ILT物流部门经理证书培训

当运输经理和运输人员之间需要通信时，需要解决距离和移动性问题。 充分利用信息技术和通信技术产品。
呼机、电话、手机 对讲机 短信息
EDI 互联网 条形码扫描 卫星通信系统 地理信息系统 全球定位系统
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第二节 有效沟通
沟通的复杂性 误解、失真、变形、丢失、贪污、延迟等。
沟通在商业中的作用：生产作业中的沟通过 程可以使指示传达、观念和行动影响以及许 多其它行为成为可能。
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第三节 计划与控制
• 如何区分封闭式反馈与开放式反馈？ 封闭式循环。这是指信息直接传回到源头那里去。例如，
工程进行中，一个固定的装置的状况可以用来提供系统运 作正常的信息。
开放式循环。这是指在工程的一个或几个阶段需要人员
介入来获取相关的信息。例如，一个工程师通过观察机器 和提取仪器读数来检查和发现问题。
1、谁有权力调动公司的资源？是中央集权还是权力下放至每个基层 2、公司权力和权威的中心位于哪里？
在一个高度集权的组织中，权力会被有意地限制在小部分管理者手中。 在一个高度分权的组织中，权力由每一层的管理者实施。
公司的有些职能如销售、营销与生产易于实行分权管理；而有些职能如 计划、研发、财务和人事等则不容易实行分权化管理。
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第二节 有效沟通
• 做二个游戏
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第二节 有效沟通
公共关系 沟通不仅局限于公司内部，还有外部沟通。 外部关系单位有：顾客、承包商、供应商、
媒体、政府各相关部门。 确保公司和外部单位沟通的准确与恰当，往
往是一项特殊的任务。这需要在公关技巧方 面训练有素的人员。2019/7/16 Nhomakorabea6
一、商务及其附属活动
一线与职能管理
一线经理可以管哪些人
一线经理和职能部门经理的关系 一线经理具有： 1、直接管理员工的权力 2、职能权力，如销售经理
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一、商务及其附属活动
职能经理可能有两种类型的关系
职能性方面： 1、可能拥有专门的职员，并对其具有直接管理权力 2、积极的作用，为确定目标提供指导并设计标准
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第四节 招募和选拔
大流程
确定公司所需员工数量和员工素质预测
• 进行工作分析 • 提出工作描述和人员要求 • 刊登招聘广告 • 申请人填表 • 筛选名单 • 面试 • 选拔测试 • 综合评估
• 录用（试用、转正）
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第四节 招募和选拔
公司所需员工数量和员工素质预测 依据：公司的业务特点、技术特点、公司规模、公
计划必须具备的基础 1、清晰、明确的目标 2、可靠的反馈系统 3、良好的协调系统 4、良好的人际沟通
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第三节 计划与控制
战略计划编制
战略计划编制是长期的，通常包括1-5年的时间跨度，并且包 含下列内容：
1、把公司方针性的决策发展成为战略计划 2、公司的财务计划 3、全面的系统决策 战略性决策的例子可能包括预先设计在什么地方选址建仓库，
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一、商务及其附属活动
在第五个阶段时，必须做到： • 与需要了解决策的人沟通 • 激励执行决策的员工 • 对采取的行动和执行过程进行控制和检查 • 反馈，以便使问题得到妥善解决。
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一、商务及其附属活动
团体决策制定
合作型的决策是团队为整个组织来选择解决问题方 法的过程。团队中的每个人都要贡献出自己的力 量，即使他只参与早期的工作，而不参与最终决 策。
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一、商务及其附属活动
指挥链、权利等级
公司的组织结构可以是“扁平的”或是“高耸的”。也可以是二者的混合体。 A、扁平型结构具有如下特点 1、管理等级少 2、 集权现象多 3、 控制范围大 4、 常常是较小规模的组织或较大规模组织的某个部门 5、 沟通问题少 B、 高耸型结构具有如下特点 1、 分权的 2、 需要大量沟通 3、 对正规程序和标准要求很高 （互动：让员工描述自己公司的层级，说明是扁平的还是高耸的）
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第二节 有效沟通
正式沟通方法和非正式沟通方法有什么区别？
正式沟通通常是：
1、书面形式（信件、会议记录、报告）。尽管一个备忘录、信件可能 是非正式的，这取决于作者的文体。信息用书面形式表达，这个事 实本身就反应了信息要记录下来并保持正式的意愿。
