运营层面的有效性与战略定位的区别

波特：运营层面的有效性和战略定位的区不
--------------------------------------------------------------------------------2004年6月18日，当今战略第一权威、“竞争战略之父〞迈克尔‧波特博士(Dr.MichaelPorter)来华领衔主持“红塔集团2004迈克尔‧波特战略论坛〞，(波特教授与彼德•德鲁克、格林斯潘名列“20世纪对全球经济妨碍力最大的50位人物〞前3名)。

论坛期间，波特博士与闻名商界首领围绕竞争战略等话题做了出色的主题演讲及布满睿智的对话。

迈克尔‧波特：我们在讨论战略的时候，我们的重点是放在那个咨询题上面的，什么咨询题呢？是一家公司如何能够在自己的行业当中做到表现最正确，我们所了解的是出色的表现，我们讲竞争优势方面的出色表现，能够有两种特不不同的方式能够表现的，第一个在运行上面做到非常有效，第二确实是基本战略的定位，那个差异是十分重要的。

然而我还发觉许多的经理把这两个东西实际上是混在一起的，因此我们要把运营层面的有效性和战略的定位这两者分不讲一下。

运营上边的有效性确实是基本要把那些先进的经验学过来同时加以实施，所以先进经验是跨行业的这种多如牛毛，包括机械使用，包括经济方面治理销售队伍的方面的一些先进的经验。

我们的竞争优势一方面是要更好的学习先进的经验，像中国如此的经济体制的国家当中，我们发觉需要介绍一些先进的经验包括产品的质量，产品到达世界级的水平，使你的设施更加合理化，把那些效力低的设施加以关闭，购置一些现代化的设备等等，在新型的经济体制当中，有许多的情况基本上在那个地点讲到的。

我们来整合世界，了解最好的竞争对手的做法，同时试图学习他们的一些先进的经验，这能够讲是治理特不重要的一个方面，而且要花许多的时刻、工作经历才能够做到的。

许多情况下这也是特不要害、特不重要的。

因为，我发觉假如你在运营效率上不行的话，那个战略就不行了。

应该先做到利益上、效率上到达一定的水准，然后才能够生存下来。

我们也是在那个之后通过战略把情况做得更好。

运营上面的效率有一个咨询题，假如你所做的情况只是实施先进经验的话，你的竞争对手可能也会实施同样的先进的经验的，因此你们可能短期来讲有一段时刻是有一定的优势，然而那个优势由于其它人也学会了先进的经验，你就不是这种经验了，最正确的方法、经验，大伙儿都要往学习，因此假如这方面来开展竞争的话，那是非常难胜的，这并不是讲你必须如此做，你没有选择，总是要寻寻经验的，只是有一些先进的经验是不够的，因为通过它使你获得竞争优势，那个机率不大的，因为其它人也会效仿。

假如在同个行业都实施最正确先进经验的话，那么所发生的什么情况呢？确实是基本大伙儿瞧起来基本上长得一样。

从战略的角度上来瞧，假如瞧一下竞争对手和他们是一样的话，这是一个非常差的一个情况，这是最坏的情况，不一定和你的竞争对手用同样的方式竞争，假如同样竞争的话，你最终就要打价格战，对你来讲长期维持优势是非常难的。

最正确的结果瞧起来是非常类似的，
战略如何样？战略并不是要涉及最正确的做法，战略是要选择什么样的做法能够使你与众不同，独一无二，通过不同的方式开展和你的竞争对手的竞争。

