如何挽救夕阳产业

按：大家都习惯关注朝阳产业，而冷落夕阳产业。

其实，哪有那么多朝阳产业呢。

今天看上去是朝阳产业，明天也许会变成夕阳产业。

更多的职场人所处的都是夕阳产业，那么，作为经理人，如果正好处于夕阳产业，该如何对这样的公司进行(jìnxíng)改革呢？我们不妨看看有“东方(Dōngfāng)德鲁克”美誉(měi yù)的日本管理大师畠山芳雄先生的《管理的基本(jīběn)：经理的职责》，掌握一种让夕阳产业不再没落的思想(sīxiǎng)和方法。

何谓“夕阳产业”？
这里所谓的“夕阳产业”，指的是有如下症状的产业：该事业已经处于成熟期，在国内市场占有率上本公司排名靠后，市场占有率较高的同行销售额持续上升，也赢得了相应数量的利润，而本公司却销售停滞或增长幅度微乎其微，利润也逐渐减少或是持续赤字。

至于市场占有率低于多少以下就可以称为“夕阳产业”，要看该产业的整体结构和产业环境，不能一概而论。

总之，这种状态的事业处在一种恶性循环中：市场占有率较低，营销较少，所以利润也少，因此投资性支出——研究开发和营销网络的拓展、售后服务体系的巩固、生产营销方式的改革等有利于将来发展的支出也相应地越来越少，或根本无法支出，导致市场占有率进一步下降，利润更加减少，如此循环，最后事业只能走向失败。

夕阳产业的症状，不论这一产业是消费领域还是生产领域、服务领域，都在其发展到成熟期的时候出现。

如果症状出现在成长期，就算出现市场占有率低、销售和利润的上升活力不够或停滞的状况，也要对此有正确的态度和认识。

在这种时候，出现了这样的状况，并不是事业本身走向衰败了，而是有其他原因。

比如可能是由于产品质量、价格政策或市场战略等诸多因素造成的。

我们所说的对夕阳产业采取的策略指的是，针对那些各方面都处于成熟期的产业要如何去克服由于市场占有率上不去而出现恶性循环的问题。

方法一：依靠自身力量的扩大战略
要知道夕阳产业是结构本质上已经进入了恶性循环的产业。

所以负责这项产业的事业经理单是喊着“扩大营销、降低成本、加快开发”的口号，从管理层面上去激励下属的话，无论工作多么努力，其效果都会被恶性循环的势头所吞没。

数字上面很难显出改革的效果，业绩也会每年一点一点恶化下去。

既然事态到了这样的地步，事业经理就必须重新审视所面临的状况，坚定信心对事业结构本身进行改革。

对于一个负责夕阳产业的事业部经理来说，他往往不得不处处面对来自市场占有率较高的同行的强大压力，这很容易使人产生悲观的情绪，甚至觉得走投无路。

其实这种想法是错误的。

因为现在的这种状况只不过说明再按以前的办法单靠日常管理层次上的努力是没有出路的而已。

要知道在结构改革层次上、战略层次上，出路还是很多的。

而且可以说正是因为要开辟这种战略层次上的新道路，公司才需要有像自己这样的事业经理的存在。

对夕阳产业的改革可以采取的战略之一是通过(tōngguò)自身力量强行扩大。

做好出现赤字的心理准备，下大力气强化营销力量，在生产(shēngchǎn)和开发上投入大量资金，强行每年夺取一些市场占有率，逐步使占有率稳定下来。

这样几年下来，营销方面和生产方面的量的扩大就会显出明显效果，自然赤字就会消失，利润也就会相应增加。

这种做法我们称之为强行扩大。

采用这种方法，必须具备暂时承受相当数量的赤字风险的能力(nénglì)。

其前提是同时开展具备足够收益力能弥补这些赤字的其他事业。

没有实现多元化发展的单一事业公司是很难采取这种方法的。

从这个意义上来说，大企业的一个事业部门下定决心，经过高层的决断，强行扩大，参与到激烈的市场竞争中的事例是比较多的，其成功的概率也比较高。

只是强行扩大终究是一种风险较高的方法，如果产品本身或者生产、营销等方面存在根本性问题，即便辛辛苦苦开了头、做了很多努力(nǔ lì)，也还是可能会半途而废。

要想使之成功，条件是要拥有技术上的优势。

应该说强行扩大策略绝对不是只要有钱就总会有办法这么简单。

方法二：并购式扩大(kuòdà)战略
夕阳产业战略的第二种方法，在扩大市场占有率，使之逐步稳定下来这一点上与强行扩大方式相似，但这种方法不是依靠自身力量而是通过与其他公司合并的形式来实现提高市场占有率的目的。

