组织行为与人力资源管理(8、招聘管理)

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招聘概述1——为什么要招聘？ 招聘目的 ——为组织发展提供人员保证 为组织发展提供人员保证
什么情况下企业会进行招聘？ 什么情况下企业会进行招聘？ 1、事业发展壮大，需要补充人力资源 2、原有人员不能适应工作需要，需进行更换 3、原有人员流失，需要补充职位空缺 4、企业老化失去活力，需要输入新鲜血液 5、其他（人才垄断，抑制竞争对手）
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管理人员招聘——外部招聘与内部招聘
外部招聘的特点 优点： 1、外聘人员具有外来外来优势 2、有利于平息内部竞争者之间的紧张关系 3、能为组织带来新鲜空气 缺点： 1、外聘人员不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础 2、组织对应聘者缺乏足够深入的了解 3、可能打击内部员工的积极性
互联网：28% 招聘会：24% 报纸杂志广告：13% 人才中介机构：7% 亲戚朋友介绍：27%
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关于内部人员推荐
内部人员推荐是企业容易接受的外部招聘方式 根据调查，有76%的企业已经采用了内部人员推 荐的招聘方式。 原因：通过道义上的担保关系增加用人单位和应 聘者之间的相互信任感 相互信任感，减少双方的沟通成本， 相互信任感 从而大大降低招聘风险 招聘风险
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招聘中的关键之一：标准的制定
没有标准能进行招聘吗？ 没有标准能进行招聘吗？ 为工作挑选合适的员工——标准的依据 为工作挑选合适的员工 标准的依据
制定标准的要求 1、科学性（用人标准符合工作本身的需要） 2、客观性（用人标准应客观，排除个人主观因素影响） 3、合理性（用人标准应规定恰当的范围，设置上限与下限） 4、区分度（用人标准应能较好地区分不同人员的差异） 5、系统性（用人标准的各要项应该相互关联，综合反映人 员能力水平与结构）
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招聘准备工作
6、招聘渠道的确定
拟招聘对象的分布、可能的来源—— 内部招聘 公开招聘 猎头公司推荐 内部人员推荐 毕业生选拔
网上招聘
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人们通过什么渠道找到工作？
中华英才网2001年11月（1428人）
试用期管理
试用期管理 （1）签订试用期合同(试用期不超过6个月) （2）关心新员工的工作情况与生活情况 （3）听取新员工对工作的意见和建议 （4）帮助新员工尽快融入团队（协调人际关系） （5）对新员工的工作给予必要的指导和帮助
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试用期管理
转正或辞退 （1）试用期内，不合格的新员工可随时辞退/新 员工同样可以随时提出辞职 （2）试用期内合格的新员工应及时转正 （3）表现突出的新员工可提前转正 （4）转正后签订正式劳动合同，调整工资与福利 待遇，办理社保
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招聘中的关键之三：选择的价值取向
招聘中可能的结果 1、从应聘者中可以挑选出完全符合要求（甚至超 出期望值）的人员——理想情况 2、从应聘者中难以挑选出完全符合要求的人员— —常见情况 应聘者不理想的情况下如何取舍？ ——价值取向有着决定性作用 价值取向有着决定性作用 1、用新手还是老手？ 2、看能力还是看学历？ 3、用可靠的人才还是用可能跳槽的优秀人才 4、用“听话但不能干”的还是用“能干但不听话” 西南交通大学经管院 钟永祥 的？ zyx1965@
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问题：哪个和尚会念经？ “远来的和尚会念经”
“十步之内，必有芳草”
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本地和尚VS远来和尚
《基业常青》的调查与结论——
在目光远大公司共计1700多年的历史中，外部人 员直接就任总裁的情况只有4次。
测评的目的：保证人与工作的匹配 能力与工作的匹配（知识、技能、经验、潜力） 个性与工作的匹配 个人价值观与组织文化的匹配 测评的方式 笔试 面试 能力测评 个性测评 实地操作
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笔试的组织
（1）笔试的目的和要求（知识范围、内容、形式、 结构、权重、时间） （2）组织命题（内部人员命题或专家命题） （3）试卷审核（标准答案或参考答案，评分办法） （4）制卷（保密/数量） （5）考场安排 （6）组织笔试 （7）阅卷评分 （8）笔试结果处理（成绩排序、成绩要求、成绩 公布）
人员招聘的工作流程
1、制定招聘计划链接 、 2、招聘准备工作链接 、 3、组织实施招聘链接 、 4、人员录用链接 、 5、招聘工作总结链接 、 6、试用期管理链接 、
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制定招聘计划
人员招聘计划以人力资源计划为依据 1、用人单位或部门提出要求 岗位类别 人员数量 招聘要求（任职资格，素质与能力要求，其他要 求） 到岗时间 2、人力资源部进行审核 3、主管领导进行审批
有：按照职位说明书最低任职资格确定招聘要求 无：分析岗位工作性质与能力、素质要求，补充 编制职位说明书，明确招聘要求
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招聘准备工作
2、确定人员的录用标准与工资水平 理想情况，可接受的下限和上限 3、招聘宣传资料的准备 企业招聘广告、企业宣传介绍资料 4、报名与考核资料的准备 报名表、面试问卷、笔试试题 5、参加招聘人员的工作培训 基本工作程序、招聘方法与技巧、公关礼仪
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招聘中的关键之二：人员评价
测量误差 客观误差——标准缺陷 客观误差 标准缺陷 如何减少标准的误差？ 主观误差——不同人用同一标准衡量结果的差异 主观误差 不同人用同一标准衡量结果的差异 如何消除主观误差？ 1、招聘人员是否真正理解、熟练掌握标准？ 2、招聘人员是否与应聘者有利害关系？ 3、招聘人员能否调控自身的知觉误差？（第一印 象、似我效应） 4、招聘人员是否处于信息过载状态？ 5、招聘方式是否正确？招聘程序是否合理？