做为一个先进经验的话，所以也是要学习的、需要做的，我们讲的战略的局部，是涉及其它方面要做的，通过什么模样的做法你能够做到你能够和不人有所不同。

要进行那个考虑的时候，有时候我们需要考虑，打一个比方─竞赛，从那个角度上面来考虑，运营上需要的是在同样的竞赛中你要比不人跑的更快，要走在前面，至少不要拉得太远。

战略，确实是基本要选择一个不同的向参加的竞赛，我们一开始讲课的时候讲到了羚羊和狮子的例子，运营上面的效率，确实是基本要试图比狮子跑的更快一点就能够了。

战略是涉及要到其它的地点往，到其它的地点狮子就可不能追你了，战略是这么回事。

这两个是不同的，然而两个情况基本上要做的，你要关怀的是先进的经验是什么？要实施的时候，要清晰如何样做到与众不同。

为公司制定好的战略需要满足五个条件
迈克尔.波特：对一个良好的战略人来讲有一个什么特点呢？必须满足哪些条件才能为你的公司制定一个良好的战略，我们先做一个假设，假设你们要实施一些最正确的做法的先进经验，比方讲有一个新的机器，你就会往买，或者是有了新的治理物流的方式你也会学习这些办法，会把这些办法介绍到公司当中来，我们假设你能够做这些工作，然而你要有一个非常清晰的战略，需要做什么呢？我认为我们能够了解到至少有五个方面或者讲五个条件。

这五个条件是好的战略必不可少的，我们在那个地点分不列了出来，我给大伙儿把每一个都进行简单的介绍。

我在那个地点介绍的时候我也盼瞧大伙儿考虑一下自己的状况，你的公司是不是有一战略呢？是不是你们战略满足这些条件呢？是不是你们只是运营上边的效率来做竞争唯一的条件是你们要有一个不同的价值的取向，我们过一会再讲那个方面的意义到底意味着什么？你们想做的情况想提供的情况和其它的竞争者比差异非常大的，第二个应该有一个不同的是为客户经营设计的价值链，假如你的竞争优势是和不人都一样的，那就没有什么价值，战略确实是基本要选择不同的经营做情况的方式。

第三个条件确实是基本需要做清晰的选择、清晰的取舍，同时确定哪些是不往做的，有所为，有所不为，公司常犯的一些情况，确实是基本他们想试图做的情况太多，他们不情愿舍弃一些东西，他们不情愿作出选择。

第四个条件，在价值链上的各项活动，必须是相互能够加以促进的；第五是做一个良好的战略，任何一个战略必须要实施三至四年，否那么就不确实是基本战略，假如每年都对战略进行改变的话，就不等因此战略了，等因此跟随时髦，这些是全然构思开展的连续性，这是战略定义的一个方面。

好的战略需要好的传播
迈克尔‧波特：最后底下有一个喊营运方面的衡量措施，确实是基本一个先进经验的衡量措施，非常简单，确实是基本把自己跟其它的公司比照一下，
瞧瞧你的先进经验做得如何样？这是特不重要战略需要衡量的局部。

还有确实是基本你们需要花许多的时刻，把战略做一个非常好的宣传，在组织内部进行宣讲，也要对你的四周人进行宣讲，你的客户必须要了解你的战略，你的供货商也需要了解你的战略，股票市场需要了解你的战略。

一个好的经理人和好的领导是需要花许多时刻宣传你的战略，有25%的时刻需要宣传，这是他们的工作，因此大伙儿都明白战略是什么？曾经一些人认为战略只是高管人员要管的情况，现在我们明白这是一个特不大的错误。

高管了解，作为一个隐秘是不行的，应该让所有的人了解战略是什么？不然他们不明白战略的话，就没法做好工作。

有一些人他不了解公司特点是什么，假如他们没有任何指令的话，你瞧到这些人只是一些所谓的先进经验的存在，假如不把战略宣传一下的话，整个的组织只会按照先进经验那个层面进行工作，在那个方面作为领导不宣传战略是咨询题所在，一个好的领导每次开会的时候，都会简要的回忆一下战略的情况，不管你讲开什么样的会议，讲什么内容，领导都会在一开始的时候，都会讲“我们考虑那个题目的时候，我们先记住我们最终想做什么情况？如何实现我们公司最终的目标〞？好的领导总是会把人们拽回来，告诉他们做那个情况如何有利于我们的战略的实施，如何提高我们的优势，因此讲宣讲工作特不重要。

