中国非营利组织战略规划手册
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4.用于战略规划制定略规划研讨会日程：时刻安排？活动？形式？谁发言？
6.是否确定了参加人员：理事会代表？秘书长？职员代表？受益人代表？援助机构代表？志愿者代表？等等
7.是否已与参与人员沟通，使他们了解规划研讨会的目的和程序以及有关背景材料，培训了他们必要的战略规划知识,并了解他们对研讨班的期望？
向适应倾向过渡
成熟期
治理者
在这一时期，组织的竞争者开始出现，组织的增长导致的低效率开始出现。这时领导重点是操纵和效率，改善和加强组织现有产品、服务、结构和系统的有效性。这时要注意区分有效的治理和过分的治理的界限。
组织有专门强的适应倾向
衰退期
官僚
组织在衰退期会出现官僚型的领导，这类领导的特点是:不再创新、不再改进，只是对外在环境压力做出被动的反应。不记得了初生时的理念，失去了探究时期的社会需求导向，扼杀新的思想和做法。在那个时期需要改革使组织获得竞争和进展的能力。
1.3
图1-1讲明了组织的生命周期（竖轴）、组织变化的倾向（横轴）以及组织领导类型的特点（箭头）三者之间的关系。表1-1讲明了与组织生命周期相对应的组织领导特点和组织变化倾向。非营利组织应该在正确推断本组织所处的组织生命周期进展时期的基础上，结合自身的领导特点，来进行战略方向的选择。
表1-1:组织生命周期、相应的领导特点和变化倾向
附录1：工作表14
Annex 1: Worksheets
工作表1：规划过程中要重点讨论的问题(参照第4页内容)14
Worksheet 1: Key Issues to Discuss in Strategic Planning (see page 4)
工作表2：规划成功的标准(参照第4页内容)15
Worksheet 2: Standards for Success in Strategic Planning (see page 4)
《温洛克非营利组织治理参考资料系列》是由温洛克民间组织能力开发项目组织编纂，旨在为中国非营利组织的治理问题提供指导性的参考。本系列共包括8个分册。《中国非营利组织战略规划指南》是资料系列之七，材料源自于温洛克民间组织能力开发项目2003与2004年在北京举办的两期“中国非营利组织战略规划培训班”。希望本分册能够在规划的制定和执行方面为中国的非营利组织提供一个系统的、可操作性的参考工具。本指南包括三个要紧部分：战略规划的预备、战略方向和长期目标的确定、战略的执行打算。附件中还提供了一些文本范例和工作样例供参考。本指南既能够作为非营利组织的培训材料，也能够作为非营利组织制定战略规划的指南。
1.4
1.4.1
在决定是否制订规划之前，组织的领导和治理者要考虑以下因素：
●组织的领导是否情愿付出努力来制定规划，并关注规划过程？
●阻碍规划的制定和执行的重要事件是否差不多得到解决（如组织是否有合法的身份，拖欠工资等）？
●理事会和职员之间是否存在激烈的冲突？
●理事会和职员对规划的目的和需要投入的资源是否有统一的认识？
组织生命周期
组织的领导特点
变化的倾向
初生期
预言家
专门多非营利组织在创始时期，确实是由预言家来领导的:有预见性、受理想驱动，用新的、不同的方法来看待世界和机会，挑战现有的体制和常规。预言家领导的组织常常是不稳定的，每天都在为生存而奋斗。
组织有专门强的
创新倾向
初生期-成长期
战斗者/野蛮人
实现预言家的理想需要一个严密的、有结构的组织，就需要进入一个由战斗者或野蛮人领导的时期。关于一些人来讲，这一时期组织的领导者是战斗者，使组织的理想得以保存和传播；而关于另一些人来讲，这些领导者是野蛮人，无情地把组织的有时是无序的理想纳入一个严谨有序的组织结构中。这一时期的领导重点是操纵和组织的结构化。
中国非营利组织战略规划指南
Strategic Planning Guidelines for Chinese NGOs
温洛克民间组织能力开发项目
Winrock NGO Capacity Building Program
2005
前言
