留住前任CEO的智慧

电脑 芯 片制 造 商
In t e l 公 司
。
先
在他任 职 的
11
年里
。
该 公 司 的营业 收入 和 净 利 润取
后 经 历 了 四 任 C EO 和三 次 C EO 更 替过 程
公 司
爵
前任 C E O 在接下 来
B
a r re
一
的 指 挥 棒 由 G o rd o 交 给
A
n
n
Mo
o re
一
一
得 了稳步增长
。
如果
笮
删
兰 罢 君淼
兹u 见 肼
，
和 组 织 问题 时
用 他 的智慧
，
都会借
三翟 ；：
疋
嵩 冀
疋
‘
1
、
是
磊 茎
这个
、
追 随他 的管理 思 想
。
。
几年前
，
这位德
安全 呢? 况 且 的信 息 渠 道
。
，
新 上 任 的 C E O 通 常并没 有 多少有效
高望 重 的 C EO 退 休 了 继任 者表 示
留住 前 任 C E O 的 智 慧
T 文 ／ho
m a s
F r ie l
a n
d R
o
b
e
~ Du b
o
ff
译 ／胡 字 飞
有
一
位
CEO
，
他的
无 数 新 I二任 的
CE O
嚣喜萎晶 塞 丝 验 = = 慧 任 C E 篙薹萋；轰的 经 耋 智 冀 考与 萎 嘉盖 裂薯 兰 詈喜 荛
遇
，
都错过 了 项 无 O 多年 来 所 积 累
帮助
”
。
“
退休前
，
他 曾真 诚 地 向 他 的
，
，
遇 到 问 题 可 以联 系 我
我很乐意提供
，
如何在
一

家大公 司做
。
一
名成 功 的 C EO
?
然而
，
令这位
CEO
意 外 的是
。
他从 未接到
问题 几 乎 无 法 回 答
不 同 的 实际 情 况 所 需 要 的 风 格
一
过 新 任 C E O 寻 求 帮 助 的 电话
g
u
la
r m e n
t o r in g
o
董 事会对 于 前任 C E O 智 慧 的敬 重 只 能放 在 次要 的位
置
，
当我 们 问
形成的
，
B
：
a r re tt
“
这 种 C E O 的继 承 模 式 是 如 何
A
n
更 为 重 要 的是
，
董事会 成 员 希望 现 实能 够证 明
，
他说
Pa
u
我从
dy G
V ic t o
r
正 如 先 后 担 任 过 多家 咨询 公 司 C E O
联 盟 是 紧 密还 是 松 散?
如果你是公 司 的
一
M il l a
r
所言
”
“
：
前任 C E O 能 够 告诉你 哪 里 是
名股 东
。
，
你 会 任 由这 种 智 力
，
公 司 的承 重 墙
。
资 本 蒸 发 掉 吗?
当然不 会
o lo
g ie
) C E O 长达 年
6
年
，
于 2 0 0 8 年初交 出
C ha b
ic
s
了权 杖
。
2009
月
，
N i c h o la
l Dy
s
ra
ja 也 将 让
，
C E O
更 替 中 的 交 流 障碍
。
G 出通 用 动 力公 司 【 e
n e ra
n a m
)的
CEO 宝座
在过去 20 年里
，
段 时期担任公 司 主 席
。
C
ra
ig
董 事 会 认 为 由提 名 委 员 会 或 者 资 深 董 事 与 新 任 C E O 交 流 是 更 加 顺 理 成 章 的事
。
tt
称 这 段 时 期 为 前任 C E O 对 其 继 任 者 的 正 规 辅
re
在 C E O 更 替 的过 程 中
，
导期 (
面
，
与 各 方 面 的重 要 人 士见
，
l O t e llin i 。
一
他们有
一
种 强 烈 的感 受就 是
。
工
作之 外浪费 的
形 成 了
种
C EO
的继 承 模
，
每
一
分 钟 的代 价 都 很 昂 贵
式 ： C EO 更 替 日 提 前 宣 布
公 司 董 事 会 通 常也 不 鼓 励 新
、
老 C E O 进行交流
。
多信 息 和 见 解 就 可 能 会 丢 失
。
比如
，
如何 给 予 高级
我们采访 了大量 经 历 过这种转型 的
，
雇 员不 同 的工 作期望? 能够迅 速帮助新任 C E O 建立 威 望 的机 会 在 哪? 董 事会 成 员 和 其他 高管 以怎样 的 方式 看待 新任 C
系 是 什 么?
EO ?
更 常见 的 原 因 是 工 作 日 程 不 允 许
。
在 上 任 的第
，
dy G
tt
ro v e
，
接 着是
个月
，
C EO
们 十 分 在 意 自 己 能 够 完成 多少任 务
，
C r a ig B
Pa
u
a rre
，
现 任 CEO 是
In t e l 公 司 已 经
他 们 通 常需 要 不 断地 出 差
l
以后 依 然 会 这 么 做
一
。
了 相 同 的结 论
名 CEO
，
。
的经 验 也 许 已 经 过 时 了
还 有
，
新 C
，
EO 不
在 采 访 中我 们 发 现
在公 司 C E O 更 替时期
，
，
前
不 证 明 自 己 不 是 其 前任 的影 子
。
但是
难道老 C EO
后 两 任 C E O 如 果 不 进 行 坦 诚 和 深 刻 的讨 论
那 么许
的见 解 就 真 的不 会 带 来 任 何 帮 助 吗 ? 过去几 年
ro v e
那里 学到 了这种
他 们所选 择 的
CEO
CEO 是
多么 出色
，
因此
，
他们不希望
模式
，
在
l Q t e l li n i
接 替我 时
，
，
我 也 很 自然 地 这 么
”
的 想 法 受 到 其 前 任 的影 响
：
。
我们 的调 研 也 得 到
做了
，
我 毫不 怀 疑 地 认 为
a r re
Pa
u
技 能 和侧重 点大 不 相 同
EO
。
位
CEO
在接 受我 们 采访
C E O 这 个职 位
，
诚然
，
继任 者可 能 已 经 在前任 C
，
的思 想 影 响
，
时 简 单 地 回 答道
直 至 你真正 成 为
一
“
：
你无 法真正 理 解
”
下 工 作得足 够久 了 ； 是 的
CEO
商业 世 界 不 断发展
；
前任
得
也正 是基于此
一
许 多跨
，
国 公 司 在 其 C E O 退 休 之 后 相 当长 的
段时期
依然
前任
G Te
c
C E O
e o r
的智 慧
D
s a v
不 惜成 本 将他 们 聘 作顾 问
U
n it e
，
以保 证 他 们 继 续 为 公 司
g
e
id
曾担 任联 合技 术 公 司 (
14
d
贡 献智慧
。
hn
高管
，
对 于 公 司 如 何 利用退 休 C EO 的智慧
。
我们
有 了深 刻 的理 解
C EO 的某 项
前任
CEO
。
的价值
，
不 在于 判断新
公 司 内 部 小 集体 之 间 的 微 妙 关
改革是 否正 确
。
而 在于 指 出公 司 的哪 些
公 司 外 部 伙 伴 之 间 有 无 联 盟 关 系?
这种
地 方会 有麻 烦 的