我们在这局部讲的情况，讲战略的时候，条件是什么？盼瞧满足什么模样的条件才能够建立一个特不有效的战略？如何发觉战略？如何传播战略？我想在那个地点强调的咨询题是确实是基本在这张图的右手表格的局部(幻
灯片)。

在那个地点有许多文章和治理方面的书都讲那个方面的情况，他们讲他们差不多寻到了成功的秘诀。

成功是外包，成功确实是基本建立合作伙伴关系，成功确实是基本所谓的学习。

治理方面的书基本上仿佛拿出一个成功的解决方案告诉你们，没有答案的，没有一个简单的答案的。

不人做的情况你学着做，是不可能成功的。

因此讲必须要注重那个咨询题，任何一件事，某件情况做可能是不错的，然而不能确实是基本战略。

它没有讲具体的方向，并没有讲到方向，并没有讲到独特的方式，因此在公司拿出来这些东西的时候，必须要做好预备，关心他们了解，尽管这些字，像革新，是特不好的情况，然而依然不够的，还不构成战略，他们只是一个组成局部而已。

关于国际化，要有自己的竞争优势
迈克尔‧波特：我们花一点时刻讲一下国际化的咨询题。

我想重要的一点，许多公司
重要的一些情况，确实是基本在考虑国际化咨询题的时候，要在他们初期就要尽早的介进，因为许多的产业，不仅仅是中国的产业，他们基本上区域性的，他们是全球性的，因此讲为了有竞争优势的话，不能只在家里做生意。

那个并不是针对所有的业务，然而许多的业务基本上适用的，因此如何考虑国际化的咨询题呢？我想寻到我认为最重要的一些情况。

要想进进外国公司必须拿出来一些具有自己特色的东西，来满足那个市场的需求。

假如想成功，要想做到最好、最大的话，必须有一个产品的营销概念，或者营销的投资不一样，价格因素会直截了当的妨碍那个工作的。

假如你们不直截了当和客户见面的话，非常难有竞争性吗？因此讲，你们在建合资企业，在搞营销的时
候，必须建立和客户之间建立联系，至少局部的直截了当联系，如此能够了解同时学会搞清晰客户需要什么东西，而且制定优先的次序，出了国以后应该首先进进哪些市场，首先进进的市场必须有类似的需求和细分，如此的话，你的战略就能够成功的加以运用。

通常有意思的一点我们能够瞧到，我想中国也是如此的，寻外国的人把他们进进外国的一种方法，我们瞧到拉丁的一个公司，他们进进美国的时候，他们针对的寻自己最熟悉的方面。

还要做一些要有适合的联盟，选择合作伙伴基本上非常重要的方法。

假如你有那个能力你能够开展了，来开展自己的组织了，进一步的往前走了，发觉假如太依靠于你的合作的伙伴的话，假如你的合作伙伴能够把你封杀了，不让你培养自己的技能的话，关于一个公司长期成功就会非常困难了。

在国际化的时候，你们最开始是应该在中国生产制造，然后把它卖到其它的市场往，然而随着时刻的推移，必须要考虑在一个国际生产的环境中进行生产制造，那个情况通常是开展中的国家非常困难的方法，他们适应自己国家生产的产品。

许多的产品在自己的国家进行生产不是最有效的方法，能够到其它的地点进行生产。

举一个例子，比方讲CEMEX 是一个墨西哥的水泥工厂，他在国际化特不成功，我差不多讲到他们做的一些要害的情况作为一些例子。

作为多元化的指导性的原那么，就必须在公司一级的战略来开始，我们有商业的战略还有公司的战略，公司的战略确实是基本如何确定到底在哪一些业务中进行竞争，那个例子是一个世界级的商业集团的事例，是迪斯尼公司，他们是一个世界级的世界集团了，那个公司是做不同的业务的，但这些业务基本上相关的，有竞争的优势，有合力的作用，在整个业务之间到达了一个非常好的支持的效应。

