企业生命周期论

企业生命周期下的人力资源对策论
企业作为一个社会单元，都会经历从“初创”到“消亡”。

不同的是经营者的
管理方式会直接影响这段过程的长短。

而企业管理过程人力资源管理可以帮助
企业从“管事理人”方面进行针对性的、科学性的应对，从而帮助企业管理者
与实际控制者，在企业各发展阶段作出及时快速的响应，为企业延长生命周期
作出积极的有益的贡献。

1 背景：企业的生命周期理论
伊查克·爱迪思（Ichak Adizes），是美国最有影响力的管理学家之一，企业生命周期理论创立者，他写了《企业生命周期》，把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。

企业生命周期理论的改进修正阶段(20世纪90年代至20
世纪末)，在西方学者对企业生命周期研究的基础上，我国学者对此又进行了修正和改进，经过修正后的企业生命周期依次分为孕育期、初生期、发展期、成
熟期和衰退期。

伴随着企业各生命周期阶段的不同特征，人力资源管理需要不
断提高企业的核心竞争力，以帮助企业应对各发展阶段面临的问题，最大限度
的规避经营风险同时取得经济利润最大化。

2 生命周期理论视角下的企业战略人力资源管理对策
2.1孕育期、初生期
企业在初创时期，通常更关注业务能力，首要目的是解决生存问题。

因此企业
此时的战略往往采用快速掠夺，占领市场，日常管理并不占主要位置。

在管理
方面，由于企业组织架构还未稳定，可能缺少规范的制度和流程。

从企业战略
人力资源管理的角度出发，此时人力资源管理可能重点关注团队组建、绩效考
核和企业文化氛围三方面。

2.1.1科学制定招聘策略。

要从成本和效果考虑。

一方面，拓宽招聘渠道，建立人才简历库，离职员工群，与相近企业共同建立联盟建立虚拟团队，实现资源
共享。

另一方面，要根据企业的经营状况去招募新人。

避免使用过多测评工具，尽量减少流程的复杂性。

主要从员工潜能，企业文化价值观相一致等方面去考量。

少一点套路，多一点真诚。

2.1.2因企业初创期人员的快速扩张，增加了企业管理人员的管理幅度，使管理者的管理能力受到考验。

为了帮助业务部门管理者关注每一位员工的成长，这
时候通常会使用绩效考核工具来解决管理者管理能力不够的问题。

从而保障员
工与组织的目标保持一致，并快速从考核结果中筛选出各类员工，用于后续的
晋升、培养、观察、淘汰。

一方面，企业需要快速甄选出符合企业发展所需的
人才，另一方面，对不符合企业发展的员工，企业也需要快速汰换，从而保证
企业能从复杂的商业环境中生存下来。

2.1.3打造良好的企业文化氛围。

一方面，因为企业还处于初创时期，基础比较弱，制度、流程、规范、组织架构等并不完善，也不稳定，所以企业需要通过
一定的企业文化宣传，提高员工的归属感与满意度，激发员工的主观能动性，
对企业和个人的未来有憧憬，为企业的发展打下坚实的基础。

另一方面，初创
团队虽然首要目标是占领市场，但因为目标明确规模小，更容易激发员工的创
造性，但缺点是好的经验做法往往没有能够在此时被重视并形成案例推广，或
者就是只注重结果产出而忽略了过程管理。

但这一点往往很容易被管理者忽略，因此人力资源管理工作需要在工作中更贴近业务和员工，帮助公司理顺各项工
作的流程和步骤，这一步将在发展期进一步体现价值。

2.2发展期
发展期的企业通常会采用发展型战略，即继续占领市场，往更稳定的方向发展。

此时企业已经初具规模，组织架构较为完整。

由于人员增加、部门划分、分工
更加专业化，管理方式逐渐从“人治”向“法制”转变。

为了优化信息成本，
整合互补项，使组织的整体大于各部分的和，利用组织创造并善用才能。

人力
资源工作的重点包括文化建设、人才发展、结构流程等方面。

以实现激活组织、企业持续发展的目的。

2.2.1文化建设
企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事
方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出
的各方各面。

