管理学-课堂案例分析

案例二：亨利的困惑
• • 亨利已经在数据系统公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编程员升到了资深的程 序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激 励。 一个周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高尔夫球。他了解到他所在 的部门新雇了1位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管亨利是个好脾气的人，但当他 听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少30美元时，不禁发火了。亨利迷惑不解。他 感到这里一定有问题。 下周一早上，亨利找到人事部主任埃德华，问他自己听说的事是不是真的？埃德 华带有歉意的地说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境：“亨利，编程分析员 的市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非 常需要增加1名编程分析员，因此我们只能这么做。” 亨利问能否相应调高他的工资。埃德华回答说：“你的工资需按照正常的绩效评 估时间评定后再调。你干得非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”亨利在向埃 德华道了声：“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公 司的前途感到疑虑。 思考题： 1．本案例描述的事件对亨利的工作动力会产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更 好地解释亨利的困惑？为什么？ 2．你觉得埃德华的解释会让亨利感到满意吗？请说明理由。 3．你认为公司应当对亨利采取些什么措施？为什么？
课堂案例分析
• 下面的这段对话发生在一个星期四的上午，是在某 公司的制造分公司总经理林刚和财务部经理张力之 间进行的。 林刚：谢谢你提供这些数字，这正是我们需要 的。但你为什么没在总部所要求的星期一就准备好 呢？ 张力：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让 我找人顶替他们，说我们已经超编了。我们就按你 说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。马 利和刘有顺搞的初稿看上去很好，但用处不大，所 以我不得不再做一遍。为了这数字，我已经竭尽全 力了！这个星期我每天晚上的时间都花在这些数字 上了。由于 核对这些数字，今天凌晨2点我才上床 睡觉。你知道，实际工作的人对这里的了解不是很 多；总部想要的东西，我不得不放下每一件事情， 全力以赴。去问这儿的任何一个人，我绝对是在工 作的时候连耳朵都忙着，找不出一个工作比我还努 力的人了。
分析提示
• 在这个情景里面，老头是决策者，谁骑驴 都是他说了算，所以，不妨把老头看成是 领导者。 • 其次，老头的决定在围绕着孙子转，老头 考虑孙子的利益要多于考虑驴子的利益， 我们不妨把孙子看成是客户，把驴子看成 是员工。 • 基于这样的三种角色的假设，我们就能够 重新来读这个故事：
• 路人甲告诉公司领导者要重视客户； • 路人乙告诉公司领导不用把顾客捧到天上，对客户的尊敬 是有度的； • 路人丙告诉公司领导不会充分挖掘员工身上可用价值； • 路人丁告诉公司领导要学习劳动法； • 综合以上三个方面，可以看出，路人甲乙丙丁所提得建议 都是有可取之处的，公司领导者如果不重视客户，那么等 于不重视自己的财路。企业的使命中最重要的就是要盈利， 一个赔钱的企业是没办法去谈一些社会价值和社会意义的， 所以说，在这样的一个前提下，断了自己的财路是不对的；
• 分析： 就直接的原因来分析，他们俩人发生冲突当然 是因为张力没有按时完成任务。从表面上看，张力 认为林刚是要他加倍努力工作，以准时完成任务。 但从管理者的角度来分析，问题实际上不在于张力 的工作努力与否，而在于他努力的方向。即他是否 做了他作为管理者应该做的本职工作。而恰恰是因 为他自己过分忙于去做事，而不懂得他作为一位管 理人员的主要工作是设法通过他人来把事情办成。 张力如果还是按老思路设法使自己怎么加倍努力地 工作，那么他所领导的部门很可能还会继续出现类 似的问题，张力自己也永远无法成为一名有效的管 理者。
