四年引15款新车 福特中国急扩张
福特企业战略管理
特企业战略管理福特13市销苏玉清（49）唐小娟（74）-、公司简介福特汽车公司成立于1903年。
1913年，福特汽车公司开发出世界上第一条汽车装配流水线，改变了汽车制造的未来。
亨利福特使美国工人的生活发生了革命。
福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产商，大约在全世界有36万名职工服务于汽车，农业，金融和通信领域。
福特公司的多薪化经营范围分别包括电子|、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。
它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务。
二、企业外部环境分析（一）宏观环境分析（PEST）1.P-政治环境对汽车制造商们来说，21世纪将标志着一个日益增加的政府管制制度和环境上的压力的新纪元，促使他们提高燃料效率、安全标准和污染控制水平。
净化空气的要求、全球变暖及新油耗标准的出台都将给福特公司的新产品计划蒙上阴影。
然而，全球还将会有更大的变化发生，如全球性金融危机，伊朗及朝鲜核问题等，以及发展中国家经济的进一步发展，发达国家的经济复苏，使得全球汽车行业充满了机遇与挑战。
福特公司已经将销售网络遍布五大洲，并且在英国、德国、比利时和西班牙、日本、中国等有组装厂。
2.E-经济环境影响汽车工业和福特汽车公司成长的几个经济因素有利率、汽油价格的上涨、美元的价值和美国总体的经济大环境。
为了预测经济的变化，福特公司的经济学家和其他的经济分析人士分析了许多经济变量或“主要的指标”，其中一些指标包括批发和消费价格指数、耐用品订货量、消费者负债量、GNP增长、利率。
通常这些变量在复杂的经济预测模型中总是因变量来模拟经济以及准确地预测经济趋势。
2008年美国次贷危机爆发，美国的个人消费开支、企业投资、出口和政府开支连续下降。
此外，持续的财政高赤字、贸易长期逆差，汇率上升，利率下降，美元相对疲软。
从长期看，汽油价格的持续上涨，生产费用将用于保证安全性、控制污染和油耗上。
福特在华销量情况及福特针对中国市场未来车型规划分析
福特在华销量情况及福特针对中国市场未来车型规划分析一、长安福特销售及在中国销量情况分析2017年长安福特整体销售82.80万辆，销量占集团比例达到28.83%。
2017年长安福特实现净利润121.71亿，给集团贡献投资收益60.86亿，占集团整体利润比例达到85.26%。
历史上长安福特的销量占比最高达到约34%，利润占比最高达到约170%。
长安福特销量占集团比例数据来源：公开资料整理相关报告：发布的《2019-2025年中国汽车行业市场监测及未来前景预测报告》长安福特贡献投资收益占集团比例数据来源：公开资料整理长安福特2017年实现销量82.80万辆，同比下滑12.27%，实现营收1060.28亿元，同比下滑16.15%，实现净利润121.71亿元，同比下滑-33.0%。
2018年全年长安福特实现销量82.80万辆，同比下滑52.90%，2018年上半年长安福特实现营收306.43亿元，同比下滑38%，实现净利润17.47亿元，同比下滑72%。
长安福特年度销量及同比增速（万辆）数据来源：公开资料整理长安福特2018年月度销量及同比增速数据来源：公开资料整理连续3年无新车直接导致长安福特销量的断崖下滑，车型老旧的背后是对中国市场的车型定制不足。
福特在中国的销售主要为长安福特、江铃福特、林肯（进口）、福特（进口）以及商用车。
近两年，福特在华销售持续下滑，2018年整体销量为75.2万辆，同比下滑36.9%，其中长安福特下滑超过50%，是福特销量下滑的最主要因素。
长安福特断崖式下滑直接原因是缺乏新车以及原有车型老旧，背后深层的原因是相较于大众、通用等竞争对手，福特对中国市场车型的定制化程度较低。
福特2018年在华销量下滑36.9%（单位：万辆）数据来源：公开资料整理各品牌引入车型数量占比数据来源：公开资料整理各品牌引入车型销量占比数据来源：公开资料整理长安福特营收及同比增速数据来源：公开资料整理长安福特利润及同比增速数据来源：公开资料整理长安福特经历“1515”计划后新车投放速度大幅放缓，本质原因是福特上一任CEO马克•菲尔兹将福特重心转移至“移动出行”，导致传统车研发与投放进度滞后，最终导致长安福特在2015年11月-2018年11月连续3年时间无新车型或换代车型上市以维系销量。
1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽1
1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。
1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。
福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。
在1999年，《财富》杂志将他评为“二十世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献。
亨利.福特先生成功的秘诀只有一个：尽力了解人们内心的需求，用最好的材料，由最好的员工，为大众制造人人都买得起的好车。
今天福特汽车仍然是世界一流的汽车企业，仍然坚守着亨利.福特先生开创的企业理念：“消费者是我们工作的中心所在。
我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。
”正因为这样，2003年，福特汽车的328，000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企业中，共同创造了1，642亿美元的营业总收入。
福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿·马丁(Aston Martin）、福特(Ford）、美洲虎(Jaguar）、路虎(Land Rover）、林肯(Lincoln）、马自达(Mazda）、水星(Mercury）。
此外，还拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷（Ford Credit）、全球最大的汽车租赁公司-赫兹（Hertz）以及汽车服务品牌（Quality Care）。
这些都是人们耳熟能详的品牌，同时，由于福特汽车公司多年的苦心经营，这些品牌本身都具有着巨大的价值。
2003年6月16日，福特汽车公司庆祝了百年华诞。
2009年7月，由于主要竞争对手通用汽车公司破产重组，出售了8个品牌中的4个，市场份额下降，福特汽车公司成为全美最大汽车制造商，但和全球最大的丰田仍有较大差距。
福特公司在2008年爆发的国际金融危机中坚决拒绝了美国联邦政府的注资援助。
编辑本段发展历程福特汽车公司（Ford Motor Company）是世界第一大卡车生产厂家，也是世界第二大汽车生产厂家。
福特汽车战略分析报告
战略管理分析报告——“福特汽车”案例第五组成员：XXX目录一、背景介绍 (3)二、环境分析 (3)1.外部环境分析 (3)宏观环境分析PEST (3)产业环境分析波特五力模型 (4)2.内部环境分析 (5)企业资源 (5)企业能力和核心竞争力 (5)财务状况 (6)三、业务层战略 (7)1.成本领先战略 (8)2.差异化战略 (8)3.聚焦差异化战略 (9)四、公司层战略 (10)1.非相关多元化战略 (10)2.重组战略 (10)3.多国化战略 (11)五、未来展望 (11)1.公司层战略 (12)2.业务层战略 (12)一、背景介绍福特汽车公司FordMotorCompany,NYSE：F是一间生产汽车的跨国企业,于美国密歇根州迪尔伯恩现公司总部所在地由亨利·福特HenryFord所创立,在1903年公司化.在其20世纪如日中天的时候,福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商.这三家公司统治着美国汽车市场.福特汽车在美国汽车市场连续七十五年保持销售量第二名,仅次于通用汽车,2007年被丰田汽车超越成为美国市场销售量第三名.亨利·福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法,更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列.