关于中国的非营利组织，如何提高组织领导和治理的有效性、完成组织使命、对社会和所服务的对象产生积极的阻碍，是中国许多非营利组织面临的重要问题。因此，在福特基金会的支持下，战略规划成为温洛克民间组织能力开发项目加强非营利组织治理能力培训与辅导课程的四大领域之一。
1.2
专门多非营利组织因为如下缘故，不情愿制订战略规划：
●领导者方面：
-有许多急迫的事需解决，没有时刻进行战略规划；
-担心就战略规划的实施和进展受到监督；
-不情愿进行战略规划；
-理事会领导并不认为规划会发挥作用；
-认为规划只是为了给不人看的，往常的打算都还搁在书架上积灰尘，制订规划只是白费时刻；
●组织方面：
-即使没有打算，组织也运作良好；
-不明白如何进行规划；
●战略规划方面：
-执行规划的人没有参与规划的制定，他们感到规划不实际；
-规划所使用的信息只是基于职员，对内外因素的意见，数据或资料收集得专门少；
-一些重要事项在制订规划的时候被忽视。
假如我们不明白我们的目的地，也不明白如何才能以最快的速度到达目的地，那么我们就不太可能达到所希望的终点。战略规划确实是关心组织确定目的地以及到达目的地的方法和手段的一个打算，是组织治理的有效工具。以上列出的一些组织不情愿制订战略规划的缘故，只是在战略规划的理解、制定和使用中存在的一些常见的偏差，而并不是战略规划那个工具本身的问题。这些偏差是组织在制定和执行战略规划时要重点注意和克服的问题，如此才能使战略规划那个工具发挥最大的效用。
●主持者要确定会议关注的重点，促进制定能解决问题的战略，主持者还要在会议中营造相互信任、尊重的气氛，展现尊重和广泛倾听的技能，使各种风格的人能够共事。主持者还要与参与人员一起进行有针对性的讨论，关注问题的重点、广度、深度。主持者的肢体语言、动作和精神面貌也特不重要；
附录2：某妇女法律服务中心三年战略规划18
Annex 2: Sample Three-Year Strategic Plan for a Women's Legal Aid Center
1.1
战略规划是一系列有规范的活动，关心组织做出全然性的决定和选择重要的行动，从而定义和指导一个组织是什么、做什么和什么缘故做。战略规划往往着眼于以后，它能够作为NGO*理事会、职员指导和组织评估等各个方面的治理工具，成文的战略规划还能够作为对公众、合作伙伴、理事会成员、志愿者和捐赠人使用的对外文件。
8.后勤安排：地点、设施、资金？
9.研讨会主持和纪录：谁主持？谁记录整理研讨结果？研讨会如何分组？
10.如何形成大会决议？
1.4.3
会议的全然规则：
在会议开始时，可让大伙儿讨论一下在会议中大伙儿要共同遵守的规则。一些比较常见的会议规则包括：积极参与，互相尊重、互相倾听。
各类与会人员的作用：
有效的战略规划会议需要优秀的主持技巧。一个战略规划会议的参加者一般能够分成以下几种类型：主持者、记录者、成员、组织的领导，他们将起到不同的作用：
1.4.2
召开一个战略规划会议是制订战略规划的要紧活动，表1-2是预备那个会议的有关事项的清单。组织通常需要成立一个规划工作小组，来负责规划的制订过程。
表1-2：战略规划会议的预备工作事项
是
否
1.是否建立了规划工作小组，负责组织和实施规划活动：组长？组员？分工？
2.领导是否承诺时刻和资源的投入？
3.是否制订了研讨会预备工作打算？
Step 4: Determining Specific Goals and Action Plan
3.2第五步：制订监测和评估机制12
Step 5: Establishing Monitoring and Evaluation Mechanisms
3.3战略规划成功的关键13
Key Success Factors for Strategic Planning
希望对战略规划感兴趣的读者在本指南中找到富有含金量的内容。
朱丽亚
温洛克民间组织能力开发项目主任
Table of Contents
1战略规划的背景与预备1
Background to Strategic Planning
1.1什么是战略规划？什么缘故要进行战略规划？1
What Is Strategic Planning And Why Should NGOs Do It?