这种方法是首先在同行中寻找那种与本公司处于同样状态的、或者占有率比本公司还要低的、与之合并后将能够获得稳定的市场占有率的公司，然后与之交涉，在己方掌握主导权的基础上，提出合并建议。

根据双方的情况，要么采取将对方吸收进入己方事业部的方式，要么将己方事业部独立出去成为公司，再与之合并。

通过合并来扩大的策略，无论采取哪种形式，首先都要看是否有意气相投、值得信赖的对象。

没有合适的对象，则只能放弃使用这种方法。

这种方法在各行各业中也都有很多实际的案例。

通过观察其中成功的事例，我们可以发现多数像这种寻求合并对象的一方拥有着广泛的人际关系，并且能够积极参与业内各种交流活动，通过这些方面的努力与各公司的经营者熟识起来，然后再开始提出合作或合并的动议。

但在事业经理中却有一种轻视业内的交流活动的倾向。

这种倾向是不可取的。

通过这些成功合并的案例我们可以清楚地看到，以业内的交流活动的形式扩展人际交往范围对于企业间的合并起到了至关重要的作用。

最近，不通过这种直接的方式，而是以间接关系成功合并的例子也越来越多。

公司间出现了一些诸如通过主要关系银行相互收集彼此信息，或是借助热心于这类事业的证券公司，有时甚至接受经营顾问或第三者等有影响的人的介绍等等间接方式相互获取信息的状况。

当到最后决定公司间合并的事情能否坐到签字桌前的关键时刻，这个公司事业部在该行业内的形象好坏，以及同行间评价的优劣将会对合并的成败起到决定性作用。

原因很简单，任何一家公司都不希望与那种平时完全不替别人考虑、一向以自我为中心、我行我素的公司合并共事。

方法三：特化战略
如果无论采取以上哪种扩大(kuòdà)市场份额的策略，经营状况依然没有好转的话，那就必须采取某种意义上的特化战略。

这里(zhèlǐ)所谓(suǒwèi)的“特化”，指的是将事业的重点凝聚到最擅长的技术领域、最具优势的地区(dìqū)、最有影响力的顾客层，通过集中到一点寻找突破口使事业得以生存下去，或者至少能与市场占有率较大的同行并存的战略。

例如，在处理夕阳产业时，有些公司虽说在全国都拥有营销网络，但因其营销基地或售后服务网络处于劣势，再加上此时面临要守住全国范围整体网络等一系列问题
(wèntí)，对该公司来讲很可能就会力不从心，或者即使勉强能够运作力度也较弱。

而如果换个角度考虑，该事业虽然全国的平均市场占有率也许的确较低，但如果按地区按省市划分，在某些地方其市场份额却占有绝对优势，或者能够与大企业平分秋色。

如果是这种情况，己方兵力又较少，则要避免一味勉强占领稀薄而面广的全国大市场，将兵力集中在公司最具优势的地区，或是各方面条件都比较完备的地区才是明智的选择。

舍弃掉影响力较弱的地区，而把力量集中到对本公司来说有希望的地区，在那里建立起密集的营销网络、售后网络，确保在该地区的地域优势，这种做法就是地区特化。

仔细分析一下你们公司有没有因为图全国知名生产企业的虚名，即使处于劣势却仍然陷于精力分散的境地的产业。

特化战略除此之外还有很多方式。

比如有些既经营一般商品又经营高档商品的公司，可以把力量集中在高档商品上，成为高档商品专营公司；而业务涉及许多领域的，可以将经营限定在超市、零售店等这种较为固定的领域上；或者是在质量、成本、交货期等方面集中全部力量，开展业务。

这种方式叫顾客特化方式。

也就是最终将顾客对象集中在特定的层次，针对这一特化群体，重新开发出适合该层次的商品，从而实现重点集中经营。

还有一种特化方式叫“技术特化”。

这种方法是首先整体衡量公司拥有的所有技术实力，就积累和现今拥有条件以及将来的开发潜力等技术人员情况，确定一个有相对较强优势的技术领域，集中力量提高该领域的工程和产品质量，并同时加快技术积累的速度，使其强势更加明显。

这种技术特化在生产物质资料和服务业领域的成功事例最多。

要点1：不要过分顾及面子
与前节所述使用自身力量或合并进行扩大的战略，通过扩大市场份额的方式使公司进入稳定成长的轨道相反，特化战略意味着和在地区、顾客、技术等某个方面，明确限定其应当集中的目标，将目标以外的东西全部舍弃，是一种缩小产业领域的战略。