其高效率、高工资、低售价的结合,对当时美国制造业而言,是一次翻天覆地的改革创新,因而这套方法尔后被称为福特制,而其产业观念在后来被安东尼奥·葛兰西称为“福特主义”.福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商,大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域.它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务财务公司.作为一个全球知名的跨国企业,福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题.福特公司目前正在对未来准备实施振兴计划,主要内容包括推进积极重组以求扭亏为盈；加速开发消费者喜爱和价值认可的新产品；为该计划的推进筹措资金、改善财务状况；以及推进全体员工协作,利用全球资产.福特有望能在未来作出很大积极的改变和提升.二、环境分析外部环境分析a.宏观环境分析一政治环境：1.美国政府对汽车里程寿命和排放标准的法律规定.2.美国政府对安全标准的监督.3.美国政府发布的一些鼓励购买和使用环保汽车的补助项目.比如2009年,奥巴马签署的“旧车换现金”法案,即如果消费者以合格旧车置换低油耗和更环保的新车,将获得3500到4500美元的补贴,这大大刺激了美国汽车市场的销售量.二经济环境：1.油价的上涨.2.全球经济合作的不断加强.3美元的不断贬值.4.金融危机带来的影响.三社会环境：1.随着市场的日趋饱和,美国国内对汽车的需求下降.2.全球日益关注可持续生产发展的趋势.对可替换能源的需求已经深深改变了汽车产业,也改变了汽车生产商的竞争策略.3.全球人口正在迅速增长,导致对燃料需求的增加.3.公共交通系统的开发和个人出行服务逐渐成为趋势.四技术环境：1.互联网的发展和普及程度不断提高.现在的顾客会利用互联网技术,接触到大量信息,从而对产品进行比较以确定哪款汽车最能满足其需求.2.科技的发展使得更多可替代环保能源出现在汽车应用上.b.行业环境分析一与现有竞争者的竞争福特汽车的行业竞争者主要有来自美国的通用,克莱斯勒和日本的丰田,本田和日产这几家大公司,他们占据了汽车市场的很大份额.所以竞争是较为激烈的.1.美国汽车生产商需要支付较高的工资、医疗保险以及退休福利即遗留成本,而国外竞争者则没有这项问题.2.由于油价上升,顾客需求从美国生产的能耗较高的汽车和卡车转向具有能耗低特点的汽车和基于汽车的交叉用车,这两项都是亚洲汽车的优势所在.3.福特及其竞争者都在寻求通过国际扩张来大幅增加其客户群.4.从金融危机到日本地震,还有加速器缺陷大规模召回,主要的日本竞争对手遭遇较大挫折,使得福特有更多的市场空间.二供应商的议价能力与供应商发展和建立良好关系,由此获得他们最好的技术,以及在原料或产品短缺情况下包装优先供应,对于汽车生产商来说至关重要.他们帮助改善生产商的的质量,降低其研发和生产成本.因此,供应商的议价能力是不断增强的.三买方的议价能力1.随着互联网的推广,顾客能够便捷的接触到大量信息,因而议价能力较强.2.由于亚洲汽车生产商的竞争,顾客的需求和偏好变得越来越重要,因而议价能力得到很大加强.四潜在进入者的威胁由于存在一些因素的阻碍,比如资本要求、规模经济、分销渠道需求即报复的威胁等,存在一定的行业壁垒,进入者较难发展壮大.而如果能保持供应链的高效运作和良好的供应商关系,声誉和分销渠道稳定下来,就容易获得利润走向成功.五替代品1.由于环保的理念和日益拥堵的交通状况,许多大城市正在加强和开发公共交通系统,比如轻轨和地铁,以及增加公共汽车的线路和频率.2.除此之外,个人出行服务也逐渐成为一种趋势,如美国的有优步,日本的有Linetaxi,中国的有滴滴等,这些都具备成本较低,使用便捷的特点,让它们成为了很有竞争力的替代品.内部环境分析a.企业资源分析目前,福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿·马丁AstonMartin、福特Ford、美洲虎Jaguar、林肯Lincoln、马自达Mazda、水星Mercury.此外,还拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷FordCredit、全球最大的汽车租赁公司-赫兹Hertz以及汽车服务品牌QualityCare.同时,福特汽车公司全球雇员24.5万,制造和装配业务的近100家工厂遍及全球,产品行销全球6大洲200多个国家和地区.2003年,福特汽车的328,000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企业中,共同创造了1,642亿美元的营业总收入.b.企业能力分析1产品开发能力每年开发大量新产品；99年推出7款新车,其中两款成为2000”风云轿车”,第一个开发出汽车能源混合车；积极开发E-Vehicle.2市场营销能力在广告、促销、推销、分销等基本营销手段上,三大汽车巨头已经落后于他们的国外竞争对手.此后公司开始求助与广告代理商及日常消费品生产公司以增强市场营销能力.而随之而来的困境就是有奖销售或折扣的应用似乎市区了它的光彩.福特公司开始转变利用其他的手段提高市场影响力.超级经销商出现了,这是更具有创造性的营销和更具影响力的宣传广告策略,亨利福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法,更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列.渠道策略1.分网模式：是汽车厂家将旗下不同品牌或车型的汽车,授权给不同经销商进行独立售价的渠道模式2.配件降价：在进行汽车销售促销活动的同时,福特公司采用了更多新技术,用以降低材料生产成本,以此降低了汽车配件的价格,促销策略,名为“简单计划”的促销方案通过打折加上现金返还的形式进行价格策略,福特公司一种以需求为中心,依据消费者对汽车价值的理解和对汽车需求的差别来定价,对汽车价值的理解定价法.核心竞争力分析福特汽车的核心竞争力就在于其价值创新理念.福特汽车公司坚持“低成本制造高品质汽车”的理念以及亨利·福特成功的秘诀：“尽力了解人们内心的需求,用最好的材料,由最好的员工,为大众制造人人都买得起的好车”,他始终没有停止对汽车技术开发的研究和汽车消费的思考；1908年,亨利·福特共研制了19款不同的汽车,并按字母顺序将它命先名为A型车到S型车,其中有一些只是试验性车型,从未向公众推出.亨利·福特和他的工程师们广泛研究多种材料,确定将比重轻、抗拉强度大的钒钢合金作为新车型的材料.由于当时在美国无人能生产钒钢,亨利·福特特地自国外聘请一位冶金专家,并设立炼钢厂.新材料的使用,使当时的福特汽车绝对不会断裂.福特汽车公司始终坚持按顾客意见进行改革,坚持为顾客服务,从市场调查、产品设计、广告宣传到刺激购买,每一环节都紧紧围绕着顾客.同时,公司定期邀请一些顾客与产品设计人员和汽车推销员讨论产品及销售服务等问题,并专门设计一种软件数据系统,供各部门经理和雇员详细了解掌握顾客的意见.一次有位顾客抱怨说,乘坐福特汽车不愿在后排,因为后排的空间太小,腿伸不开,很不舒服.听到这个意见后,公司立即将前排座位下部进行了调整改进,加宽了前后排之间的距离.这一举动赢得了顾客的普遍称赞,使福特汽车更加畅销.c.财务状况福特汽车公司的流动资产情况要低于行业平均水平.福特公司1988年的流动比率低于行业平均值1.35,其存货周转率也略低于行业平均值13.2.但它由于通过较低数量的存货和准时化生产来运作,仍然在汽车领域取得了进展,这1988年末,现金与可上市证券总额达92亿美元,比1987年降低了9.33亿美元.运营资本在1988年末为25亿美元,比1987年降低5.87亿美元.现金、可上市证券以及运营资本的降低,对于创记录的资本支出、较高的股息支付、福特普通股的持续购买以及债务的减少等都会有所帮助.