程有条理
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一 如何确定面试评估标准（一）
第一步：确定用人需求的关键需求
结果需求和过程需求
结果需求中的关键需求： – 人岗匹配 – 人和组织匹配 – 人和组织的发展匹配
过程需求中的关键需求： – 学习 – 应对工作压力 – 经济条件 – 交通 – 其他
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一 如何确定面试评估标准（二）
• 行为：是能力的展示。有 没有能力，需要通过行为表 现出来。
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二 如何确定面试评估标准(六）
第六步 确定专业能力和可转换能力的标准 ➢ 专业能力：是和具体工作紧密相连的能力，比如财务业务能 力； ➢ 可转换能力：是在一种工作中用得上，在另外一种工作中同 样用得上的能力；比如：沟通能力、学习能力等。
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资源分配（1-3级） 1、能够认识到资源的存在，并有意识地调动资源，但是不清楚资源的价值，没有切
实使用好资源 2、基于标准，能够理解资源的价值，妥善调动资源，意识到资源调动的问题 3、基于标准，能够调动并挖掘不同的资源完成任务并提高效率，并考虑到资源调动
后的各个环节的问题 监控力：（1-3级） 1、过程控制：在工作过程中设置检查点，追踪工作进程 2、结果控制：对工作结果按既定标准进行查验，对不符合的方面提出改进思路 3、监控习惯：对于自己和相关他人的工作都有密切关注的意识，尤其对关键点，有
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目录
引言 直觉和面试 第一部分 如何确定面试评估标准 第二部分 面试提问和追问技巧 第三部分 如何进行综合评判
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引言 直觉和面试
面
直觉
试
➢ 更多地依赖于经验；
的
➢ 有较局限的适用范围；
常
用
➢ 一般难以传递和传播。
手
面试技术
段
➢ 信息提取更规范；
有
➢ 有比较完整的理论依据；
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面试提问和追问技巧
带：带动。面试要让应聘者正常发挥，很多时候，应聘者处于
紧张、过度保护或者过于表现的状态中，要像主持人一样在 紧张状态下尽量发挥，在过于表现的时候，引导其谈话方向 和数量。 技巧： • 让对方放松，包括会场布置； • 根据对象，采用谈话的铺垫法和压迫法； • 问题开始不要太大，否则会把主动权交给对方；也不要太小， 让对方有局限感。
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面试提问和追问技巧
追：追问。面试是一个提问和追问的过程，提问问出了方向，
追问问出了“证据”。 技巧： • 面试，要问出能力，需要问出具体的行动来，问出动态画
面感--可以录下来的行为； • 问能力，必须是在“对手式”实战中才能看出能力，而不
是被面试人个人的“独角戏”；所以，面试中，面试官需 要不断增加追问难度，让应聘者“出招”，指导我们做出 判断为止；
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确定可转换能力的标准要具体到“能力套路”等 级
➢ 可转换能力是由一系列行为表现出来的，其中几个 关键行为组成行为套路，是实现能力必备的。 ➢ 评估一个人的能力水平：先评估每个行为的等级， 然后综合评估能力套路的等级。
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第二部分 面试提问和追问技巧
面试讲究的是：量 追 带 判 量：考量。所有的问题都是围绕着标准来进行；提问的方向是围绕着标
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2020/11/14
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主讲人：白玲
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自我介绍
白玲——现任百中咨询公司首席专家，国内资深的职业咨询师，北大光
华管理学院MBA职业生涯特聘顾问，国家 “职业指导师”职业资格培训教程 编写委员会专家。白玲是中央电视台《绝对挑战》节目常聘专家嘉宾，中央 电视台《对话》、《商务时间》节目特邀嘉宾；并发表专业文章600余篇； 代表著作有：职业生涯规划类书籍《普通人不普通的6种模式》。