当然这种收缩是一种过渡性的收缩，只要目标设定的正确，再加上努力贯彻和实施，那么通过与新方案相应的综合开拓，事业还将会再度回升，公司的竞争实力也将会从根本上得到增强。

但采取特化战略时，有些人会产生“我们公司竟然要进行收缩”这种面子上不舒服的观念。

届时他们很可能会不顾公司实力的不足（或是因为不具备正确评价本公司实力的能力），站出来坚决反对。

对于这种情况的出现，管理者要有足够的心理准备。

对于夕阳产业来说，当出现通过扩大策略很难获得稳定的市场占有率的情况时，如果管理层继续坚持扩大策略的话，经营状况就会进一步恶化。

相反，摒弃扩大采取特化
战略，通过对某些无谓领域的缩小，使得一些产品或项目的收益能够得到恢复，通过这方面的成功寻找新的发展机会，才是唯一的出路。

不要害怕收缩，更不要受传统面子观念(guānniàn)的束缚，追求实际效果才是明智的选择。

正如在地区特化中提到的那样，必须避免出现那种被全国著名厂家的虚名捆住手脚、错失特化良机的情况。

要成功进行特化，我认为最重要的是要借助凸显事业重点的机会，使事业理念深入(shēnrù)到事业部门各层次员工的头脑中。

夕阳产业一般都有这样的倾向，看见同行业排名靠前的企业拿出一个又一个新方案后，不对自己公司(ɡōnɡ sī)的具体情况进行细致的分析，就直接急急忙忙地追随，结果乱了方寸，在实施的过程中出现一大堆问题，导致业绩(yèjì)一落千丈。

这种情况非常常见。

因此，在实施特化战略的时候，一定要明确特化的目标，即我们要以谁为顾客群体，该顾客群体有什么样的需要，针对这一特定的客户人群的需要，我们应当采取什么样的质量、价格和市场策略，在生产、开发、管理等各个环节应当具体怎么做。

一项事业，其具体内容暂且不论，大致方针如果(rúguǒ)与基本理念不相符的话，是不会成功的。

另外，如果这一事业的理念不是那种简单明了的东西，最终也就不会贯彻到内部的每一个人的头脑中，结果还是会导致失败。

因此我建议，如果你决定对公司进行特化，那么抓住这个机会使事业的理念更加明确，并将其贯彻到每一位员工的内心吧。

因为这样做，肯定是有百益而无一害。

要点2：准确判断是否真正进入了夕阳阶段是关键
虽然针对夕阳产业的治疗方案有以上这么多种，但现实中这个问题之所以仍旧难以得到很好的解决，我认为其原因在于该怎么去判定你所负责的事业现在是否真的是夕阳产业。

前面说过，夕阳产业是产品寿命周期处于成熟期的产业，对于处于成长期的产业来讲夕阳产业战略显然是不能适用的。

现实中经常会出现那种自己、公司和人员以及同行的人员一致认定的夕阳产业竟然突然之间重新焕发生机，开始新一轮惊人增长的事例。

其实，这并不是夕阳产业策略成功实施的表现，而是因为这一产业根本就不属于夕阳产业。

举一个大家都知道的收音机产业的例子吧。

日本的电台广播开始于大正十四年（1925年）。

其后，可以放置在客厅里的无线电收音机在二战前迅速普及开来，昭和二十年（1945年）前后，收音机已经成为了成千上万的老百姓收听警报的必需品，普及率接近100%。

到昭和二十五年（1950年）左右，人们更换在战争中受到损坏的收音机的需求基本上得到了满足，业内很多人都认为收音机的市场需求不会再有更高的增长了。

然而实际上，真空管便捷式收音机问世后，整个收音机市场又出现新的巨大需求，到了昭和三十年（1955年）前后随着**管面世，收音机的功能有了一个突破性的飞跃，整个行业开始进入小型化和低价位化阶段，又出现了新一轮成长。

其后，众所周知，在**管革命接近尾声之时，由于家用轿车开始普及，对车载收音机的需求又掀起新一轮成长。

再后来，随着科学技术的进步，带有收录机功能的组合产品的相继问世，使收音机行业又进入了更新一轮的成长期。

至今为止，收音机产业经历了如此复杂的成长过程。

在寿命周期上处于成熟期指的是再没有更大的技术革新空间或更显著的商品企划创新的这种状态。

但当一个产品到成长后期总需求开始饱和，营销达到极限等征兆比较明确的时候，它究竟是处于像收音机的发展那样只不过是等待下一次革新的中场休息阶段，还是基本上已经(yǐ jing)释放出所有能量，真正进入了成熟期？在现实中进行这种区分工作是相当困难的。