在01年,由于陷于凡士通轮胎的“噩梦”以及恐怖主义的打击,福特的营运状况急剧恶化,出现了5.45亿的亏损,随后管理人员采取提前退休的激励方式减少了10%的员工,某种程度上减少了人力成本,使得净利润有所增加,从2200万增加到了22亿,但是纯粹的裁员治标不治本,虽然福特汽车在美国本土的改革确实让自己稳坐第三,但是在亚洲与欧洲的市场的亏损部分抵消了其盈利水平,报表上虽然表现福特的净利润增长到了22亿,但是与04年的35亿相比跌了将近42%,而这从宏观环境上来看,其实是美国汽车行业开始进入萧条时期,从06--08就很能反映福特汽车的盈利状况每况愈下,加之08年的全球金融危机,使得福特雪上加霜,净利润达到了十年来的最低值-14672亿.三、业务层战略业务层战略是指在具体的产品市场上,公司用来开发核心竞争力以获得竞争优势的一系列相互整合、协调的约定和行动.业务层战略可分为五种：成本领先战略、差异化战略、聚焦成本领先战略、聚焦差异化战略、整体成本领先/差异化战略.福特的业务层战略主要体现为差异化战略、聚焦差异化战略和成本领先战略.顾客是业务层战略成功的基础,对于顾客,公司需要考虑三个问题：为谁,做什么,如何做.随着经济全球化和高科技的不断发展,新的消费需求不断出现,导致顾客群体不断发生变化,并出现细分趋势.针对顾客群体的这种变化,福特主要采取了差异化战略和聚焦差异化战略,紧扣新的消费需求增长点,开发新产品新功能以吸引消费群体,并积极进行客户关系管理,为推行业务层战略打好基础.福特公司在06—11年采取了包括成本领先战略、差异化战略和聚焦差异化战略等多种战略来进行业务方面的管理,其中尤以差异化和聚焦差异化为主.下面是福特这些年执行的重要战略.a.成本领先战略减少福特的款式并且对每一个产品的部件都进行了简化及标准化,以提供高质量和低成本的汽车.福特售出PAG旗下的品牌,停止运营水星品牌,到2010年福特品牌由2006年的97个款式减少到20几个,从而提高质量减少成本.比如福特品牌的轻型卡车和汽车主要定位于对价格更为敏感的顾客.b.差异化战略差异化战略是指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务的一系列整合行动.差异化战略瞄准的是用不同于竞争对手的差异化产品创造价值的顾客群.通过开发新的产品或服务,产品创新以一种新的方式来解决顾客的问题,对差异化战略的成功运用非常关键.福特的差异化战略通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势,吸引顾客群体,增加市场份额.动力方面,混合动力汽车、生物能源、氢气动力成为新的消费需求增长点,是未来汽车行业的新的发展方向.各大汽车生产商都看到了这一新商机.对此,福特投资上百亿美元用于节能汽车的研发,共有12款汽车达到行业领先水平.调查显示,福特的节能新车在一些评级中获得了良好的表现,反映出顾客对福特牌新能源汽车还算满意.车内技术方面,为了更好的为顾客服务,福特大量投资于高端技术的研发.通过一些可接受技术的组合,比如嵌入式的计算机系统,包括打印机、Toollink资产追踪系统、Crewchief 无线数据通信及诊断系统、Cablelock确保车内大型工具与装备安全的系统为卡车及货车顾客提供联络、灵活性、可视性及安全保障；SYNC声控联合通信及娱乐系统,使顾客很容易通过语音指令、方向盘控制及点击触摸屏而获知汽车的功能、设置及信息等.福特也持续专注于安全方面的创新,比如充气式安全带及弯道控制技术,还有一些全球性的助驾功能,包括盲点信息系统、自动停车系统、自适应巡航控制系统等.这些新的安全功能和助驾技术当前已经应用于欧洲.福特还对智能汽车技术进行研发,这项技术让汽车间能够通过Wifi进行沟通,从而减少交通事故及堵塞.据分析,这项车际沟通技术将有助于提高道路安全指数.c.聚焦差异化战略聚焦差异化战略是指通过一系列行动来生产产品或提供服务,以满足特定的竞争性细分市场的需求.可以运用聚焦战略的细分市场有1某个特定的购买群体；2某一产品线的特定部分；3某一特定地理区域的市场.当2006年穆拉利成为福特CEO时,福特有97个款式,他决定大幅度精简福特的品牌,以降低成本和提高质量,以及聚焦于具有竞争优势的高端品牌的建设.林肯品牌向来是福特的传统优势品牌,是福特振兴的关键之一.因此,福特的高管制定了聚焦差异化战略重塑林肯品牌,一方面增强其性能,另一方面加强顾客体验,以将其打造为更顶级的世界奢侈品牌.其中,林肯MKZ混合动力车是美国油耗最低的奢侈轿车,受到了美国环境保护署的肯定.1.2010年,福特针对全球重要市场,福特推出了24款全新或重新设计的汽车.北美市场——重新设计的福特探路者、福特Edge、林肯MKX、全新的福特嘉年华欧洲市场——重新设计的福特C-MAX、新的福特GrandC-MAX印度市场——福特Figo2011年,福特继续退出新产品,主要市场在北美、欧洲、亚太及非洲市场：福特FocusEletric、新的全球福特Ranger小皮卡一个企业,产品线拉得太长未必是件好事.再加上品牌影响力已经大不如前,福特必须精简旗下的一些早已失去盈利能力的品牌,集中资源与产能建设优势品牌,才能有利于福特的振兴与长远的发展.因此福特果断采取了聚焦差异化战略,重塑林肯品牌以巩固现有市场份额；针对全球各个重点市场分别推出不同的产品以促进销量的增长.采取了这些正确的战略后,福特的盈利大为增加,负债大幅减少,迅速摆脱了财务困境.2.品牌宣传和推广战略1根据消费者的习惯及其民族精神将推广渠道分为传统媒体,如报纸、收音机、电视等；和新兴媒体,如FB,YouTube等.福特通过赞助流行的电视真人秀,让福特有了较高的关注度.2与消费者建立良好的关系,通过举办活动让消费者亲身体验福特汽车低油耗高性能的特点.消费者可以用竞争者制造的汽车交换一辆使用期一周的全新福特,参与活动的消费者反馈也会被纳入福特的媒体广告.3开辟新的目标市场,通过赛车培训事业,一方面吸引新的消费人群,另一方面改善和深化品牌安全与节能的形象.通过提供安全驾驶训练项目,福特提供互动式学习体验、全国范围内手把手安全驾驶演示等,让安全和节能的意识深入人心.四、公司层战略a.非相关多元化福特实施在公司层战略方面主要实施的是非相关多元化.福特除了拥有众多耳熟能详的汽车品牌外,金融服务也是它的又一大业务.福特汽车公司是世界最大的汽车金融服务提供者,拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷FordCredit,此外它还拥有全球最大的汽车租赁公司-赫兹Hertz以及汽车服务品牌QualityCare.并且它还在一些国外汽车厂家中占有股份,曾经实际控制日本马自达,美国之外的销售额为总量的30%.现正出售在间接完全控制的提供金融,出租及相关服务的的股份.除此之外,我们还了解到福特也涉及了电子、空间技术、卫星通信和农业等领域.通过实施非相关多元化战略,福特不仅分散了经营风险,还提高了收益的稳定性,目前来说取得了较好的效果.b.重组战略福特一直以来都在进行或大或小的重组来应对不同局势的变化,以适应时代的趋势.下面几个为福特这几年较重要的重组战略的实施.2006年1月,福特宣布,在2012年前,削减25000—30000个小时工、12%的管理职位,以及关闭14家工厂.2006年9月,福特宣布进一步削减成本,包括减少1万个白领职位,公司还对75000名小时工提供了提前退休以及买断报酬的方案,并且将再次关闭两个工厂.福特这两次重组,是因为意识到他们的业务模式已经过时,且产品需求衰退,与国外汽车生产商竞争加剧,从而导致了公司产生巨额亏损,所以不得不通过精简这一重组方式来削减成本,以缓解短期的压力,同时也能使他们更专注于产品和服务,使他们的规模能力与市场需求相适应.2007年,福特对其领导团队进行了重组,所有的职位被高效设计,一些人晋升为国际一体化阻止集团的领导,全球的产品和研发只由副总裁一人负责.福特这次的领导重组不同于之前的裁员,它主要是针对福特缺乏全球协作这一问题.新任CEO穆拉利上任时发现,福特所有的群体和产品都是独立运作的,它的每一个品牌被当成独立业务.这让它们的数据是不互通的,大大降低了协调性和灵活性.经过这样的重组战略之后,福特的采购、生产、质量、联络及其他职能部门都拥有了全球结构和总负责人.这样让福特公司的全球化业务更加一体化,不但减少了不必要的成本,还让公司的生产效率得到很大的提升.2008年,福特以23亿美元出售了捷豹、路虎品牌给了印度塔塔集团,并且抛售了马自达26.8%的股份.2010年,福特将沃尔沃以18亿美元出售给了中国吉利.我们看可以了解到这两项重组很大程度上都是因为2008年的金融危机造成的财政困难所致,福特不得不剥离一些非核心业务来降低债务,保证资金周转,更好的专注于核心业务,从而正常发展下去.c.