2、通过特定的团体，例如委员会、会议、谈判组进行 3、在各组织派出的代表之间进行 非正式沟通通常是：
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第三节 计划与控制
运筹计划编制方法 1、通过作业研究 2、通过工作调研 3、使用合适的方法论 4、通过工作的衡量。
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第三节 计划与控制
工作调研的目标 工作调研是检查人们在工作中的行为，需要考虑所
有影响经济和效率的因素。 工作调研的目标是： 1、调查某一特殊活动的影响因素 2、发现持久节约计划 3、重组工作状况，提高工作效率 4、为决策提供信息。
1、没有记录的直接对话，例如打电话，面对面的交谈 2、通过第三方转达的间接信息
要绝对地区分二者是很困难的，但重要的是在于认识到沟通有两种不同 的方式，人们在用哪种方式沟通
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第二节 有效沟通
• 正式沟通机制包括13种形式：课堂互动
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第二节 有效沟通
运输中的沟通
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第三节 计划与控制
课堂互动：讨论－个好的计划可以产生的益 处
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第三节 计划与控制
• 糟糕的计划带来的后果 1、使员工士气低落 2、产出水平和质量下降 3、丧失机会 4、额外增加成本 5、充满危机的管理
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第三节 计划与控制
课堂互动：讨论－糟糕计划产生的原因（你 有没有制订过糟糕的计划）
服务方面： 1、只提供咨询性的意见 2、被动参与，不承担责任
一线与职能的关系很复杂，并随企业的不同而不同。在一个公司属 于辅助职能的在另一个公司可能是主要职能。
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一、商务及其附属活动
决策制定
决策是指从诸多可选方案中做出选择的过程 决策的过程可界定为五个阶段 1、对整个形势或问题的细致考虑。 2、确定最先需要解决的问题 3、对可能的行为和相应的后果进行识别与分析。 4、最佳解决办法的选择 5、正式决策，采取行动。
例子：中青旅价格委员会、营销委员会
优势和劣势：课堂互动
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第二节 有效沟通
沟通的过程、沟通模型（参考示意图） 企业需要的沟通（参考自己做过的表）
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第二节 有效沟通
• 沟通的作用：良好的沟通可以支撑并强化任 何健全的组织系统。有效的沟通不仅可以有 更好的信息表达，而且也能使人们意识到他 们的工作环境，并进一步维系良好的工作关 系。通常当人们明白在他们周围发生了什么 以及为什么发生时，他们会工作得更好而且 更愿意合作。理解万岁！
督的下属是谁。
4、工作联系范围。说明工作人员与组织内外的哪些人之间有联系联系的 目的和频率。
5、工作权限。要说明工作人员的常规授权、开销的限制数额和预算的责 任。
6、工作地点。 7、工作条件。物理环境和社会环境 8、工作内容。明确了工作职责以及与工作相关的任务和义务。
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一、商务及其附属活动
分权化的优势和弊病
分权化的优势
1、减轻高层管理者的负担 2、有更多的时间去关注战略问题 3、更快速的营运决策，不需要事事都向高层领导请示 4、灵活，尤其是处理地方性业务时 5、经理会更关注成本问题 6、较好的激励机制
分权化的弊病 （课题互动：讨论其弊病）
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一、商务及其附属活动
结构的划分
– 影响结构划分决策的主要因素有哪些？ – 划分组织的方法：
• 按功能划分 • 按产品划分 • 按地理位置划分 • 按部门划分（事业部形式）矩阵式结构。
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一、商务及其附属活动
控制范围
所谓控制范围就是指向同一个人报告的雇员数目
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第三节 计划与控制
控制
控制就是衡量当前完成任务的情况，以便事情的发展向着既定的目标， 按照原定的计划进展的过程。
控制系统的主要组成部分：
预定的目标和议定的标准 绩效的度量 记录 报告 偏差 分析
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第三节 计划与控制