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如何制定招聘计划
7W——制定计划、执行计划的基本思路
What——做什么：招聘工作任务、目标 Why——为何做：招聘工作的原因、性质 Who——谁去做：招聘由谁负责、谁参与 —— Whom——对谁做：招聘什么样的人员 Where——何地做：招聘工作的地点、范围 When——何时做：招聘工作的时间（从开始到完 成） hoW——如何做：工作程序、方法、工具等等
职责
能力
职权
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利益
招聘概述3——招聘程序
1、制定标准 制定标准——根据职位工作需要设定用人标准 制定标准 （能力与素质，水平与结构） 2、衡量评价 衡量评价——用标准评价各候选对象（应聘者） 衡量评价 3、比较筛选 比较筛选——根据评价结果对候选对象进行比 比较筛选 较筛选 4、招聘决策 招聘决策——决定人员录用结果 招聘决策
组织行为与人力资源管理ver.2008
8、人员招聘与人员测评 、
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人员招聘
招聘概述链接 招聘流程链接 人员测评链接 招聘博弈链接
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招聘概述
招聘概述 招聘的原则 招聘的程序 招聘的关键因素 招聘风险及其控制
招聘工作总结
任务完成情况 工作经验/不足与教训 改进方案 未录用人才的资料处理 后备人才信息库
西南交通大学经管院 钟永祥 zyx1合同、时间与待遇问题 3、试用期的培训 4、试用期的人际关系 5、试用期的辞退与离职
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招聘概述2——招聘原则 科学管理的基本特征： 科学管理的基本特征：因事用人 ——为工作挑选合适的员工！ 为工作挑选合适的员工！ 为工作挑选合适的员工
管理大三角
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管理大三角：
权——责——利——能的关系
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组织实施招聘
1、公开发布招聘信息 媒体的选择/内容的确定/广告设计 2、接待来访报名者 电话接待/实地接待/来信处理/E-mail 3、填写报名表，收集应聘者资料 报名表/简历/学历证件/职称证书/资格证书/身份 证
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面试的类型（按内容划分） 表达与沟通能力测试 知识技能水平测试 解决问题能力测试 个性特征测试 价值取向测试 其他能力测试（注意力、观察力、创造能力）
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组织实施招聘
6、复试 确定复试者与复试时间、地点、方法 （1）实际操作 （2）人格测试 （3）智力测试 （4）工作问题测试的结果 （5）无组织谈话 （6）情景模拟
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人员录用
1、录用 （1）确定录用人员 （2）发出录用通知 电话/ 电话/书面 2、上岗培训 （1）上岗培训 （2）工作环境熟悉 （3）引见上司、介绍同事 （4）办公地点与办公条件 （5）交代注意事项
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组织实施招聘
4、资格审查（初步筛选，确定初步面试和（或） 笔试人员数量和名单） 淘汰明显不符合要求者 根据面试淘汰率确定面试和（或）笔试人员数量 根据录用上限和下限确定面试（或）笔试人员名 单 通知面试者（或）笔试者（时间、地点、资料）
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招聘中的人员测评
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管理人员招聘——外部招聘与内部招聘
内部招聘的特点 优点： 1、有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性 2、有利于吸引外部人才 3、有利于保证选聘工作的正确性 4、有利于入选者迅速开展工作 缺点： 1、引起同事不满，使内部竞争恶化 2、可能造成近亲繁殖现象
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如何降低招聘的风险
企业行为：规范招聘程序、改进招聘方法、采用 先进技术（非系统性风险） 人才市场的发展完善：人才流动良性机制的形成 人才信用制度及信用档案：对违背诚信原则的惩 罚机制
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目光远大的公司提拔内部人任总裁的可能性 是对应公司的6倍 结论：从内部培养和提拔管理人才更有助于 维持企业核心价值观，他们同样可以进行变 革
核心：保持核心价值观 适应环境 核心：保持核心价值观&适应环境
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招聘准备工作
1、确定招聘标准 有无职位说明书——
招聘中的关键之四：人员评价的工具
各种方法的比较 1、经验的方法（印象评价、资格审查、实地操作） 2、常规的方法（笔试、面试） 3、科学的方法（人员测评：能力测评、人格测评） 各种方法的综合运用
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招聘风险及其控制
招聘的成功率有多高？ 企业的招聘风险 1、招聘的人员不能胜任工作（直接损失+机会成本） 2、被淘汰的人员中有更加合适的人选（直接损失+机 会成本） 应聘者的招聘风险 1、得到的工作不是我能做的（直接损失+机会成本） 2、得到的工作不是我想做的（直接损失+机会成本）
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面试
面试的类型（按程序划分） 初试 复试
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面试
面试的常见类型（按形式划分） 结构化面试 开放式面试 压力式面试 无组织谈话
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面试