多国化战略由于美国汽车市场趋于饱和,美国公民对汽车的需求不再旺盛,为了保持原有的生命力,福特汽车将目标转向了全球市场,尤其是他的薄弱环节——亚洲市场,在推进全球化的过程中,福特更倾向于采取多国化的战略.福特的做法是借助合资公司或与当地公司合作来打开他国的汽车市场,特别是像印度和中国这样的新型汽车市场就如一片“蓝海”,等待着睿智的开拓者前来挖掘,特别是在2009年,中国的汽车、公交车及其他客运汽车的销售量上升到1360万辆,福特没有抓住了机会,它通过与当地企业建立合资或合作关系,向中国和印度等推出福特的新款式,并与当地汽车行业展开激烈的竞争,同时,福特的管理人员还做出了这样的计划,要在2020年,在印度和中国市场的销售量达到2200万辆,但是由于福特在亚洲的起步较晚,其不足的经验,福特一直处于下风,尤其在2011年之际,福特在中国的增长不仅放慢了,甚至还出现了负增长,因为福特推出的新款式并不全面,而且中国消费者更偏好宝马和大众,对于凯迪拉克并不积极,同样,福特在巴西、印尼面临着类似严峻的情形.因此我们认为福特在未来可以在这个方面做出一些对策来改变目前的情况.五、未来展望在2010年1月,中国超越了美国成为全球最大的汽车市场,之后一直保持领先,在2015年的全年销售量更是达到了两千多万辆,所有我们可以看出中国汽车市场需求是非常巨大的.因此我们认为抓住中国这个潜力巨大的市场是个不错的机遇.公司层战略根据福特目前的状况,我们认为在未来五年可以与中国当地公司加强合作联盟以进入中国的三四线及以下的城市这样的国际化合作作为重要战略.从近年的中国汽车市场占比我们可以了解到,汽车的主要销售量还是集中在一二线发达和较发达城市中.然而在这些城市中汽车市场份额主要以德系中高端品牌以大众、奔驰、宝马等和日系品牌丰田、本田、日产等为主,福特占据的份额较小.而且随着经济的发展,这些城市的需求也日趋饱和,加上政府对车辆限行限购的政策,增长一直都处于低靡状态.所以我们并不建议福特以这个市场作为未来主要目标.与此不同的是随着经济的发展,加上城镇化的推行,中西部地区和一些三四线城市崛起迅速,这些地区的消费能力日益增强,而且人口众多,需求旺盛,近年来车市消费方面呈现出爆发式增长,可以看出中国汽车消费正逐步向中西部和三四线城市转移.所以这个市场对于汽车产商来说存在着很大的机遇.因此福特如果想要在中国的业绩发展上取得突破,可以考虑以这个市场为主要目标进行挖掘.首先福特应该提早布局,做好渠道下沉,与经销商建立好关系.其次,福特应该了解好这些城市的需求偏好,以中低档汽车设计和生产为主.此外,对于品牌宣传和推广方面,考虑到这些地区的互联网普及率和使用率不如发达城市,福特应该采取网络宣传和线下推广共同结合的方式.如果福特要打开新市场的大门,这些都将是不错的战略选择.业务层战略而对于业务层部分,我们认为可以以抓住中国的新兴增长点SUV为重心.连续多年来,中国SUV市场均以远超乘用车市场平均增幅高速运行.根据中汽协发布数据显示,2015年全年乘用车累计销售2114.63万辆,同比增长7.30%,运动型多用途乘用车SUV销售622.03万辆,同比增长52.39%.从中可以看出,2015年乘用车市场整体微弱增长,而SUV市场却相当火爆.SUV连年增长几乎成为当下中国汽车市场的一种“常态”.福特进入中国市场以来,其SUV 业务表现亮眼.而SUV这一细分领域市场竞争呈加剧趋势,中国自主品牌与合资品牌的竞争越来越激烈.中低价位市场,自主品牌以低价及高性价比占优,但合资品牌下探明显.高价位市场则是合资品牌稳占优势,而自主品牌也不断尝试冲击.对此,福特可采取如下战略：。
波特五力案例分析2010
波特五力案例分析2010-11-03海尔团体的波特五力分析由5个因素构成，即新进进者威胁，现有竞争者的抗衡，替换品的威胁，购买者的侃价能力以及供给商的侃价能力。
五个因素的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度和在行业中获得利润的能力。
一新进进者威胁对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进进壁垒，潜伏竞争者进进的风险低。
而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进进这个领域。
随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进进者。
随着家电行业的发展催生了很多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。
尽管进进门槛低，资金和技术限制使得很多新进进者难以进一步发展。
固然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格式，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进进企业规模普遍较小。
固然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响，继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电产业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。
这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。
新进进的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响二现有竞争者的抗衡从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，有4.75%的海尔网民搜索过美的。
近年来美的多元化战略的“威力”开始显现，美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的上风地位构成威胁。
此外，格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手，海尔与格力的竞争主要表现在空调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。
下表为参考数据：面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进。
竞争对手的虎视眈眈使海尔如如坐针毡。
中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断兴起，技术的不断完善。
近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮。
丰田门事件
丰田召回门事件丰田召回门事件起因：2009年8月28日，在美国加州圣迭戈的高速公路上，一名警察驾驶一辆雷克萨斯ES350轿车突然加速导致一家四口死亡。
经过美国媒体的轮番报道，丰田车的质量问题引发关注。
政府部门介入，责令丰田公司对其汽车安全系统进行检查，爆发了丰田的召回门事件。
根本原因：公司扩张速度过快，产品质量管理和人员培训没有跟进，导致一系列部件存在缺陷。
在扩张市场期间没有对员工提出的一些建议进行采纳，对顾客的质量问题反馈没有重视，高层的理念存在一定的误区，偏离了切戒奢侈浮华，力求朴实稳健的丰田纲领。
盲目降低成本，生产扩张市场，没有注重汽车的售后维修服务及客户信息反馈，导致汽车问题的累积及最后的爆发。
教训：我国汽车产业正处于迅速扩张期，这次丰田的召回门事件对我国汽车工业发展而言，是一次很好的教育，中国车企可以从中吸取经验，本以此引以为戒。
教训一：企业发展不能盲目发展，大量扩张市场，而忽视了顾客的安全。
企业要时刻牢记：客户至上、服务至上；以人为本；以精简为手段，追求低成本；以零缺陷为最终目标，追求高质量的公司经营理念。
教训二：企业明确自己的企业准则，领导要戒骄戒躁，听取下属的建议，注重顾客的产品反馈，坚持产品质量第一，顾客至上的原则。
教训三：企业要充分了解各地各个民族的风俗习惯，立足自身做出适当的调整以求发展变化适应当地状况。
丰田在刚进入美国时就遇到过挫折，主要是因为对美国的市场需求不熟悉，车对美国的道路不适应，后来通过详细调研，有针对性地改进了产品才获得成功，打开了市场。
而2000年以后丰田公司在对美国当地风俗习惯，客户个人信息方面的资料搜集存在严重的滞后性，为丰田召回门埋下了隐患。