企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造
的具有该企业特色的精神财富和物质形态。

它包括文化观念、价值观念、企业
精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。

简单而言，企业文化是企业发展的精神依托，它来源于管理者的价值观、世界观，它代表着一个企业未来将成为什么样的企业。

企业文化随着组织的不断成
长也在不断更新和完善。

企业文化的宣传会像潜意识一样不断影响整个企业的
员工，通过企业文化的各个载体，传播到每一个员工，体现在员工日常工作甚
至生活中。

2.2.2人才发展
发展期在企业业务和组织架构相对比较稳定的前提下，科学建立以人才发展为
核心的人力资源管理体系。

体系建设需要结合企业文化、核心价值观、管理者
意志和企业员工实际情况，从上到下，从内到外，从近到远都需要参与和考虑。

是管理者最为重视和关心的工作。

人才发展工作可以分为人员配置、考核和激励、培训和发展、领导力四类。

人员配置：在初创期比较简单粗糙的人力资源
流程，可以在发展期进行总结和完善，包括聘用、转岗、发展和离职的常规管
理流程。

考核和激励：通过绩效管理，将公司目标、部门目标和个人目标进行
统一，包括目标设定，绩效管理，工作成果和行为的考核，并结合物质和非物
质的激励手段，激励员工实现个人发展的需要，实现企业与员工的双赢。

培训
和发展：通过绩效考核的结果，对组织内的个体进行内训或外训或工作岗位上
的培养，使员工获得个人能力的提升，从而推动组织能力不断提升，以迎接更
多的挑战。

领导力：通过人才盘点，挑选出包括短期内发展和善用领导力的人才，也包括有能力有潜力的长期领导力后备人才，加强对这些人才领导力的培养，组建符合企业发展所需的人才梯队。

2.2.3结构流程
在组织日趋庞大的过程中，跨部门沟通会越来越困难，为了节省跨部门沟通成本，梳理出一套结构和流程的体系显得尤为重要。

结构和流程包括组织架构的
各个层面，含水平和垂直方向的分割和整合，以及在全公司内统一价值链下的
个人工作流程设计。

随着企业的各级架构配置越来越完整，各个流程逐渐进入
稳定状态，可以适当的采用流程管理系统，比如项目管理，财务管理，客户关
系管理，人力资源管理系统等。

有利于提高效率，保障数据定期更新到系统内，便于各部门间的协同管理。

但随着结构流程越来越多，组织又会出现效率低下
的情况。

因为太依赖结构流程，导致同岗位员工能力反而下降了。

于是在结构
流程中出现新问题的时候，用更多的流程规范这些新情况，最后流程越来越多，臃肿而低效。

这不是结构和流程体系建立的初衷。

避免这种问题出现的办法是
对结构和流程体系的监控，当效率在下降的时候需要进行反思并尽可能的缩短
流程而不是增加流程的复杂性。

2.3成熟期
企业发展到成熟期，一般具备两个特征。

一是资金链比较健康，二是市场占有
率比较稳定。

企业内部的管理制度和流程设计趋于完整，企业整体处于稳定良
好的运作。

成熟期的公司业务比较稳定，企业战略基本从业务层战略向职能层
战略转移。

通过有序成熟的管理来提高公司的组织竞争力，因为我们知道企业
的核心竞争力通常是产品或者技术，这些往往被限制在少数人的权限范围内，
一旦出现核心人才外流，市场上就比较容易出现相类似的企业来加入市场份额的竞争。

但企业的职能层战略是很难被模仿的，因为他的优势在于职能战略是为贯彻，实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，其重点是提高企业资源的利用率，使企业资源的利用最大化。