准来进行，而不是按照自己的喜好去问，或者纠缠在某个具体答案 上。 技巧： • 问题要准。问过去，用过去预测未来，类比工作中的关键事件；如 果过去经历中没有我们要的事件，就用适合的情景案例题。情景案 例题是目前保证面试效率的问法。 • 问我们熟悉的，对方不是太未知的事情，这样可以准确把握尺度。 • 问同等难度的问题
白玲主讲课程《二十一个角度识别人才》《程度差异面试法》《职业规 划技术》，以其专业性和实用性，成为人力资源专业人士的经典课程。同时 为企业提供人才测评工具和咨询服务，为企业在人才招聘、选拔、竞聘、轮 岗、绩效考核等方面提供行之有效的专业咨询服务。曾经服务过的企业客户 包括：中国网通、中国国际航空公司、民生银行、中国银行佛山分行、北汽 福田、京卫药业、汇中天恒、新大都酒店、北京卷烟厂、美国应用材料等。 白玲为北京师范大学心理学学士、中国人民大学经济学硕士。
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再循环能力：
• 是持续实现程度差异的能力。很多人做好一件事 情是可以的，但是持续做好一份工作，并保持成 长状态是很难的，再循环能力是影响工作持久性 和成长性的重要能力，之所以称之为再循环能力， 是在某个方向上，一件事情和下一件事情之间就 是一个循环过程，这种循环可能是重复，也可能 是上升，为什么同一个类型的事情，前后的结果 不同，这中间有一个再循环能力作为连接点。
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面试提问和追问技巧
判：判断。面试是一个不断判断的过程。掌握标准是判断的依
据。 技巧： • 择优劣汰，作出淘汰的判断很快，做出选择的判断很慢。 • 面试做出判断最短的时间只有几秒钟，但是一般礼貌时间是
15分钟。 • 当一个特点两次重复出现的时候，就可以下判断了。
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边学边练：如何问出五大能力
很高的敏感度 灵活应变能力（1-3级） 1、面对新的信息或相反的证据愿意保持固有的想法和做法，行为不够变通 2、面对变化，并调整行为以适应某种特殊情况，但只顾一时，缺乏系统 3、应对变化，采取适合个人情况和客观环境的做法，应变且有系统性
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学习能力
销售岗位： 界定学习点 选择学习策略 应用学习策略获取信息
第二步 确定实现关键需求的关键事件 – 和业绩直接相关的 – 经常出现的 – 难度较大的 – 外力很难帮助的
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一 如何确定面试评估标准（三）
第三步 确定实现关键事件的主体行为类型和程度差异 主体类型：
– 创造构想型 – 改进组织型 – 技术操作型
程度差异：
– 速度 – 深度 – 适度 – 长度 – 力度
（ 面试中，最主要询问的是可转换能力，这是一个人潜力的重要组 成部分。）
➢ 可转换能力有三层：基础能力、指挥能力和再循环能力
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基础能力： • 在正常条件下实现程度要求，是实现程度要求的基
本能力。比如实现和人打交道的速度，快速说服力 能力就是基础能力；实现和信息打交道的速度，学 习能力就是基础能力；和事打交道的经济程度，资 源分配能力就是基础能力，等等。
第五步 确定能力和资源条件的标准
– 能力是实现绩效最直接的特质 – 资源条件是补充能力的外力 – 能力的构成：认识 ＋ 动力 ＋ 行为 评估一个人实现程度差异的能力的步骤： – 一看行为 – 其次看动力 – 再次看认识
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能力标准包括什么？
➢ 行为标准：能力套路，关键动作组成的一系列套路。
➢ 认识标准：
➢ 一个人的系统性认识
➢ 实践中总结的经验认识 ➢ 向他人借鉴的认识 ➢ 动力：包括体力和心力。 ➢ 一个人的性别、身体条件； ➢ 性格 ➢ 兴趣 ➢ 动机、 价值观、自信心等
• 能力是三种综合为一体的。 单独的认识和动力不构成能 力。面试中可以因为学历、 专业、经验、心理特点等问 题淘汰一个人，但是不能单 独因为这些选择一个人。
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指挥能力：