启示：启示一：汽车质量第一，客户的安全第一。
丰田作为全球最大，最先进的汽车公司出现“召回门”事件，其教训不可谓不惨痛，丰田为此目前也付出了巨大的代价。
我国的汽车产业正处于迅速扩张期，丰田的教训对我们弥足珍贵。
从丰田召回事件中可以看出使用者的安全和汽车的质量永远是第一位的。
福特汽车战略分析报告
精心整理战略管理分析报告——“福特汽车”案例1.2.企业能力和核心竞争力 (5)财务状况 (6)三、业务层战略 (7)1.成本领先战略 (8)2.差异化战略 (8)3.聚焦差异化战略 (9)四、公司层战略 (10)1.非相关多元化战略 (10)2.3.1.2.1903 2007年被丰田汽车超越成为美国市场销售量第三名。
亨利·福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法，更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列。
其高效率、高工资、低售价的结合，对当时美国制造业而言，是一次翻天覆地的改革创新，因而这套方法尔后被称为福特制，而其产业观念在后来被安东尼奥·葛兰西称为“福特主义”。
福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商，大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。
它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务(财务公司)。
作为一个全球知名的跨国企业，福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题。
福特公司目前正在对未来准备实施振兴计划，主要内容包括推进积极重组以求扭亏为盈；加速开发消费者喜爱和价值认可的新产品；为该计划的推进筹措资金、改善财务状况；以及推进全体员工协作,利用全球资产。
福特有望能在未来作出很大积极的改变和提升。
二、环境分析a.（比如20094.3.2.科技的发展使得更多可替代环保能源出现在汽车应用上。
b.行业环境分析（一）与现有竞争者的竞争福特汽车的行业竞争者主要有来自美国的通用，克莱斯勒和日本的丰田，本田和日产这几家大公司，他们占据了汽车市场的很大份额。
所以竞争是较为激烈的。
1.美国汽车生产商需要支付较高的工资、医疗保险以及退休福利（即遗留成本），而国外竞争者则没有这项问题。
2.由于油价上升，顾客需求从美国生产的能耗较高的汽车和卡车转向具有能耗低特点的汽车和基于汽车的交叉用车，这两项都是亚洲汽车的优势所在。
企业经营战略第一讲课件
中国-稀土）
（3）路线方针政策；（奥巴马-克隆）
2.相关的政治风险可分三类：
（1）所有权风险；（香港回归）
（2）经营风险；（合资企业）
（3）转移风险。
3.政治法律因素特点：
（1）不可测性；（2）直接性；（3）不可
逆转性。企业经营战略 第一讲
2
宏观环境要素
阐释
经济因素（ Economical factors）
发能力，对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁
垒202。4/6/1
企业经营战略 第一讲
14
（3）资本壁垒。轿车是一个资本密集程度很高的行业，一般整
车项目资金规模都在100亿元以上，除了注册资本外，对外部融资
的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好，筹
资和融资较为困难。
（4）进入遏制。目前中国轿车企业普遍处于强劲需求拉动下的
行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥 市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动 水平随公企司业经从营该战行略 第业一退讲出而下降，该行业可能不复存8在 或被并入另一行业。
（三）波特五力分析模型
1.五力模型图 迈克尔·波特提出最具影响力的战略分析
模型——五力模型，用以确定企业在行业中 的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率 。
1）人口状况；（年龄结构，性别结构）
2）社会流动性；（城市化）
3）消费心理（从众、求异、攀比、求实）
4）生活方式变化；（网络商务的兴起）
5）文化传统；（伊斯兰与酒）
6）价企业值经营观战。略 第（一讲“香蕉”、ABC）
3
宏观环境要素
技术因素（ Technological factors）
福特汽车在中国市场的状况分析
福特公司对中国市场的看法福特汽车公司磅礴的野心归根到底来源于市场的压力，在中国，福特的合资公司在二线徘徊多年，产品几乎可用乏善可陈来描述，福特公司善于抓住欧美人使用习惯和审美的优势在中国也似乎难以施展。
在大众、通用纷纷以深入的本土化打动国人的同一时间，福特却停步不前。
像蒙迪欧这样在国外热销的车型，来到中国一个月只能售出五六千辆。
而新一代福克斯也是迟迟未能实现国产。
在中国市场中，福特汽车并不像通用、本田、丰田和现代那样创造辉煌的销售业绩，在中国汽车市场所占的市场份额也相对渺小，2011年6月份，主要依靠美国和欧洲市场盈利的福特汽车公司拥有中国乘用车市场2.7%的份额，而通用汽车公司拥有约10%的份额。
可以说，在对于中国市场这块摆在案板上的肥肉的争夺战中，福特公司在过去的多年时间中一直处在力不从心的尴尬立场。
福特曾发布公告称，2010年在中国市场销量达到582，467辆，增长40％，为历史最高。
此外，作为美国三大汽车企业中，唯一在最近这场金融危机中没有受破产保护的企业，福特去年全球销量达到531万辆(不包括沃尔沃)，其中美国市场销量为193.5万辆，同比增长19％，市场份额上升至16.4％；全年实现净利润65.6亿美元，较上一财年增长1倍以上，创10年新高。
单看这几组数据，福特的确应该弹冠相庆。
但是，如果把时间与空间范围放大，比较在福特前后进入中国的通用、本田、丰田、现代、日产等公司的市场表现，福特今天在中国这个全球第一大汽车市场上不到3％的份额，显然与其在全球汽车界的地位不相称。
特别是对照"老冤家"通用在华合资企业销量连续突破百万辆，市场占有率达到11.4％，将近4倍于福特，中国已经成为通用全球最大的市场。
在对去年业绩欣喜之余，福特应当有更为深刻的反思。
我认为，产品只是表层问题，更深刻的是福特与中方合资伙伴的关系，就是如何发挥合资中方优势问题。
这些年来，虽然没有具体事件表明长安福特中外双方之间有什么大的矛盾与冲突，但一些表面的迹象，也能折射合作双方的一些微妙关系：在合资公司举办的活动上，特别是新车型上市发布会上，几乎看不到合资中方的印迹，会场上下左右突出的都是福特的Logo，中方人员到场了，也处于很不重要的位置，极力淡化中方色彩，乍一看，似乎是一家外国独资企业举办的活动。
汽车文化
汽车文化单选题1车灯玻璃设计有网格是为了（）。
A美观B防眩C使光线平行D警示B2美国福特汽车公司在1915年生产出一种新型的（），这种车的车室部分很像一只大箱子，并装有门窗，人们把这种车称为“箱型汽车”。
A V8型汽车B T型汽车C MINI型汽车D S型汽车B3与F1齐名的顶级汽车赛事是（）。
A WCGB WRC C WOWD WCB4世界5大车展不包括（）。
A 日内瓦车展B纽约车展C法兰克福车展D底特律车展B5（）年中国进口了第一辆汽车。
A 1902B 1903C 1901D 1904C7兰博基尼在创建初期生产（）。
A飞机B农用机械C自行车D织布机B8汽车诞生在（）年。
A 1885B 1888C 1886D 1901C9按我国规定，货车（铰接式客车、汽车带挂车）的极限总长不得超过（）。
A 12米B 15米C 18米D 20米C10世界上第一台蒸汽机驱动的汽车在哪里诞生（）。
A美国B英国C德国D法国D11我国第一辆货运汽车是什么牌（）。
A解放牌B凤凰牌C红旗牌D海牌A12大众汽车公司是以下哪个国家的知名品牌（）。
A中国B德国C英国D意大利B13结束了中国不能生产轿车的历史的汽车制造厂是（）。
A第一汽车制造厂B南可汽车制造厂C北京东方红汽车制造厂D第二汽车制造厂A14我国形成了以三大汽车集团为首的国产汽车工业，请问哪个集团不属于三大汽车集团之一（）。