所以从这个意义上来说，职能层战略是提升公司的管理能力的竞争力。

成熟期的企业对人力资源管理要求会更高，重点需要关注的是团队管理能力的提升、对外部环境的应对能力以及不断强化和丰富的文化力量。

2.3.1团队管理能力提升
企业发展到成熟期，需要花更多的时间在应对外部挑战和内部问题上。

企业会遇到的内部问题大体包括以下几方面：组织臃肿、流程僵化一刀切、决策效率低下、协同困难、部门墙和人才队伍储备问题。

组织臃肿会带来责任流失，组织依旧、决策效率低下等弊端。

前期为了提升效率而设置的各类流程随着完善和固化，会产生不适用的情况，比如地域、新生事物等。

部门越多，跨部门的沟通会变得越来越困难，以前很简单的一件事，由于跨部门，反而需要动用更多的资源，最后导致组织的官僚化。

还有一个人才队伍储备的问题，当面临新老交棒的时候，是否有充分的人才储备，这些人才是否有能力接下传承的接力棒。

这些团队管理的问题用目前当下流行的解决方案叫“熵减”。

熵减是激活组织和激活组织的人。

面对前文的内部问题，第一个措施就是简化流程，警惕管理过度而忘了管理的本质。

管理应该简单高效。

第二个措施是自我批判，开往心态，看到问题面对挑战要主动变革自救，是一种纠偏机制。

第三个措施是建立战略预备队伍。

队员在训练中完成知识结构转变、技能提升、扩大视野、增加见识，组成一支能力强、意志力强的队伍。

2.3.2对外部环境的应对能力
成熟期企业外部挑战非常大，尤其是在VUCA时代背景下，不仅仅是企业本身需要探索发展之路，更多的是要适应这个多变的时代，陌生的竞争对手，横空出世的新产品改变了人们的生活方式、新的商业模式、技术的不确定性等等。

与以往的时代不同，现在的时代充满了无限的可能和挑战。

在这样的前提下，更需要组织的灵活性和抓住商业本质来应对。

面对未来的不确定性，企业得有战略定力。

要抓住战略机会点，朝着一个方向走多条路，而不是僵化只走一条路。

每条路都要有阶梯式的前进节奏，充分利用好公司内部资源，尽量减少不必要的动作。

最重要的一点是要抓住企业立足的核心，将资源投入到头部探索中，而不是去追随或者是探索其他部位，很明显这样的投入产出比不是大部分企业的选择。

2.3.3不断强化和丰富的文化力量
随着企业的不断发展成熟，企业文化作为软能量渗透在各个管理阶段中，表现
在各种规章制度、管理流程、文化活动、员工激励、员工关怀甚至行为准则中。

随着企业发展阶段的不同，各种表现内容在不断修正和进步，因此企业文化也
随着这些更新而不断在迭代更新。

尤其是当企业内部需要变革，更需要企业文
化做支撑。

因此，不管企业所处哪个阶段，企业文化的解读和延伸需要渗透在
企业管理的各个层面，并且每隔一段时间就需要重新考核一次。

就像我们从小
到大都要上一门名叫政治思想的课程一样。

企业文化不仅仅是一个企业安身立
命的基本，也是一个企业能走多远，员工愿意与企业一起走多久的一个重要标志。

2.4 衰退期
随着企业衰退期的来临，企业的业务开始缩减，市场份额下降，企业的管理重
心转变为缩减业务、降低公司成本来应对衰退期，使之尽可能地延长，为公司
退出争取资源。

衰退期人力资源管理中最重要的部分是维护组织的稳定和员工
的保留安置工作。

2.4.1 维护组织的稳定性
组织在这一阶段，由于业务量的减少，会出现一些冗余的组织架构、人员、流
程等。

为了缩减开支，这些冗余的部分也同样需要缩减。

在这个过程中会遇到
一些组织不稳定的因素，其中最重要的是人的因素。

因此需要提前做好员工心
理干预，将企业所处状况通过各种正式渠道通知到各个基层部门，并采取措施
维护组织稳定。

再将组织架构、流程等的调整在平稳中进行。

最核心的部分就
是要正面的看待业务衰退这件事，并用正规渠道下达企业的状况。

及时地告知
员工，使员工有充分的知情权。

2.4.2 员工保留安置工作
这阶段的人员配置基本处于充裕状态，因此会减少外部招揽人才，如需人员补充，可进行内部竞聘转岗等措施进行内部消化，从而降低成本和人员流动导致
的其他问题。

员工若无法内部消化，则企业需要根据员工退出机制合情合理合
法的进行安置工作。

这不仅仅是应对企业在此阶段的问题，也是企业的社会责任，更重要的是，这也是雇主品牌建设的一部分。

对未来想要进公司的新员工
或是处于无奈被动离职的老员工，只要企业再次有招聘需求，这些都会影响他
们的选择。

这也是人力资源工作中非常重要的一部分。

3结语
随着时代的快速发展，传统的人力资源工作已经转变为与业务发展同进退的战略人力资源管理。

作为人力资源管理从业者，要从企业生命周期的视角去部署人力资源管理工作。

而非只想着解决眼前的问题。

与业务一起成长，思考企业管理背后组织发展的底层逻辑，用最简单有效的方法，贯穿在人力资源的“选育用留”各方面。

真正将人力资源工作做到“重剑无锋”，助力业务发展。