• 是在非正常条件下实现程度差异的指挥基础能 力的能力。我们借用军队的“指挥”这个词来 说明一种能力，就是在非正常情境下，比如遇 到困难、压力、合作等情境下，需要一种能力 来指挥自己基础能力的发挥。在实际工作中， 这个能力格外重要，也是面试表现好而实际工 作表现不佳的最主要影响因素。
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压力承受力
• 压力是外力大于内力时的感受。 • 压力类型：时间紧任务重的压力；领导态度气势的压力，不确定性
的压力、成长的压力等。 • 压力承受能力的关键在于： • 1、选择前进而不是后退，选择高标准而不是低标准，表现着其承受
压力的特点（否则是躲避压力或者是卸压）； • 2、分析压力来源的原因，正视压力的存在，全面思考压力缓解的问
题。 • 3、确定压力缓解的可行性思路。 • 4、克服心理中的恐惧紧张和躲避心理。 • 5、落实到行动上，焕发内力，补充内力，或者借助外力。
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再循环能力
• 再循环能力首先要确定哪个方向成长的再循环能力，比如技术、 销售、职业成熟、和企业共同发展。再循环能力是有方向选择的。
• 认识再循环：认识-实践-面对问题—反思（学习借鉴）—再认识 的过程
和人打交道：
人的类型：客户、同事、合作伙伴、上司、下属等 和人打交道的程度差异：
速度（快速影响） 适度（得体表现） 长度（维持时间） 深度（关系亲密程度）
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和事打交道的程度差异
事情的类型：技术型、营销型、服务型、事务型
目标 做事的方向清晰可行程度--目标规划、目标设定 做事的方向坚定程度--目标管理 做事的质量和水准要求—确定标准
两
种
➢ 有明确的方法，可复制。
：
总的来讲，面试技术是用来辅助直觉的。
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第一部分 如何确定面试评估标准
➢ 面试是个提问和追问的过程，每个追问都是在判断的基础 上进行的，而判断的依据是标准。 ➢ 通常，企业的标准里都会包含性别、年龄、学历、专业、 经验、能力、心理素质、能加班等要求。 ➢ 面试时间短，在面试之前需要确定哪些人才标准是面试标 准。面试评估的是关键特质，而不是面面俱到。
过程 做事经济程度—资源分配 做事准时有序程度—计划 做事的严谨无差错程度-ห้องสมุดไป่ตู้监控、应变
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和信息打交道的程度差异
和信息打交道的程度差异
信息类型：
•人
• 原则
•物
• 方法
程度差异： 速度 准确 全面（多角度） 高度 创新 严谨 深度
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二 如何确定面试评估标准(五）
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一 如何确定面试评估标准（四）
第四步：确定行为单元的程度差异
为了便于考察缺乏经验或者背景不同的人才，一个关键行为的程度差异 可以分解为三种行为单元的程度类型和程度差异。一般而言，有三种 行为单元：
– 和人打交道 – 和事打交道 – 和信息打交道
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和人打交道的程度差异
• 心力再循环： – 心力—正常消耗—补充 – 心力—有额外消耗（方向不同、干扰、诱惑）—内力补充、 排解或者放下—聚力 – 心力—伤害—排毒—修复
• 行动再循环：行动—练习（重复）—新行动
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第三部分 如何进行综合评判
技术岗位： 搭建学习框架 选择学习策略 应用学习策略获取信息
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指挥能力
一、把握方向和标准。好的指挥能力是以结果为导向，以合理的标准为 依据。 二、界定问题综合分析。搞清楚具体遇到了什么问题，全面考虑，并分 析其轻重缓急，这是遇到了非正常情况下必须进行的环节，其中涉及到 经验问题。 三、确定解决问题的思路。在综合分析的基础上，要从认识上确定行动 的主线和方法。 四、调控心力。认识上想明白了，还可能遇到心理上的问题，这其中有 些人的指挥可以很快解决心理问题，而更多的人要和自己的个性、喜好、 价值观作斗争。 五、落实到行动。从最后的行动的力度、分寸中，可以看出指挥的效果， 认识、心力和行动是不是有偏差。