绩效制度以绩效为导向的员工考核制度共65页

绩效考核制度与业务目标相链接
• 根据组织的使命与价值建立绩效评估的 构面
• 业务的策略与个人绩效相结合 • 全面质量的经营是每个人的责任 • 根据绩效考核的结果，改造业务的流程
绩效考核制度与人力资源管理的关系
• 依据绩效考核的结果决定薪资 • 依据绩效考核的结果拟定员工的训练发
展计划 • 依据绩效考核的结果升迁员工 • 依据绩效考核的结果发放绩效奖金
管理发展
发展全貌
策略
人力现况
功能
发展训练
训练
考绩
绩效评估
任务
技能、态度、知识 工作叙述
评鉴标准 级职
工作设计 工作分析 工作说明书
工作评鉴 薪资福利
事业计划
组织发展
组织结构
征选条件
安置
招募任用
薪资
工作表现
工作绩效
企业文化
任用条件
工作环境
绩效考核的双重涵意
绩效考核
对现行工作绩效的考核 对未来潜能与负担职责的考核
工作态度 沟通协调能力
70% 60% 团队合作
分析判断
自我纪律
专业知识
命令贯彻程度
出
勤
20% 20%
20% 10%
自我发展
出
勤
绩效考核比重表
层次
考核
类别
考核内容 要求
成绩考核 工作成绩
纪律性
态度考核 协调性
职级性
责任性
知识
技能
能力考核
体力 判断力 计划力 折衷力
指导力
高层管理职能 管专技 理业术 ○○○
传统的绩效考核
员工的绩效
GOOD 报 酬 POOR 处 罚
现代的绩效考核
职
责
期望的结果
绩效考核
循环
报酬系统 正确的行动 潜能评鉴
绩效考核的比较
•传统 黑箱作业 主管的主观意识 强迫常态分配 考核标准模糊、缺乏 重视员工的努力忠诚
•现代 明确的角色与责任 明确的目标与标准 重视沟通 平时即作考核 强调事实与能力
者
上且职能等级较 职能等级较高的直 或最高管理者
高的直接主管
接主管
调整
人事主管召集调整会议
绩效评估—人力资源部门的角色
• 订立绩效评估制度 • 选定评估之项目 • 管理评估之计划 • 训练各位主管了解评估制度正确使用评估工具 • 协助解决评估进行中发生之问题 • 评估之结果分析 • 建立完整之档案 • 时时检讨评估制度、评估工具即标准
绩效考核—其它部门主管的角色
• 绩效评估者 • 与上司讨论评估结果者 • 与人力资源部门协商者 • 与受评部属进行面谈者 • 评估资料保管者 • 部属工作绩效辅导者 • 提供必要训练者 • 查核训练成果者
绩效考核时的沟通技巧
• 批评性与描述性 • 胁迫式控制 • 冷谈与关怀 • 平等的要求 • 弹性的领导
○○○ ○○○
○○
○ ○ ○○○ ○ ○
中层指导监督职能
事
现场
务 管理 专业 技术
低层操作职能 事 操辅 务 作助
○ ○ ○ ○ ○ ○○
○ ○○
○○○
○
○○ ○ ○
○
○
○
○
○○
○
○○
○
○○
○
○○ ○
○
绩效考核评估期间之选择
每年三至四次较合宜
担任考核者的条件
• 工作上有实质之关系 • 上司
上司的上司 其他部门工作同仁 相同部门工作同仁 下属 • 考核者也是被力 客户满意
核 群体合作精神
客户支持及满意度 公平机会
项 判断力
可靠度
生产力
目 客户满意度
判断力
质量意识
主动性
群体合作精神
群体合作精神
工作环境及安全
创造力
判断能力
弹性
带头及革新能力 工作环境及安全
计划与组织
直、间接人员之绩效考核
闲接人员
直接人员
工作品质
工作品质
工作负荷
工作效率
评估 • 以职位需要的能力与行为作为评估的构面 • 团队绩效与个人绩效并重
部门工作特质的考核
• 研发设计部门：研发创新绩效、可靠试验、设计改善 与时效
• 业务部门：目标与达标率的评估、应收帐款、产品不 良的汇集分析、顾客满意度
• 庶务部门：固定资产、税务管理、文书管理、事物用 品管理、电话礼节与应对、福利娱乐规划
考核者与被考核者划分原则
被考核者
低层操作职能 中层指导监督职能 高层管理职能
1-3 级
4-6 级
7-9 级
被考核者的直接上司，并且职能等级较高者
一次 基层管理职位以 中层管理职位以上 高层管理职位
考
上的直接主管 且职能等级较高的 的直接主管
直接主管
核
第一次考核的直接主管，并且职等级较高者
二次 中层管理职位以 高层管理职位的且 人事最高主管
绩效考核之挑战〈360度〉
（MULTI-LEVEL）
‧‧
上司
‧‧
顾客
‧‧
本人
‧‧
部属
‧‧
跨部 （MULTI-DIRECTION）
绩效
评鉴
目的 目的 目的
绩效考核的基本原则
• 公平确实原则 • 公开原则 • 完整原则 • 持续性原则 • 信赏必罚原则
绩效考核的内容体系(一)
日常职务工作 成绩考核 态度考核 能力考核
绩效制度以绩效为导向的员工考核制 度
以绩效为导向的员工考核制度
课程内容
• 绩效考核的意义与目的 • 绩效考核的基本原则与内容体系 • 绩效考核制度的设立原则 • 绩效考核的方法与评估指标 • 绩效考核恳谈与绩效辅导 • 绩效考核用表之设计与用途 • 绩效考核产生偏差的因素
人力资源管理整合图
企业目标
• 人力资源部门：工资、奖金的合理化、新进在职人员 教育管理绩效、离职原因分析与建议
• 采购外包部门：道德操守稽查、加工流程跟催、交货 期与工作进度契合度
各职类人员之绩效考核
类别 行政类／工程类
业务类
主管类
技术能力与专业知识 产品知识
计划及组织能力
质量意识
市场知识
领导统御能力
生产力
作业知识
员工发展及训练
绩效考核方法分类
•事实记录法 用于观察记录考核的事实依据
•相对考核法 用于二次以上考核与调整
•绝对考核法 用于一次考核
•量表测评法 用于潜力评价与适应性评价
能力发展 学历、资历、考试 测验、培训、研修
面谈、回馈 努力目标
适应性 健康评价 性格评价 自我评价
工作状况
解决的问题 未来工作潜力 工作是否能做的更好
可以做什么样 的工作
绩效考核的内容体系(二)
• 设定目标以结果为导向 • 依据绩效考核的结果拟定员工发展计划 • 多元的评估制度，部属、同事或客户参与
绩效考核的PDCA
关于努力 结果进行
总结
自我 评价
制订努力 的计划
事
计
实
划
部下
检 上司 实
查
施
指出努力 的目标
日常的 努力
工作 考核
日常的 指导
上进心＋努力＋培养意识
更高目标
绩效考核的作业程序
完整之工作分析 拟定工作计划、设定目标及绩效标准
观察工作表现并搜集资料 列出已完成的工作成果 评估成效
与部属共同讨论绩效考核结果 规划下一次绩效考核的项目