控制系统的原则 • 战略要点控制原则 • 反馈原则 • 灵活性原则 • 组织结构影响因素 • 部门自控原则 • 直接控制原则 • 人力因素原则
责和责任。不同的工作需要相应的工作描述， 包括从工作分析中得到的相关信息。
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第四节 招募和选拔
工作描述包括下列信息：
1、工作标识。描述工作头衔、部门、工作处所的地域 2、工作目标。用两、三个短句描述出工作的总体面貌 3、在组织里所处的地位。包括工作人员向谁汇报工作以及直接或间接监
进一步确认目标，认清计划的可行性
2、制定出可以达到目标的可选择性活动安排（管理不是一门 精确的科学，撇开特定的环境不谈，总会有可选的其他行 动，达到同样的结果。）
3、在前两个阶段所列事实的基础上选择出一种最佳行动方案。
备注：必须明白公司一个部门的活动会影响到公司的其他部 门。部门经理的最佳方案并不一定是公司整体的最佳方案。
集权制组织：可能所有员工都由一个经理来管理。
分权制组织：每位经理或主管可能只管理2-3职员。 利弊：在集权制组织中，控制范围过大会导致效率
低下。
合理的控制范围：直接管理员工的数量不应该超过7 人。
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一、商务及其附属活动
控制范围关注的主要问题
集权制组织或分权制组织决策中，主要的关注问题
参与什么市场，车辆更换的决策等。
发展战略＝公司战略 ＋ 经营战略
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第三节 计划与控制
战术计划编制
战术计划的编制是中等时间跨度的计划，通 常跨越6个月到一年的时间。它包括下列内 容：
1、战略计划的细节及其实施细则
2、年度预算的决定
战术计划的例子包括竞争性的活动，收费的 政策，以及与其他单位的关系。
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第二节 有效沟通
沟通的作用如下所示： 1、在外部和内部自上而下地传递公司政策和
指示 2、接受来自公司外部公众以及内部成员的建
议、观点、看法、反应以及感受（自下而上 的沟通） 确保所有外部公众以及员工的支持、兴趣、 好意和合作
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第二节 有效沟通
沟通的障碍
同信息发送人有关的困难：自我表达困难；发送人 对信息进行了整理。
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第三节 计划与控制
操作计划编制
此类计划编制涉及日常实施的具体计划。它 包括下面的主要内容：
1、根据期望的标准有秩序地控制操作过程 2、每周每月进行情况汇报 3、实施操作规则的具体内容
操作性决定的实例是营运过程的监控；“好 管家”式服务的变化，以及回应竞争对手。
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司发展阶段
工作分析：工作是什么？需要什么样的人。 为了确定人力资源需求，组织必须准确地定义实现
公司目标所需的所有工作，这些说明要界定完成 每一项工作的任务和相应的人力资源属性。这种 系统分析的方法叫做工作分析。
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第四节 招募和选拔
工作描述的目的 工作描述定义了特定工作的目的、范围、职
同环境有关的困难：喧哗、噪音、以及发送者和接 受者之间的物理障碍；转递的环节太多。
同接受者有关的困难：语义理解障碍；情感状况； 成见等。
努力的目标：取得更好的沟通。顺畅的沟通是公司 成功的关键因素
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第二节 有效沟通
课堂互动： 列举三种以上你常用的传递或接受的沟通方
式。判断他们是正式的还是非正式的。
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第三节 计划与控制
计划编制的金字塔图：
组织的每一个层面都有计划的制订和实施
1、组织自身有远大的总体目标
2、组织的职能部门在整个组织计划的基础上， 有自己的派生计划
3、督导层通常需要很具体、详细的计划，例 如谁做些什么、什么时候、在哪里、如何做 等等。
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第三节 计划与控制
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第三节 计划与控制
经理需要有很强的计划性：一个计划是不行 的，一切都需要不断的做计划。
（One plan is nothing, planning is everything） 计划要适应变化
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第三节 计划与控制
计划活动的几个主要阶段
1、搜集、分析和整理一切与计划有关的事实，以使经理可以