A一汽集团B东风集团C上汽集团D长安汽车集团D15（）汽车公司用人字齿轮的两对齿轮作为该公司标志和车型商标。
A保时捷B通用C雪铁龙D沃尔沃C16 1901年，一个叫李恩思的匈牙利人将两辆美国生产的奥兹莫比尔汽车从香港运到（），从此中国开始出现汽车。
A广州B上海C北京D承德B17（）是汽车的“心脏”。
A电器B发动机C底盘D车身B18 1886年（）也被公认为汽车诞生日。
A 2-19B 2-29C 1-29D 3-19C19凯迪拉克（CADILLAC）汽车分部的前身是凯迪拉克汽车公司，建立于1902年，创始人是（）。
福特公司战略管理
企业战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。
它包括了企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。
公司战略的主要任务是界定公司的业务与市场领域，有成长型战略、稳定型战略、收缩型战略和混合型战略。
成长型战略细分为：密集增长战略、一体化战略、多元化战略、企业并购战略和战略联盟；收缩型战略分为：转变战略、放弃战略、附庸战略、清偿战略；最后还有混合型战略。
应用矩阵需要确定和评价诸多因素。
首先，要确定关键性外部因素和经营单位所处行业的整体吸引力，但它并不能由组织直接控制。
其次，关键性成功因素决定了经营单位的竞争能力，它通常可由组织加以控制。
这两个因素都将用来确定福特汽车公司的行业吸引力与竞争能力。
（一）确定和评价关键性外部因素在确定和评价关键性外部因素时，我们需要测定以下一些主要因素：市场容量、价格、技术。
为确定行业整体的低、中、高三档吸引力，将每一个因素分为很吸引人、吸引人、一般、有些不吸引人、很不吸引人五个等级。
1、市场容量。
由于汽车行业的周期性，在经济高涨的第七年，美国汽车业的发展出奇得好。
1989年最为典型，汽车和卡车在美国的销售量约为1590万辆。
然而，尽管销售量如此大，通用汽车、福特、克莱斯勒仍被日本汽车制造商夺走了更多的国内市场。
2、价格。
汽车制造业总的固定成本很高，因此，利润与市场容量之间的关系是高度相关的。
由于整体的销售预计还会缩减，“三大汽车制造商”仍会有所损失。
如今，他们的税后边际利润率只有2.2%。
3、技术。
成功的企业必须准确地确定顾客，并及时地将产品送到经销商的手中。
由于计划与实施的间隔较短，较短的周期就降低了发生错误预测的机率。
日本汽车制造商的传统是，每隔五年就会有重新设计的80%的汽车式样，而美国的制造商仅仅改变40%。
新福克斯营销策划
福特新福克斯营销策划1前言"新福克斯是'一个福特'战略下第一款真正意义上的全球车，也是福特承诺在2015年前带入中国15款车型中的第一款全新车型。
新福克斯的引入，履行了我们为中国消费者带来最新最好产品的承诺。
"长安福特马自达汽车有限公司总裁马瑞麟(Marin Burela)表示："新福克斯给中国消费者带来了中级车前所未有的智能科技和丰富配置，我们坚信新福克斯必将获得中国消费者的青睐，再续福克斯品牌在中国的传奇。
"短短40天，销量超过2.2万辆，新福克斯所爆发的市场威力，一下子让沉默许久的长安福特汽车再次回到媒体的聚光灯下。
这一次，媒体关心的话题不再是长安福特马自达分家方案何时获批，而是新福克斯爆红背后的奥秘。
这是一份长安福特许久没有看到的优异成绩单。
据中汽协最新数据统计，5月，福克斯以2.31万辆的销售成绩位列轿车品牌第二位，仅次于经济型小车赛欧，在福克斯所定义的A级车市场领域中排名第一，超越了“市场常青树” 凯越和捷达，也将老对手宝来和悦动甩在身后。
“我们对这一销售成绩非常满意，这说明新福克斯刚一上市便捕获了消费者的心。
”长安福特销售公司副总经理刘宗信对记者说，在福克斯的带动下，长安福特甚至在5月进入全国轿车生产企业销量排名第六位。
在此之前，它的最好成绩也不过是在九、十之位徘徊。
“操控性一直是福克斯征战市场的利器，但这一次新福克斯脱颖而出的优势却在节油。
”北京福通高盛汽车销售公司的一名销售顾问对记者说，换“心” 之后的新福克斯，百公里综合工况油耗在 6.2升至6.8升之间，这个数字比新帕萨特2.0TSI和新迈腾2.0TSI车型足足低了两个油。
作为除大众之外第二家在中国引入“涡轮增压直喷发动机+双离合自动变速器”的合资品牌，长安福特显然希望通过新福克斯的全面升级来重新复制大众在中国的成功路径。
不过，与后者不同的是，福特不是在成功之后做“减法”，而是在追逐成功的路上做“加法”。
福特品牌及车型历史
2002年7月 长安福特落成仅14个月，创造了国际汽车行业的标准建设速 度记录，完成了国际一流汽车生产厂的建设。生产厂采用了 世界一流的产品生产、开发和测试设备，以及全球领先的技 术、流程和系统。
21
2003年10月 福特公司及长安集团将会在未来的几年中共同投资超过10亿美金用于提 高产能，引进新产品及拓展市场销售渠道。该笔投资将会首先用于新产 品引进，以及产能扩大，把长安福特的产能从目前的年产2万辆提高到 15万辆，同时将会建设第二个轿车工厂和一个新的发动机工厂。
1989年- 2000年，福特获得日本马自达27%的股份，后相继收购了 捷豹，阿斯顿马丁 ，路虎，沃尔沃等全球知名汽车品牌，并且销量都有着很大的增长。（图为当年福特 旗下的八大品牌）
亨利·福特
美国汽பைடு நூலகம்工程师与企业家，福特汽车公司缔造者
发明了世界上第一条汽车生产流水线
1999年被财富杂志评为“20世纪最伟大的企业家” 以表彰他对人类发展所作出的贡献。
1918年1月4日，开始建设庞大的汽车制造联合企业—荣格工厂，占地面积384公顷，在这 里工作的人数曾达10万之众。
工厂设立了医院、消防队，并配备了警察。炼钢厂、轮胎厂、玻璃厂，甚至还有生产汽 车塑料件的大豆转化厂，目标是力争从原材料到整车下线全部都由荣格工厂完成，而不 依靠供应商。
福特的很多经典车型，如雷鸟、野马、F-150等都出自该工厂。
福克斯
focus的意思就是焦点，它是欧洲福特的看家车型之一。1998年发布以来历经三代车型的发展。以其出色的底盘 和操控性，提升了福特在全球市场的品牌地位。福克斯改变了世人对于美国车的看法，其更贴近欧洲车的设计 理念得倒了人们的认同在全球紧凑型轿车市场上拥有极高的影响力和声誉。分为普通版，ST运动版，RS究极性 能版三种车型 第一代福特福克斯借鉴了来自1991年日内瓦车展上Ghia概念车的一些设计元素，并采用了福特新边锋设计理念。 第二代福克斯在2004年的巴黎车展上发布，凭借流畅动感的造型，以及扎实的地盘和优秀的悬挂系统，得到了 消费者的认可。并于2005年由长安福特引入国内生产，并推出三厢和两厢版福克斯。动力方面使用的是1.8L和 2.0L发动机。 第三代福克斯在2011年的北京车展亮相，并于2012年全球同步正式上市。第三代福克斯将统一外形，使福克斯 成为一款实际意义上没有任何外观区分的全球车型。第三代福克斯依然以操控性见长。并曾一度击败大众朗逸 等热门车型蝉联国内A级车销量冠军。
福特、大众历史资料整理
大众汽车历史2011年-2012年2012年7月，大众汽车与保时捷宣布组建综合汽车集团。
2011年3月，大众汽车收购保时捷汽车销售业务。
2011年，大众汽车集团年销量再创纪录，首次突破八百万辆。
2011年，大众汽车学院开幕。
2011年，大众汽车全球首支电动示范车队在北京上路。
2008年-2010年2010年3月，大众汽车为电动汽车设定发展路线图。
2010年，大众汽车集团年销量首次突破700万辆。
2009年7月，监事会批准大众汽车集团与保时捷合并。
同年，大众汽车集团汽车销量再创新高，达629万辆。
2008年3月，大众汽车集团获得瑞典卡车生产商斯堪尼亚公司的控股权。
集团10年发展蓝图——Mach 18战略发布。
2008年，大众汽车集团在全球范围新车零售量超过627万辆。
2006年-2007年2007年12月，大众汽车推出最新7速DSG变速箱。
2007年5月，大众汽车两款发动机1.4升双增压直喷汽油机蝉联2007年度世界最佳发动机奖。
2007年，大众汽车集团在全球范围新车零售量超过620万辆，销售额高达1,089亿欧元；经营利润达62亿欧元。
2006年10月，大众汽车集团收购MAN公司15.06%的股份。
2000年-2003年2003年，第五代Golf开始生产，在其设计中体现一种新的活力观。
2002年12月，“Auto 5000 GmbH”公司（经营着集团在沃尔夫斯堡的一间工厂）开始Touran小型厢型车的生产。