经验表明，非营利组织的战略规划是明确组织愿景、并与利益相关方在组织的使命之下结成联盟的关键的第一步。然而制定战略规划仅仅是第一步：战略规划的实施，制定年度工作打算和某一时期的工作打算，持续的监控和评估关于非营利组织成功的运用战略规划来提高效率、实现自己的使命都同等重要。《中国非营利组织战略规划指南》的目标旨在关心非营利组织在中国的现状下进行战略规划。
工作表3：优势、劣势、机会和威胁（SWOT）分析(参照第6页内容)16
Worksheet 3: SWOT Analysis (see page 6)
工作表4：组织以后的核心战略(参照第10页内容)17
Worksheet 4: The Organization's Future Core Strategy (see page 10)
●是否有充分的资源来评价组织目前的规划以及评价组织满足目前和以后进展需要的能力？
假如组织在考虑了以上因素后决定制订战略规划，还需要明确规划过程要重点讨论的问题或决策（详见附录1中的工作表1:《规划过程中要重点讨论的问题》），是否得到了理事会和职员的广泛支持，组织是否情愿为此投入合理的资源，并使用附录1中的工作表2:《规划成功的标准》对规划的预备工作进行检查。
《中国非营利组织战略规划指南》由中国农业大学人文与进展学院的副教授汪力斌博士在本项目的培训教案基础上编写而成。汪力斌博士与温洛克民间组织能力开发项目长期合作，给许多中国非营利组织做过有关战略规划的辅导与咨询。通过本分册，希望和更多的组织分享她在战略规划辅导中积存的经验。
在此，我谨代表温洛克民间组织能力开发项目向汪力斌博士对本分册的贡献以及贯穿始末参与本项目表示感谢。同时本分册还得到了参与本项目的非营利组织的支持，分享操作的经验，尤其是迁西县妇女法律服务中心，在此一并表示感谢。
创新倾向
成长期
探究者/建立者
假如战斗者或野蛮人能够成功地构建组织结构，就能把组织带向稳定进展时期。组织在这一时期接着成长、充满了机会，社会对组织产品和服务的需求超过了组织的供给能力，而外部竞争又尚未形成。这时的领导重点是回应社会需求，投入更多资金，完善、更新组织机构和治理体系，招募新职员和进入新领域。
2.3第三步：确定组织的战略和长期目标10
Step 3: Formulating the NGO's Strategy and Setting Long-term Objectives
3战略的执行打算11
Implementing the Strategic Plan
3.1第四步：确定具体目标和行动打算11
1.2什么缘故有的组织不喜爱战略规划？1
Why Do Some NGOs Dislike Strategic Planning?
