接班人管理规定

****接班人管理规定
企业接班人计划（succession planning），又称管理继承人计划，是指公司为保证政策的连续性和有效性，确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。

高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任更高一级管理位置潜力的人。

企业接班人计划就是通过内部提升的方式或者外部招聘培养的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义：
1、引导公司高层管理者运用规范化的方法盘点、评估组织内部的领导人才，创建内部优秀的人才库，培养更多“将来的”企业高级管理人员；
2、为公司员工提供机会在高级管理者面前表现自己的潜力，为他们搭建职业发展体系；
3、保持管理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效；
对****来说，接班人计划所涉及的职位，不仅包含中心各管理岗位的候选接班人，还包括省级公司总经理及以下管理职位，包含各部门正副主管的候选接班人。

公司的人员储备齐全、高效，对于公司政策的连续性、文化的连续性具有重要意义。

一、接班人选拔标准：
1、入职一年以上；熟悉本部门的各项规章制度，熟悉本部门各项工作操作流程；具有经过培训后能够胜任上一级管理岗位的潜质。

2、具备下面四种特质：
①追求卓越，要渴望并追求成功。

②具有学习催化力，将学到的新知转化为高效的行动。

③具备进取精神，要不断找寻开辟新途径的好方法。

④有敏锐的感知力，能够迅速看清形势，敏锐地发现机遇。

3、通过上级主管和人力资源部的测评。

4、从执行力、领导力、计划能力、沟通协调能力、洞察力等方面着重考察。

二、确立人才选拔方式：领导推荐、人事部发现、个人自荐。

不管何种方式，都必须通过人力资源部的测评。

认真选拔后备人才。

对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式，除了内部考核，公司还可以听取外部合作伙伴的意见。

为确保选拔的有效性和真实性，选拔要与公司的绩效考核结果紧密结合起来。

选拔要依据绩效考核的结果来判定。

连续两个季度考核优秀，且没受过公司任何处罚的人，即可作为候选接班人考察对象。

让员工知道他们被选为高潜力人才，可以显著提高他们留在公司的意愿，以及他们的生产力。

省公司必须保证每个管理职位至少有2个以上的候选人员。

其中部门主管是直接责任
人，公司总经理是最高责任人。

每个主管级以上员工在上任之后，都要确定一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内有谁来接，甚至突然离开了，谁可以接替等。

如果事前未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。

如果现有人员不能有效满足公司人员的储备，那么就需要从外部招聘合适的人员。

在招聘的时候要挑选高潜能人才。

有相关工作经历或者是工作上有突出业绩表现的人挑选出来。

每个职位储备2-3名，并且时刻保持此人员数量。

在这一阶段，最初可能会有一大批员工被视为高潜能人才，但随着时间的流逝，一些人会因为流动、绩效或个人努力方面的原因而逐渐减少。

只有保持储备人才的数量，才能在职位空缺的时候快速补充到合适的人员。

四、接班人管理
接班人计划要与公司的人力资源政策相连接，人力资源政策也要保证接班人计划的实施。

1、人力资源规划；
企业接班人选经过前一阶段的评估，将获得有关其绩效及能力评估的详细反馈。

企业要根据未来职位的素质模型确定对接班人的培训需求，从而使其具备适合组织发展需要及胜任未来职位要求所需要的各种专业知识和能力。

为企业接班人量身定做职业生涯发展规划，为其分配具有挑战性的关键任务，这样，双重的压力及动力使真正优秀的未来领导人能够脱颖而出。

2、绩效管理机制
绩效管理要能够根据对现任者的评估，找到候选接班人与现任者的差距。

储备人员在做好本职工作的同时，也要尽可能服从主管安排，接触全面工作。

在绩效管理上，一般性的工作所占的比例要小一点，在特定事务上所占的比例要大些。

在考察员工勤能德绩的基础上，尤其要注意考察储备人员的执行力、领导力、计划能力、沟通协调能力、洞察力等。

直接主管要写出每月对储备人员的考核评价，内容要翔实具体，对员工的评价一定要有依据，禁得起推敲，并且将结果反馈给储备人员，帮助储备人员改进。

3、薪酬福利机制
储备人员作为未来的管理人员，作为公司的骨干员工，为鼓励其积极性，提高为公司服务的意识，建议适当提高其待遇。

在确定为接班人后，比原来的工资标准要稍高一些，以显示与原来的进步。

为确定为合格接班人的，原薪酬待遇不变。

4、培养机制
选中接班人之后，必须将之作为接班人来培养，选择合适的方式，多种方式来促进接班人的成长。

案例培训，强化进行领导力方面的培训，方式从课堂教学、角色模拟演练、案例讨论，到工作讨论、面对面沟通等等。

在系统的案例教学中，可以组织各个优秀省公司的总经理给予现场指导，各个学员可现场提问，省公司总经理给予现场答疑解惑。

当课程结束后，安排学员们一个真实的项目，学员们的思路、方案，将成为考核的记录评估学员成绩。

实践磨练，就是公司里的老员工帮带新员工，传承多年的工作经验。

通过言传身教，提高决策方法、领导风格。

实践锻炼还应包括让培训者慢慢熟悉经理岗位需要完成的工作，承担的义务和进行决策的艺术等等。

另外，创造一些机会使得培训者能够尽可能事先拥有一些经理人应该有的公司内外社会关系也是非常有必要的。

“外派到客户”学习、岗位轮换等等大家熟悉的方法。

每月可选择1周时间由接班人代理上司全权处理上级职位职权范围内的事情，上级主管要监督处理情况。

对于接班人处理妥当的事情可直接放行，对于接班人处理不太妥当的事情可提供参考意见。

对于接班人所处理的事情，主管尽量少拿意见。

5、轮岗（业务和行政）
对于行政部和业务部的接班人员在本部门学习完毕且考核通过后，两个部门的接班人可轮调学习。

两个部门的主管为了上更高管理层次提升，也需要轮换学习。

作为公司未来的管理者，两个部门的业务都必须要熟练。

对于确定的接班人，部门正副主管的接班人可在本公司学习；而省公司总经理的接班人则到优秀的省公司去轮流培训学习，尽量多转几个省，学习下不同的总经理的管理风格。

在每个省公司学习期间，省公司总经理要给安排不同的课题，要合格接班人的处理效果，更要接班人的思路。

实习时限以两个月为宜。

实习完毕后，总经理要针对这两个月的学习，从德、能、勤、绩四个方面写出总结评价。

6、鉴定
“接班人计划”的最后一关是接受由公司高级经理人组成的评委审定。

评审委员会由中心职能部门经理、省公司总经理（副总经理）共同组成。

只有在答辩完成、成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。

这个审定过程也包括了现有领导层的一种承认，是非常有必要的。

答辩考核的业绩包括两个方面，一种是个人业绩，另一种是帮助属下成长的业绩，比如说你带过谁，他有什么进步。

评审委员会预先不设立通过比例，只要半数以上同意即可通过。

整个答辩过程中，评委们随时提问，
通过所有的环节的人，作为合格的接班人，工资标准参照上一级工资标准的80%执行。

未通过的人则退回原环节继续学习，或者失去接班人资格。