• 组织各种活动，招募员工、指挥员工的活 动，解决员工遇到的问题，解决与人事有 关的问题。 • 他知道他的全部雇员的名字，他的办公室 是随时向员工开放的。 企业成长期间，李 先生已不能抽出时间去制定新的策略以应 付所发生的变化。员工发现当他们碰到非 常重要的难题时，很难找到李先生，企业 中员工的士气达到了最低点。 随着问题增 多，压力增大，李先生正在考虑卖掉他的 公司。他觉得公司给自己带来了很大麻烦， 公司使他丧失了健康和平静。
分析： 1．两个厂长的做法并不存在谁对谁错的问题，应该 是各有所长，也有所短。 2．两个厂长的做法分别代表了两种不同的管理思想。 A厂长的做法体现了行为科学理论的思想。这一管理 理论的特点是：力图克服科学管理理论的弱点，重视从社 会学、心理学、人类学的角度出发，强调人的需要、人的 相互关系对生产经营活动的影响。 B厂长的做法体现了科学管理理论的思想。这一管理 理论的特点是：主张用科学的方法来代替经验的方法；强 调用科学的观点分析管理中的问题，并制定各种标准和制 度，从而提高劳动生产力。 3．正确的做法应该是两个厂长相互学习。将两种管 理思想有机的结合起来。有效的管理即需要以人为本，也 需要规范的规章制度和岗位责任制。
• 同样的道理，对客户的尊敬也是有限度的，我们要很清楚什么服务是 我们可以提供的什么服务不是我们有义务去提供的，如果我们没有这 么去考虑，真的把顾客当成上帝，那么顾客就会提出来很多很多不管 你能不能达到的要求，这个时候当你满足不了客户的时候客户还会觉 得你没有道理，所以在这个时候客户自己并不知道我们所提供的服务 范畴，没有这个范畴加上我们毕恭毕敬的态度，客户就可能会提出任 何问题； • 也是同样的道理，如果我们在管理员工的时候做不到知人善用，让员 工在自己的岗位上不能充分发挥自己的才能，那么到最后不仅仅员工 的能动性不能被挖掘出来无法更好的为公司创收，而且员工自己都会 觉得在公司里面找不到自我的价值，到那个时候那是既没有做成好人， 也没有成全员工的工作成就感； • 也是同样的道理，在最后，如果你在挖掘员工能动性的时候方法不得 当，那么到最后劳工关系就会闹的比较僵，到这个时候，就只能让员 工和领导的关系变成纯粹的劳务关系，而不能塑造有主观能动性的员 工。
• 林刚：我知道你工作努力。我一点也没认为你工作不够努 力！但你知道总部要这些数字已经有两个多星期了，你说 过在星期一准备好并为我送到总部去的。你曾经说过在星 期一上午准备好，接着又说星期三能准备好，而我实际是 在星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来？ 张力：（重复各种解释，诸如他不能再更加努力了， 以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里，等等） 林刚：张力，我不是要你工作得更加努力。你在这上 面花的时间已经太多了！ 张力（火气十足地）：那你为什么还这样批评我?我 真不知道你想要我做什么！我是这儿最努力的人，我还能 多做什么?！ 从以上案例情况看，很明显，制造分公司经理林刚和 财务主管张力之间发生了冲突。他们冲突的根源是什么呢? 应该怎样做才能防止该类冲突再发生？
• 解决问题的关键是，张力的主管林刚要积 极帮助张力从这次拖延交报表事件中吸取 教训，使之明白管理者的职责是什么，应 该如何开展管理工作。 张力应认清自己作为部门经理的职责， 如何促进部门下属的素质和能力的提高， 如何协调下属的工作 ，并共同完成任务。
案例：骑驴的故事
• 一个老头和他的孙子要去县城,他们准备骑着驴去. 老头儿先骑着驴,孙子跟在后面走,走了一会,碰到 一位当了母亲的女子,那位母亲责怪老头儿不关心 儿童,不应该让孙子走着,于是,老头儿就下来让孙 子骑着驴,自己走着.走了一段路,又碰到一个和尚, 和尚责怪孙子不孝顺爷爷,不应该自己骑驴。没 办 法老头就和孙子一起走路，又过了一会，碰到一 个学者，这位学者就笑他们，有驴不骑偏要走着。 老头儿和孙子没办法就 一同骑着驴。结果又碰到 了一个老外，这个老外责怪他们虐待动物！ • 从管理学的角度分析究竟应该由谁骑这头驴呢？
案例二：合格的管理者
• 李氏进出口公司的李先生是一家服装生产公司的 创立人和执行总裁。他成立了自己的公司，并在 五年的时间里，使之由一家一个人经营的小企业 发展成一家拥有50名员工、年生产额为300万美 元的公司。 尽管企业的规模和盈利水平都发生了 变化，但李先生的管理并没有发生太大的变化。 他埋头于企业的日常事务中，总是犹豫不决是否 要由其下属人员完成某些重要任务。当他到国外 进行采购而不在公司的时候，公司就会停步不前， 他坚持认为自己是最了解本公司的人，自己有知 识和技能制定有关企业利益的所有决策。 李先生 制定企业的所有计划，