1.3组织的生命周期和领导类型2
Organizational Life Cycle and Leadership Types
1.4战略规划的预备4
Preparing for Strategic Planning
2战略规划的制定6
Strategic Planning Framework
2.1第一步：确定使命和愿景6
Step 1: Identifying the NGO's Mission and Vision
2.2第二步：评估组织内外部形势，明确关键事项7
Step 2: Evaluating the Internal and External Environment, Clarifying Critical Issues
被动反应倾向
衰败期
贵族
假如官僚型领导不做改变，接着进展，就会成为贵族型领导，其特点是远离组织实际，幸免组织变革，最终会导致组织走向灭亡。
被动反应倾向
组织的三种变化倾向：
创新：产生新的或不同的组织元素（部门设置、人员结构、治理体制，组织文化等）；
适应：用有效的方法执行和改进现有的组织元素；
反应：不再创新和改进，仅仅是应付外部环境的压力。在这一时期反应组织面临三种选择：衰败（组织走向灭亡）、兼并（组织被不的组织兼并）、重建组织文化（如此才有可能使组织获得再生）。
6.是否确定了参加人员：理事会代表？秘书长？职员代表？受益人代表？援助机构代表？志愿者代表？等等
7.是否已与参与人员沟通，使他们了解规划研讨会的目的和程序以及有关背景材料，培训了他们必要的战略规划知识,并了解他们对研讨班的期望？
向适应倾向过渡
成熟期
治理者
在这一时期，组织的竞争者开始出现，组织的增长导致的低效率开始出现。这时领导重点是操纵和效率，改善和加强组织现有产品、服务、结构和系统的有效性。这时要注意区分有效的治理和过分的治理的界限。
组织有专门强的适应倾向
衰退期
官僚
组织在衰退期会出现官僚型的领导，这类领导的特点是:不再创新、不再改进，只是对外在环境压力做出被动的反应。不记得了初生时的理念，失去了探究时期的社会需求导向，扼杀新的思想和做法。在那个时期需要改革使组织获得竞争和进展的能力。
1.3
图1-1讲明了组织的生命周期（竖轴）、组织变化的倾向（横轴）以及组织领导类型的特点（箭头）三者之间的关系。表1-1讲明了与组织生命周期相对应的组织领导特点和组织变化倾向。非营利组织应该在正确推断本组织所处的组织生命周期进展时期的基础上，结合自身的领导特点，来进行战略方向的选择。
表1-1:组织生命周期、相应的领导特点和变化倾向
附录1：工作表14
Annex 1: Worksheets
工作表1：规划过程中要重点讨论的问题(参照第4页内容)14
Worksheet 1: Key Issues to Discuss in Strategic Planning (see page 4)
工作表2：规划成功的标准(参照第4页内容)15
Worksheet 2: Standards for Success in Strategic Planning (see page 4)
《温洛克非营利组织治理参考资料系列》是由温洛克民间组织能力开发项目组织编纂，旨在为中国非营利组织的治理问题提供指导性的参考。本系列共包括8个分册。《中国非营利组织战略规划指南》是资料系列之七，材料源自于温洛克民间组织能力开发项目2003与2004年在北京举办的两期“中国非营利组织战略规划培训班”。希望本分册能够在规划的制定和执行方面为中国的非营利组织提供一个系统的、可操作性的参考工具。本指南包括三个要紧部分：战略规划的预备、战略方向和长期目标的确定、战略的执行打算。附件中还提供了一些文本范例和工作样例供参考。本指南既能够作为非营利组织的培训材料，也能够作为非营利组织制定战略规划的指南。
1.4
1.4.1
在决定是否制订规划之前，组织的领导和治理者要考虑以下因素：
●组织的领导是否情愿付出努力来制定规划，并关注规划过程？
●阻碍规划的制定和执行的重要事件是否差不多得到解决（如组织是否有合法的身份，拖欠工资等）？
●理事会和职员之间是否存在激烈的冲突？
●理事会和职员对规划的目的和需要投入的资源是否有统一的认识？
组织生命周期
组织的领导特点
变化的倾向
初生期
预言家
专门多非营利组织在创始时期，确实是由预言家来领导的:有预见性、受理想驱动，用新的、不同的方法来看待世界和机会，挑战现有的体制和常规。预言家领导的组织常常是不稳定的，每天都在为生存而奋斗。
组织有专门强的
创新倾向
初生期-成长期
战斗者/野蛮人