迪斯尼出电影，然而使用同样的电影的这些人物放到主题公园往，他们共享迪斯尼品牌，因此主题公园和电影是相互的相得益彰的，这是一个全球性的多元化的做法的典型做法。

这是开展中国家非常典型的一个集团，我们瞧到每个开展中国家都有那个情况，有一些集团通常是非常大的，他们在命名的时候在许多不同的业务中进行，完全基本上不相关的一些东西，比方讲航空公司一些房地产，有些做金融效劳，这是非常典型的情况，开展中国家非常典型的情况。

什么原因会出现这种情况呢？是因为当地开展情况不同，效率缺乏，教育的机构也是效率不高的，其它的一些机制也做得不够，因此大的商业集团能够做得效率高一点。

通常，他们对政府施加更大的妨碍力，他们通常有能力和外方做一些短期交易，比方外交公司想寻大公司，想在中国做一些交易，我们发觉随着经济向前开展，随着市场的效率越来越高的时候，当地的机构开展程度越来越高的时候，商业集团、集团公司生存的空间就非常小了，因此讲，人均GDP 上升的时候，这些集团就关门、倒闭了，我们瞧韩国水果公司的情况是一样的，日本的公司也是一样的，都差不多被拆分了，这是一种情况。

这是因为没有竞争的优势，假如你想在许多的领域当中竞争的话，这些不同的领域相互没有关系的话，如此的竞争是没有竞争优势的，因此对你来讲，假如你是作为一个企业集团的一局部，你想进行的竞争是什么？这种做法在今天可能还行，但是今后得确定那些领域要做到世界一流，关于任何公司来讲，都不
可能在所有领域中做到世界一流，实际上只要在那个领域当中选一个能够做到世界一流，而且在一个领域当中进行你的业务就行了。

我刚刚举了一个例子，智利的公司，瞧到一些要紧的企业的集团往常是涉足非常广，现在差不多分开了，所以假如分开了，时机抓的对照早的话，就会得到更多的好处了，假如要等的话，就会碰到许多的烦恼，因此出现了许多需要解决的咨询题。

我们现在来答复几个咨询题，还剩下几分钟的时刻，这儿有一个咨询题是关系到多样化的咨询题，二三年前美国有一百多个公司，其中有三大汽车制造公司，中国现在有100个汽车制造公司，假如我们起步对照晚的话，我们今后如何做呢？中国市场开展非常快，有许多政府的插手，许多国有企业，他们这些企业得到的资本实际是不应该给他们的，应该依据经济的标准，这些钞票不应该带给他们的。

这两点就给了许多的公司的支持，许多公司是倒闭的，现在不应该生存的公司，早就应该倒闭了。

你需要做的情况是寻到一个真正的战略，同时提出一个竞争的优势。

这并不是中国的公司提供一个产品线的方法来做的，而是尽量的集中市场的领域，细分做一些某一种型号的汽车，有一点非常有必要，那个行业是特不复杂的，你能够考虑有一个合作伙伴，有一个学习的过程，有一个迅速改变的过程。

而不是自己单枪匹马往拼。

有一些汽车公司倒闭的缘故，确实是基本这些公司一味的进行整合，然而要想公司扩大，并不是需要那个来做的，真正的是需要一些竞争优势的。

我们要学习如何开展自己的竞争优势，如何利用和外国的合作伙伴的关系，加速这种学习的过程。

另外，还要考虑行业的利润率，我发觉排列在各国差异是非常大的，因为各个国家行业是不同的，因为中国的行业是不同于美国的行业的。

在中国我差不多讲过，还有许多政府插手的现象。

在中国一个航空公司假如没有足够的容量，使每个飞机基本上满的话，会阻挡你赚许多钞票的。

在软件的行业，这方面中国的公司非常少，大伙儿明白在软件行业要紧的语言是英语，中国的公司有那个咨询题，中国的软件行业利润率和美国的行业相比，利润率之间的相差是令人吃惊的，因此，所有的在不同的国家排列是不同的，然而你要有针对的区不。