• 第四个问题：评价一个管理者的好坏，是要看他周围的各 种因素的。当李先生面对一个刚诞生的企业的时候，他所 要面对的是一个组织的建立和制度的完善，这就需要他全 面统筹的领导员工从头坐起，建立起公司的组织框架和基 本的运营模式及企业文化。这时他时一个合格的管理者。 当公司发展到一定程度时，公司的各个管理层的能力已经 在跟李先生创业时得到了锻炼，这是李先生没有对自己的 管理风格进行更改，没有放开手让自己的“开国元勋们” 开始发挥自己的锻炼出来的能力，自己作为一个统筹的管 理。现对与公司的规模，李先生的企业家才能已经发挥到 了极至。所以在公司发展的后期，李先生并不是个合格的 领导者。
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• 这一事件对亨利产生了负激励的效果，因为他有不公平的感觉。 • 用亚当斯的公平理论可以解释：公平理论中重要的一点是员工会作纵 向和横向的的比较，其中纵向是指和自己的过去作比较，横向是指和 的方式如下：自己的获得/自己的付出><=别人的获得/别人的 付出。 • 在这个案例中，亨利通过比较发现自己的“获得/付出”远低于别人的 “获得/付出”，所以他出现了不公平感。 • 艾德华的解释没有解决亨利的不公平感，因为他只是说明了给与那个 新编程分析员高工资的原因，也就是说为了招聘新员工而考虑新员工 的公平感（与市场价格比的公平感）。而对于新的绩效评估后的提薪， 一方面只是画了一个饼而已，另外，无论如何加薪，他的标准还是原 来的标准，做好了加薪本来就是应该的。
• 在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如 何进行有效管理的看法。 A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成 自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分 发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应 该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性 地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当 月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女 了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂长厂里，员工们 都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴 旺发达。 B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必 须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和 岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制 等。在B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完 成任务，工厂发展迅速。 你认为两个厂长谁的做法正确？
• 1.你如何评价李先生的处境? • 2.评价一下他的领导风格。 • 3.在李先生解散他的公司之前，你会给他提 供什么样的建议? • 4.他是一个好的管理者吗?
• 第一个问题：现在李先生的处在一个决策的十 字路口，是改变自己的管理风格，改变公司的 管理结构。还是卖掉自己的公司，从头再来。 • 第二个问题：李先生的领导风格主要是一种集 权式的管理，对公司的一切都要求掌握，追求 事必躬亲。这种工作方式要求的是全能行的管 理者，且工作的规模范围要相对小。 • 第三个问题：李先生如果要解散自己的公司， 首先要让他认识到为什么会造成公司的经营不 善，是谁的原因。不妨利用解散公司以后空闲 的一段时间来学习、改善自己的管理思想与风 格，采取一种分权的管理思想，否则他将一直 处在创业的艰难期中。李先生的创业能力从案 例中看出是勿庸置疑的。最主要的还是认识到 自己的不足，给自己充电。 •