因为没能正确判断产品究竟处于哪个阶段，而错误地对已经进入夕阳阶段的产业大力投资造成大量资源浪费，或者是对还处于成长阶段的产业没有给予相应的支持错过了大好发展机遇(jīyù)的例子举不胜举。

我认为在这一点上广大的管理层人士应该予以重视。

如果你推断出一个产业还有技术革新或商品策划上的革新的余地，那就应当全力寻找革新道路，用成功(chénggōng)的经营策略来增加自己公司的市场占有率。

当然，一直以来人们也都是按照这一原则去做的，以防止产业走向没落，不用说这是最好的方法。

然而，如果在一个领域中真正有价值的革新的余地确实(quèshí)已经没有了，市场总需求也趋向于饱和，开始出现成熟期的特征时，依然能够在公司占有率处于不利地位的情况下，通过对产品本身(běnshēn)的革新而彻底改变业内大势的例子也不是没有的，但相对而言这是非常非常困难的。

如果你真的决意要这么做的话，其条件是你的公司必须是至少在数年前就已经先行在这一方面开始了大型的技术研发并且已经有所成就。

如果没有这种先期的铺垫我劝你不要冒过大的风险，最好还是坚定地实行上述夕阳产业战略。

要点3：下定决心，大胆实践
对于夕阳产业，单靠努力抓管理层面的工作是不行的。

每一个事业经理级的管理者都应该明白这个道理。

但事实上还是会有很多人虽然明白这个道理，却依然还是不去思考根本对策，夜以继日地在日常管理层次上“拼命”。

那么为什么会有这种人呢？
第一个原因是，在他们心底还存在着担任总公司部门经理或业务部门经理等职能部门经理时期的影子，只在给定的范围内行使职责的习惯完全渗透进了他们的意识之中。

要知道，让习惯于墨守成规的人一下子摒弃以前的思维模式、打破常规是很难的。

如果情况真的是这样，那至少他作为事业经理没有履行自己的职责，是不称职的。

因为职能部门经理与事业经理其职能是完全不同的。

事业经理作为事业经营者，对所负责事业的结构进行改造是他的本职工作。

第二个原因是，有些经理虽然完全心里清楚以上道理，也认识到应当由自己提出对夕阳产业采取相应的改革措施，但因为没有这方面的经验而对自己没有信心，或出于自己提议后“万一改革失败了怎么办”这种担心，最终不愿担当起夕阳产业改革者的责任。

在我看来，作为公司的高层干部，持有这种态度是不对的。

总是害怕自己没有经验，做什么都是畏首畏尾的，那就什么都干不成。

在甩开膀子大干一场的过程中，可以让你学习到很多新的东西，并获得新的能力。

一味担心搞砸了怎么办，要么回避首倡的责任或者想着至少在我任职期间不想做使人厌烦的事，有什么事留待下一任经理去做好了，持这些想法的人，可以说原本就不该任命他们做事业经理。

自我评价
如果你负责一项夕阳产业，对上述根本性对策：
□能够(nénggòu)执行。

□很难执行(zhíxíng)。

□如果事业(shìyè)规模很小，也许能够执行。

本文摘自《管理(guǎnlǐ)的基本：经理的职责》（东方出版社）
关于(guānyú)畠山芳雄：
畠山芳雄，日本当代首屈一指的管理大师，被誉为“东方德鲁克”，长期担任影响极大的日本能率协会（即管理协会）理事长、副会长等重要管理职务。

1924年出生。

自大学毕业后，曾在政府机关、工厂及商社里任职。

1948年加入日本能率协会任营销顾问，作为干部教育专家，曾在多家企事业单位、公共团体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。

他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动，影响波及欧美，成为畅销不衰的管理经典。

更多关于管理者如何进行有效管理的方法请参阅畠山芳雄作品。

他的主要作品：《管理的基本：新任经理基本工作》、《管理的基本：基本最无敌》、《这样的干部辞职吧》、《这样的干部辞职吧2》、《这样的干部辞职吧3》、《服务的品质是什么》、《经营者到底应该怎么办》、《回归基本》、《干部的基本》、《员工革命》、《管理者革命》、《经理的职责》、《培养部下的100条铁则》等。

内容总结
（1）按：大家都习惯关注朝阳产业，而冷落夕阳产业
（2）要知道在结构改革层次上、战略层次上，出路还是很多的
（3）原因很简单，任何一家公司都不希望与那种平时完全不替别人考虑、一向以自我为中心、我行我素的公司合并共事
（4）或者是在质量、成本、交货期等方面集中全部力量，开展业务。