战略需要有一个独一无二的价值的取向
迈克尔‧波特：我所发觉的是大多数的公司实际上没有战略，假如加上五个条件来衡量的话，他们一般没有战略，一个公司经常做的情况确实是基本尽量实施一些先进的经验，也许他们试图经常寻寻一些先进经验，这是在中国现行的体制下也是如此，在如此的国家，其它公司有许多的东西要往学习，要学习其它的国家的一些先进的经验。

因此，一定要寻到一个不同经营的方式，如此可不能和他们迎头开展竞争。

我们来用一个例子来讲明一下，是关于一个战略的不同的条件和要求的例子，那个例子是搞汽车租赁公司的一个例子，他们向个人提供租车效劳的公司，比方赫尔斯等等这些租赁的公司，这些公司名字喊安特法，实际上这家公司是北美最大的租赁汽车公司，从它的规模来瞧，也许和其它最有利润的公司相比，它比北美最大的两家公司的利润相比要高出两倍，什么原因大伙儿不明白那个家公司呢？因为这是一个
私营的公司，它是一个没有上市的公司，因此大伙儿对它了解的情况不是许多，那个公司的总部是在圣路易斯密苏里那个地点，关于那个企业的战略是什么？战略是需要有一个独一无二的价值的取向，价值的取向讲明实际上要紧有三个重要的方面：
第一，是客户，你预备效劳什么类型的客户，这些客户提高会满足他们什么模样的需求？你们会期待或者寻求相应的价格是什么模样的价格？这三点能够构成你的价值取向，那个全然的理论确实是基本讲你要作出不同的选择，你的这种选择要和对手有所不同，假如你试图对所有的客户作出效劳，满足他们所有的需求，什么模样的价位都往满足，那第一点等于没有价值，第二点非常难讲你有一个竞争的优势，因此这等因此第一个条件，安特法那个租车的公司，他对自己的行业十分了解的，同时熟悉到尽管许多的车租的人基本上旅行的人，然而实际上租车一般基本上出租给这些人，他们不但熟悉这一点，同时还熟悉到有些其它住的人也需要组车技如此的市场也非常大，然而有一些具体的情况，常见的情况确实是基本你自己的车坏了，用不了了，因此你也需要租车，假如车坏了，需要修理，也需要租车，也有其它的情况需要租车。

那个企业熟悉到在自己家地区租车的需求和旅行租车的需求是完全不一样的，客户需要的东西是完全不同的东西，因此他们决定重点放在家庭的或者是都市的租借的市场，他们不太在乎其它的一些什么情况，假如那个旅行社寻到他们那个地点往的话，他们会把车租给他，然而他们战略的制定方面是针对那些在他们所属的本地的地区的情况。

还有另外一个战略的情况，也确实是基本讲有不同的价值链的情况。

我们盘一下安特法公司做了非常好的选择，在价值链当中做了不同的调整，他们是如何做更有特色的，要新、更有效率、更好的满足客户的需求、满足他们工作的一个重点，因此他们的办事处不在机场，不在市中心的车展或者是酒店，他们办事处基本上分散在所有大都市的各个角落，在每一个都市都有他们的办事处，相对来讲办事处时刻基本上在正常的上班时刻，假如你不想往机场出租的话，实际上在住的四周就能够租到，他们直截了当提出把车开到你住的地点来交车，因为他们明白你假如打的、租车是特不痛苦的，因此他们考虑一个最好的价值链，满足一个具体的需求，这确实是基本一个良好的战略的一个特点。

不仅仅是超细你竞争对手的做法，你们只是决定采取不同的方法来做事。

还有一个例子，这是一个胖皂公司，那个公司他们有不同的战略，他们专门的做了胖皂是有特点的，专门是满足一些特定的需求的，他们设计了一个完全不同的一个价值链，瞧上往和宝洁公司完全不一样，和联合丽华公司完全不一样。

那个公司现在是强生公司的一个事业部，在它考虑战略的时候，考虑如何竞争，不要考虑那个情况，不要讲它是最好的胖皂，不要这么想，没有最好的胖皂，要害考虑你考虑用胖皂干什么？那个是最要害的，因此我们不想什么是最好的胖皂，他要想什么是最重要的需求，在我那个产业当中什么是最重要的需求，我能够再重点结合那个情况做一个价值链，我做一个满足不人的需求，作为战略必须要考虑这些。