公司制定了一种特别的集体支付模式，旨在实施精益生产，涉及扁平化的组织结构、团队合作、灵活的工作时间和鼓励工人们在生产改进中扮演更积极的角色。
2002年8月，在Volkswagen Slovakia（布拉迪斯拉发），一款豪华越野车Touareg开始量产，标志着大众品牌正式进入一个全新的市场领域。
1990年-2000年1999年7月，Lupo 3L TDI的推出标志着首款耗油率仅3升/100公里的量产车问世，大众汽车公司再次在汽车业的发展史上写下浓重的一笔。
福特汽车公司的战略分析
• 5、其他跨行业的非相关多样化战略 • 6、调整战略
• 7．放弃战略
• 8．收购和合资经营战略 • 9. 成本领先战略（规模经济的运用）
福特战略实施的评价
福特公司的创始人福特发明的生产流水 线使福特公司在美国汽车行业占据了绝对优 势，成了当时的汽车帝王。在公司发展的鼎 盛时期，福特却一再拒绝对汽车的任何革新， 在长达30年时间里，任何对福特的T型车提 改革建议的人都在福特的顽固面前碰了壁， 连福特的儿子也不例外，正直的人们纷纷离 去。随着汽车竞争的加剧，福特车的销售额 不断下降，亏损越来越严重，到1946年，福 特二世时，福特公司的亏损已达到每月l000 万美元。
（二）纵向一体化战略—后向一体化
第一种
第二种
第三种
塑料生产部门 ——供应30%的 福特公司塑料需 求量和50%的乙 烯需求量
福特玻璃生产部门 ——实际上供给福特北 美公司得轿车和卡车所 需的全玻璃，同时也向 其他汽车厂商供应玻璃 。
电工和燃料处理部门 —为福特汽车供应点 火器，交流发电机， 小型电 机和其他部 件
• 企业战略不断调整与转变必将影响企业的发展 命运 • 企业的项目应不停地创新 • 居安思危 • 明确企业发展的阶段，根据不同的时期采取不 同的合理的策略 • 继续扩大全球化战略的范围
•
4，1954年10月22日，推出 thunderbird车型这是美国历史上迄今 为止最成功的小型运动车。
1979年1月1日，获得了马自达２５％的股权。 1987年12月30日，获得赫兹（Ｈｅｒｔｚ）汽车租赁公司股权。在１９９４年， 赫兹公司成为福特全资子公司。 １９８９年１２月１日，收购捷豹汽车。投入重 金振兴这一英国名贵轿车品牌，终于使捷豹的年产销量突破１０万辆。 1996年12月8日，福特汽车拥有江铃汽车19.96%的股份。 1997 福特汽车公司增持江铃汽车股份有限公司股份至29.96%。 1999年1月28日，购买沃尔沃全球轿车业务。11月，福特汽车公司与长安汽车集团 在北京签署协议，成立了一家汽车生产合资企业，即长安福特汽车有限公司。２ ０００年６月３０日，从宝马汽车集团正式购得陆虎公司的所有权。２００１年 ４月２５日，长安福特汽车有限公司成立，双方各拥有５０％的股份。
福特汽车王国案例分析
水星(Mercury)
水星品牌的独特之处在于，它是福特汽车公司唯一自创的 品牌。20世纪30年代中期，福特汽车的管理层意识到在经 济型的福特车和豪华的林肯车之间仍存在市场机会，于是 在1935年开发出了水星品牌，进军中档车市场，1938年10 月正式推出水星产品。当时的水星配备了强劲的95马力， V-8发动机，大受欢迎，一年之内就占领了美国2.19%的轿 车市场份额。 1941-1945年，由于二战的影响，水星的生 产被迫中断。1945年，福特汽车成立了林肯-水星分部，由 本森福特（亨利福特二世的胞弟）掌管。1998年，林肯水 星的总部迁往加州的阿尔文(Irvine)。水星一直是创新和富 于个性的美国车的代表。 水星品牌的著名产品有：Cougar, Sable, Villager, Mountainer, Mystique, Grand Marquis, Puma等。
福特的中国后发战略
1.桂林整风，强化优势子品牌
2.锁定中高端家用轿车市场
3.销售渠道的“分治”与“统合”
4.金融与销售联手打造“双引擎” 5.制胜法宝，福特祭起品牌企图
桂林整风，强化优势子品牌
福特的发家史 ---制造人人都买得起的汽车
1909年，推出“T”型车；创造了“福特制” 生产方式；
1926年以前，占50％全美市场； 1927年，福特公司停业一年；（外观、功
能）
1929年，推出其经典款“A”型车；
FORD MODEL T — 1909
FORD MODEL T — 1926
马自达(Madza)
马自达成立于1920年，创立之初称为东洋软木工业 株式会社。1931年，开始生产轻便小型三轮货车。 1963年从生产Familia轿车开始转型。60年代曾经是 日本产量最大的汽车公司。生产的所有车辆都配以马 自达的名称，1984年，公司也正式更名为马自达公 司。1979年福特购买了该公司25%的股份，1996年 继续将拥有的股份扩大到33.4%，是马自达最大的股 东。七十多年来，马自达生产的轿车、跑车和商用车 畅销日本和欧美地区，并以设计新颖、质量优异著称。 马自达品牌的代表性车型有：Miata, 323, 626, Millenia，RX-8, Econovan, Premio, MX系列等。
波特五力模型分析汽车行业
波特五力模型分析汽车行业我国汽车市场的连续快速增长和总规模的不断扩大，使我国汽车市场的国际地位显著提升，我国汽车市场差不多成为世界汽车市场不可分割的重要组成部分。
我国汽车销量占全球汽车总销量的比例,差不多山2001年的4.3%提升到2004年的8.1%, 2005年全年汽车总需求达到575万辆左右，中国已成为与日本相比的全球第二大汽车消费市场，进一步提升到8.7%o全球每年汽车销量的增量中我国占25%左右，我国差不多成为推动全球汽车市场增长的要紧力量。
五力分析模型是迈克尔•波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远阻碍。
用于竞争战略的分析，能够有效的分析客户的竞争环境。
波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，要紧用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
依照波特(M. E. Porter) 的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种差不多的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。
这五种差不多竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争猛烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
一种可行战略的提出第一应该包括确认并评判这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中包蕴着三类成功的战略思想，那确实是大伙儿熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
下面用五力分析模型来分析下汽车行业及其领域内的战略方针。
1. 供应商的讨价还价能力许多汽车够加大了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司以后在中国将不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场10%的占有率，生产能力将实现从原有的四万辆达到40万辆的庞大转变，并实现大部分车辆生产本地化。
美国三大巨头在中国境况让中国人震撼
美国三大巨头在中国境况让中国人震撼在美国汽车制造史上,底特律三巨头——通用、福特和克莱斯勒——的战场首次从美国转移至海外,来到中国。
自2008年金融危机爆发以来,通用、福特和克莱斯勒在美国国内裁员数万,关闭数十家国内工厂,并大幅减少旗下的汽车品牌数量。
这与中国内地的情况截然相反。
在中国,通用已经宣布,计划到2015年使销售额翻一番,即达到500万辆轿车和面包车。
而去年,通用在中国内地的销量为235万辆。
竞争对手福特正在中国内地兴建两家新的总装厂和一家发动机厂,以实现亟需的产能提升。
福特计划在2015年前使内地的雇员和经销商人数翻一番,并引进15款新车型。
以销量计的话,通用在美国是最大的本土汽车制造商,但是,去年该公司的第一大市场是中国。
不足为奇,因为中国已经于2009年成为世界第一大汽车市场。