实现预言家的理想需要一个严密的、有结构的组织，就需要进入一个由战斗者或野蛮人领导的时期。关于一些人来讲，这一时期组织的领导者是战斗者，使组织的理想得以保存和传播；而关于另一些人来讲，这些领导者是野蛮人，无情地把组织的有时是无序的理想纳入一个严谨有序的组织结构中。这一时期的领导重点是操纵和组织的结构化。
中国非营利组织战略规划指南
Strategic Planning Guidelines for Chinese NGOs
温洛克民间组织能力开发项目
Winrock NGO Capacity Building Program
2005
前言
关于中国的非营利组织，如何提高组织领导和治理的有效性、完成组织使命、对社会和所服务的对象产生积极的阻碍，是中国许多非营利组织面临的重要问题。因此，在福特基金会的支持下，战略规划成为温洛克民间组织能力开发项目加强非营利组织治理能力培训与辅导课程的四大领域之一。
1.2
专门多非营利组织因为如下缘故，不情愿制订战略规划：
●领导者方面：
-有许多急迫的事需解决，没有时刻进行战略规划；
-担心就战略规划的实施和进展受到监督；
-不情愿进行战略规划；
-理事会领导并不认为规划会发挥作用；
-认为规划只是为了给不人看的，往常的打算都还搁在书架上积灰尘，制订规划只是白费时刻；
●组织方面：
-即使没有打算，组织也运作良好；
-不明白如何进行规划；
●战略规划方面：
-执行规划的人没有参与规划的制定，他们感到规划不实际；
-规划所使用的信息只是基于职员，对内外因素的意见，数据或资料收集得专门少；
-一些重要事项在制订规划的时候被忽视。
假如我们不明白我们的目的地，也不明白如何才能以最快的速度到达目的地，那么我们就不太可能达到所希望的终点。战略规划确实是关心组织确定目的地以及到达目的地的方法和手段的一个打算，是组织治理的有效工具。以上列出的一些组织不情愿制订战略规划的缘故，只是在战略规划的理解、制定和使用中存在的一些常见的偏差，而并不是战略规划那个工具本身的问题。这些偏差是组织在制定和执行战略规划时要重点注意和克服的问题，如此才能使战略规划那个工具发挥最大的效用。
●主持者要确定会议关注的重点，促进制定能解决问题的战略，主持者还要在会议中营造相互信任、尊重的气氛，展现尊重和广泛倾听的技能，使各种风格的人能够共事。主持者还要与参与人员一起进行有针对性的讨论，关注问题的重点、广度、深度。主持者的肢体语言、动作和精神面貌也特不重要；
附录2：某妇女法律服务中心三年战略规划18
Annex 2: Sample Three-Year Strategic Plan for a Women's Legal Aid Center
1.1
战略规划是一系列有规范的活动，关心组织做出全然性的决定和选择重要的行动，从而定义和指导一个组织是什么、做什么和什么缘故做。战略规划往往着眼于以后，它能够作为NGO*理事会、职员指导和组织评估等各个方面的治理工具，成文的战略规划还能够作为对公众、合作伙伴、理事会成员、志愿者和捐赠人使用的对外文件。
8.后勤安排：地点、设施、资金？
9.研讨会主持和纪录：谁主持？谁记录整理研讨结果？研讨会如何分组？
10.如何形成大会决议？
1.4.3
会议的全然规则：
在会议开始时，可让大伙儿讨论一下在会议中大伙儿要共同遵守的规则。一些比较常见的会议规则包括：积极参与，互相尊重、互相倾听。
各类与会人员的作用：
有效的战略规划会议需要优秀的主持技巧。一个战略规划会议的参加者一般能够分成以下几种类型：主持者、记录者、成员、组织的领导，他们将起到不同的作用：
1.4.2
召开一个战略规划会议是制订战略规划的要紧活动，表1-2是预备那个会议的有关事项的清单。组织通常需要成立一个规划工作小组，来负责规划的制订过程。
表1-2：战略规划会议的预备工作事项
是
否
1.是否建立了规划工作小组，负责组织和实施规划活动：组长？组员？分工？
2.领导是否承诺时刻和资源的投入？
3.是否制订了研讨会预备工作打算？
Step 4: Determining Specific Goals and Action Plan
3.2第五步：制订监测和评估机制12
Step 5: Establishing Monitoring and Evaluation Mechanisms
3.3战略规划成功的关键13
Key Success Factors for Strategic Planning
希望对战略规划感兴趣的读者在本指南中找到富有含金量的内容。
朱丽亚
温洛克民间组织能力开发项目主任
Table of Contents
1战略规划的背景与预备1
Background to Strategic Planning
1.1什么是战略规划？什么缘故要进行战略规划？1
What Is Strategic Planning And Why Should NGOs Do It?