还有第三个例子，那个公司是做快餐业，他是在威力马拉的一个公司，是中美的一个公司，那个国家特不穷，然而那个公司能够成功的和肯德基、麦当劳、必胜客，所有的国际品牌都能够和他们掰一下手腕，什么原因能够竞争？因为他并没有抄袭他们的做法，他们制定了一个自己的战略，他们要紧是满足不同客户需求的要求，和美国的连锁店确是不一样的，他们设计一个不同的方法，比方在麦当劳到柜台上面点菜，把餐拿回来坐下来吃，他们会讲我们给你做一点不同的效劳，他们制造不同的战略，如此能够满足不同的客户的需求。

假如想和跨国公司竞争的话，做同样的情况竞争我觉得不太可能成功，必须寻到一个方法制定一个战略，这种市场采取一种独特的视角、满足一种独特的需求，那个公司确实是基本这么做的。

因此两个咨询题必须有一个价值的取向，哪个客户有什么需求，相对的价格是什么？必须建立不同的价值链，如此才能够使你们更好的满足这些需求，比你的竞争对手做得更出色。

第三个条件，确实是基本必须有取舍，有一些人是做工程的，你做那个情况的话做那个就不能做那个，鱼和熊掌不能兼得，那个情况是特不重要的，制定战略的时候要考虑取舍的咨询题，如此能够使你的竞争对手非常难模拟你的战略。

假如有取舍的话，对手学了你就会损害自己，如此的话就干脆不抄袭你了，或者讲可不能有效的抄袭你。

这张幻灯片大伙儿能够瞧出到底取舍在什么地点？有来自产品的取舍，产品的特点，有来自于设计的价值链的活动，举个例子，确实是基本那个胖皂公司确实是基本一个非常好的公司。

那个公司生产的胖皂是特不暖和的一种胖皂，工程师讲那个胖皂在你的皮肤上面可不能留下任何的痕迹，完全能够冲洁净。

针关于洗脸用，因为洗完脸的时候不盼瞧留有残留物，还针对一些皮肤对照敏感的人。

是谁推举这种胖皂呢？事实上基本上那些皮肤大夫来向皮肤病患者推举这种胖皂的，能够解决皮肤过敏的咨询题。

这不是最好的胖皂，那个咨询题假如这么讲就提错误了，战略上不咨询这些咨询题，然而那个胖皂是能够满足一个特殊重要的需求，而那个重要的需求来自非常大一批人，什么原因讲非常成功呢？那个胖皂确实有一个取舍的咨询题，非常清晰，比方讲要想做得对照暖和的胖皂，就要放弃清洗的能力；假如你要特殊脏的话，那个胖皂不太管用的，这是一个取舍，除往想让它柔和，不要过敏的话，就不能有一种强烈往污的能力，而且它不能除臭，假如想要除臭胖皂的话，必须在皮肤上面残留一些东西，如此才能够除臭，因此他们有一个非常清晰的取舍的咨询题，公司有不同的产品，要想抄袭那个公司的产品，这就有咨询题了，因为他们必须要把自己的产品中的要害的特点把它往掉，如此就造成了你的产品和其它的产品会有冲突，因此能够瞧到那个取舍特不之重要。

有的时候，在涉及制造的时候涉及一些具体的东西，要设计一些东西要针对一些标准，有一个完全不不同的工厂做一些定制的产品，那个也存在一些取舍，不可能同时做两件事。

只能择其一而做，那个战略家是要考虑取舍的，因为他们提供了一种保卫是不人不能仿造的。

他们对公司提供时机，让大伙儿明白它是特不有特色的产品。

大伙儿能够瞧一下另外的例子，战略的第一个条件，确实是基本要把价值链做一个集成的咨询题、一体化的咨询题。

大伙儿能够瞧作为航空公司在。