那么,如何解释以生产车型庞大、动力强劲的“油老虎”而著称的底特律汽车巨头在中国内地市场的成功呢?在中国市场销售的乘用车中,大约90%的发动机是省油的,排量不到2升。
汽车行业顾问、即将出版的新书《美国轮子中国路:通用汽车在中国的故事》的作者迈克尔·邓恩说:“如今,大多数中国人购车首先是为了提升社会形象,其次才是实用,而且很多人仰慕美国,或者至少是美国体现的力量。
”他说:“底特律三巨头在中国的经历一直是关于如何利用这种天然的吸引力。
但也应该对它们的产品进行重大调整。
”例如,内地购车者喜欢美国车的宽大舒适,但面对在加油站会让他们破费不少的发动机又退缩了。
邓恩说,通用于1998年将中等大小、配置3.0发动机的别克君威引进内地市场,却成了展厅中的滞销货,直到于2003年将排量降至2.5升。
杰迪保尔公司的数据显示,如今,可以在内地市场上买到排量2.0的君威车型,而且这款车是通用旗下在市场上销量很好的车型之一,去年销量为8万辆。
虽然底特律三巨头中的两家在中国的生意蒸蒸日上,但率先进入内地市场的那家公司却依然在苦苦挣扎。
第七章案例福特汽车公司的外部环境分析
案例 福特汽车公司的外部环境分析此章案例展示了福特汽车公司的外部环境分析，包括竞争分析和环境的监测与预测。
首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家主要公司对竞争的反应。
在作出对环境监测和预测的估计后，最后在这些外部条件的基础，得出了福特公司的优势（strengths ）、劣势（weakness ）、机会（opportunity ）和威胁（threats ）(SWOT)的分析。
福特公司的其它优势和劣势将会在以后的章节案例中通过内部组织分析得出。
一、行业竞争主要力量在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些影响行业竞争的主要力量在于争取有利位置。
1. 在竞争对手中争取有利位置下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司——福特（Ford ）、通用汽车公司（GM ）、克莱斯勒公司（Chrysler ）和三家主要的日本公司——本田（Honda ）、丰田（Toyota ）、日产（Nissan ）。
（1）在20世纪80 年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其它的优惠政策以刺激消费增长。
（2）日本公司更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。
表2-1 几大汽车公司的销售额（3）与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。
然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。
例如，福特与马自达合资生产Probe ；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。
（4）美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。
（5）日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。
2. 新加入者的威胁（1）此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。
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今年头两个月，中国市场SUV销量上升54%，远超中国整体汽车市场10%的增幅。2009年-2010年，中国SUV的累计销量超过200万辆。然而，在最畅销的车型里，美国汽车厂商的产品却算不上鹤立鸡群。
今年2月，中国通过了新车船税法，从明年1月1日开始乘用车计税标准将依据排气量大小来决定，政府希望以此鼓励消费者选择小排量汽车。但在通用汽车、福特汽车的高管看来，提高对大排量汽车的税率无法浇灭消费者对SUV的热情。通用汽车国际运营部总裁Tim Lee表示公司即将在中国市场推出中型SUV雪佛兰科帕奇，他看好较小型SUV的商机。
作为美国领先的电动车制造商，福特旗下的混合动力汽车已经销售超过16万辆，其电动车战略旨在为消费者提供更多绿色交通解决方案的选择，目标是提供消费者负担得起的技术，提升产品的燃油经济性，降低二氧化碳排放。“我们意识到单一的技术无法满足所有消费者的需求，混合动力车、插电式混合动力车以及纯电动车各有其独特的优势。”福特汽车全球电气化总监卓楠表示，“通过运用福特全球平台，我们能够提供一系列解决方案，打造强劲产品组合，满足不同消费者的需求。”
除了未来四年引进15款新车，福特还将继续扩展在华的经销商网络。到2015年，福特在华乘用车经销商总数将在2010年340家的基础上至少翻一番。同时，未来四年，福特汽车公司将在中国新增1200个专业岗位，从而使其在中国的雇员人数翻番，以支持其快速发展计划。福特新增岗位涉及工程、生产管理、市场营销及服务、财务管理、信息工程、传播、政府关系、法务等各专业岗位。这些人员将到福特在上海、南京、重庆、南昌的各机构中工作。
目前在中国，福特正在兴建两座总装厂，分别是ห้องสมุดไป่ตู้于重庆的长安福特马自达汽车新工厂和位于南昌的江铃汽车小蓝基地新工厂。不久前长安福特马自达汽车签署了备忘录，将在重庆投资5亿美元建造新的发动机工厂。
而对于福特在华合作伙伴长安福特来说，引进其产品谱系里缺少的SUV车型，也能带来新的增长点，不至于在这个日渐看涨的细分市场失去话语权。但对于该紧凑型SUV会否归入长安福特麾下，企业方面表示无法答复。
更早于Kuga打响这波“新车潮”头炮的，是福特家族的明星车型福克斯，今年分别在欧洲和北美市场上市的新一代福特福克斯计划明年在长安福特的重庆新工厂下线。福特距离其每年在全球120个市场销售200万辆中级车的目标又迈进了一步。
但事实是，在中国，福特始终无法跻身第一集团军，J.D.Power的数据显示，在中国乘用车市场现代所占份额为6%，通用为7%，大众为11%，福特只有几可忽略的2%。
在福特汽车宣布未来在华发展计划的同一天，通用汽车的高层也在其展台上发布了五年中国战略规划，计划未来5年推出60多款全新及升级车型，到2015年实现年销量翻番，约达500万辆。相比提前4年实现在华200万辆年销量的通用，去年销量不到60万辆的福特中国能做的只有奋起直追。
总投资4.9亿美元的长安福特第三工厂，预计在2012年建成，初期产能为15万台。
经销商、雇员数量翻倍
“福特将会以更激进的方式在中国发展，”履新不到半年的韩瑞麒说。未来十年，福特汽车公司预计其70%的全球业务增长都将来自亚太非地区。
2009年，中国成为世界第一大汽车市场，去年，又以32%的增速突破1800万辆销量。得益于中国市场的贡献，今年第一季度，福特汽车中国销量同比增长19%，达140566辆。一季度福特亚太非地区总销量为241831辆，同比增长28%。2010年，福特在华全年销量增长达到四成。
上海车展展出的福克斯电动车使用家中的240伏电源完成一次完全充电的时间为3-4小时，在电量全满状态下，该车的设计能满足大多数车主日常驾驶里程的需求。而C-MAX Energi插电式混合动力车在充满电模式下，总行驶里程可达800公里以上。
在华量产紧凑SUV
在新能源车未成为主流之前，传统轿车市场仍是兵家必争之地。去年以进口方式引入锐界之后，福特并未就此止步SUV市场。据悉，福特的紧凑SUV车型Kuga已确定在中国量产。
组建新能源车队
在本次上海车展上，福特带来了其在中国迄今为止最大胆的电动车计划。包括福克斯电动车、C-MAX Energi插电式混合动力车以及Fusion混合动力车的阵容及福特电气化战略为中国消费者展现了企业的可持续发展蓝图。福特还计划今年在中国组建一支新能源车队开展示范运行，其中包括福特Fusion混合动力车。
“在这个游戏里，福特太迟加入亚洲市场了，”行业分析师说道，“因此失去了选择最强的合作伙伴的机会。”在过去，福特显然更专注于泰国和澳大利亚市场，直到经历了2008年-2009年的企业危机，福特才意识到在中国市场错过了什么。在穆拉利“一个福特”的战略之下，福特开始为中国市场提供全球同步的产品，并将其视为最重要的战场之一。