经验表明，非营利组织的战略规划是明确组织愿景、并与利益相关方在组织的使命之下结成联盟的关键的第一步。然而制定战略规划仅仅是第一步：战略规划的实施，制定年度工作打算和某一时期的工作打算，持续的监控和评估关于非营利组织成功的运用战略规划来提高效率、实现自己的使命都同等重要。《中国非营利组织战略规划指南》的目标旨在关心非营利组织在中国的现状下进行战略规划。
工作表3：优势、劣势、机会和威胁（SWOT）分析(参照第6页内容)16
Worksheet 3: SWOT Analysis (see page 6)
工作表4：组织以后的核心战略(参照第10页内容)17
Worksheet 4: The Organization's Future Core Strategy (see page 10)
●是否有充分的资源来评价组织目前的规划以及评价组织满足目前和以后进展需要的能力？
假如组织在考虑了以上因素后决定制订战略规划，还需要明确规划过程要重点讨论的问题或决策（详见附录1中的工作表1:《规划过程中要重点讨论的问题》），是否得到了理事会和职员的广泛支持，组织是否情愿为此投入合理的资源，并使用附录1中的工作表2:《规划成功的标准》对规划的预备工作进行检查。
《中国非营利组织战略规划指南》由中国农业大学人文与进展学院的副教授汪力斌博士在本项目的培训教案基础上编写而成。汪力斌博士与温洛克民间组织能力开发项目长期合作，给许多中国非营利组织做过有关战略规划的辅导与咨询。通过本分册，希望和更多的组织分享她在战略规划辅导中积存的经验。
在此，我谨代表温洛克民间组织能力开发项目向汪力斌博士对本分册的贡献以及贯穿始末参与本项目表示感谢。同时本分册还得到了参与本项目的非营利组织的支持，分享操作的经验，尤其是迁西县妇女法律服务中心，在此一并表示感谢。
创新倾向
成长期
探究者/建立者
假如战斗者或野蛮人能够成功地构建组织结构，就能把组织带向稳定进展时期。组织在这一时期接着成长、充满了机会，社会对组织产品和服务的需求超过了组织的供给能力，而外部竞争又尚未形成。这时的领导重点是回应社会需求，投入更多资金，完善、更新组织机构和治理体系，招募新职员和进入新领域。
2.3第三步：确定组织的战略和长期目标10
Step 3: Formulating the NGO's Strategy and Setting Long-term Objectives
3战略的执行打算11
Implementing the Strategic Plan
3.1第四步：确定具体目标和行动打算11
1.2什么缘故有的组织不喜爱战略规划？1
Why Do Some NGOs Dislike Strategic Planning?
1.3组织的生命周期和领导类型2
Organizational Life Cycle and Leadership Types
1.4战略规划的预备4
Preparing for Strategic Planning
2战略规划的制定6
Strategic Planning Framework
2.1第一步：确定使命和愿景6
Step 1: Identifying the NGO's Mission and Vision
2.2第二步：评估组织内外部形势，明确关键事项7
Step 2: Evaluating the Internal and External Environment, Clarifying Critical Issues
被动反应倾向
衰败期
贵族
假如官僚型领导不做改变，接着进展，就会成为贵族型领导，其特点是远离组织实际，幸免组织变革，最终会导致组织走向灭亡。
被动反应倾向
组织的三种变化倾向：
创新：产生新的或不同的组织元素（部门设置、人员结构、治理体制，组织文化等）；
适应：用有效的方法执行和改进现有的组织元素；
反应：不再创新和改进，仅仅是应付外部环境的压力。在这一时期反应组织面临三种选择：衰败（组织走向灭亡）、兼并（组织被不的组织兼并）、重建组织文化（如此才有可能使组织获得再生）。