标杆管理在公共部门中的应用研究

标杆管理在公共部门中的应用分析
摘要：标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初的美国，首先在企业中流行起来，后被引入到公共部门的绩效管理体系之中。

它是一种面向实践过程的以方法为主的新型管理方式。

本文从介绍标杆管理的产生背景和内涵意义入手，论述公共部门引入标杆管理的必要性，分析其在公共部门中的应用过程，并就公共部门实行标杆管理时应该注意的问题。

关键词：标杆管理公共部门绩效管理应用分析
一、标杆管理概述
国际管理学界把标杆管理、企业再造、战略联盟称为20世纪三大管理工具，而标杆管理又是能够将管理中用到的所有工具有效衔接起来的一种工具。

纵观世界各大知名企业，如通用电气、IBM、福特汽车、杜邦等，他们都或多或少地运用标杆管理作为日常管理工具，而在我国像海尔、联想、李宁等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大的成功。

1、标杆管理的产生背景
1976 年以后，当时世界上最大的现代化办公设备制造商美国施乐公司，遇到了来自国内外特别是日本竞争者如佳能和NEC等公司的全方位挑战。

佳能和NEC 凭借技术上的优势，在世界复印机市场上与施乐公司平分秋色，使得它的市场份额从使其近乎处于垄断地位的82%急剧下降到惨不忍睹的35%，严重缩小了施乐的生存空间。

面对残酷的竞争局面，施乐公司发起了向优秀对手即日本企业学习的运动，引进了一套新的绩效评估方法即后来的标杆管理法。

施乐公司使用了竞争标杆的概念和方法，通过全方位的分析比较，了解了竞争对手的运作机制，再从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等方面，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将自己在这些项目中的表现，与表现卓越的竞争对手进行比较，找出其中的差距，全面调整经营战略、战术，改进业务流程。

通过这一方法的运用，施乐公司很快收到了成效，从1987年到1990年，该公司的顾客满意度提升了38%，市场占有率增加到了19%，而每一个百分比就意味着公司有2
亿美元的收人。

施乐公司这一做法的成功运用，引起了美国多数企业的高度重视，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化之后，标杆管理方法得到了广泛应用，应用者除了企业公司，还包括政府部门和其他组织等。

2、标杆管理的内涵意义
标杆起初是土地勘察员用来比较高度的一个术语，就是指在岩石、墙壁或建筑物上所做的特殊记号。

自从标杆成为业内最佳实践以来，标杆管理已经成为了管理中的热门词汇。

对于什么是标杆管理，学界里一直众说纷纭。

以下列出几个比较具有代表性的观点：
综合以上这些具有代表性的观点，我们可将标杆管理定义为一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将自身与同行业中居于领先地位的企业或部门相比较，从中找出自身不足并加以改进，从而取得更高绩效的管理方法。

标杆管理的具体内涵可以从企业和企业员工两个角度进行阐释[1]：
从企业的角度来说，标杆管理是指不断寻找和研究行业内外一流企业的最佳实践（可以是工作方法、业务流程、运营模式、营销策略、战略举措等等），以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，拟订并实施有针对性的改善方案，从
而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业绩的良性循环过程。

从企业员工的角度来说，标杆管理就是在创标文化、激励机制的引导和推动下，各层级员工不断寻找和研究企业内外部的最佳实践（最佳实践即为值得员工学习、模仿和超越的“标杆”，它可以是本企业优秀员工好的工作方法、模式、流程或标准，也可以来源于外部企业），以此为基准与本企业、本岗位进行比较、分析、判断，拟订并实施有针对性的岗位业绩改善方案，从而推动本岗位、本部门或企业不断改进，创造更好的工作业绩。

3、标杆管理的作用
标杆管理最大的作用是为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。

[2]
首先，有助于组织正确地对自身进行定位——与最优秀的组织相比，自己究竟做得怎么样。

其次，在与基准标杆进行比较时，可以帮助组织发现自身的缺点和不足，有助于组织扬长避短。

再次，为组织提供了各种已经被实践所证明的、正确的行动计划和方案，有助于组织博采他人之长为自己所用，缩短摸索经验的时间。

二、公共部门引入标杆管理的必要性
标杆管理的科学性与有效性已被国外的很多企业和组织做出了证明。

我国公共部门应借助标杆管理这一先进工具来提高工作绩效，加强绩效管理。

1、标杆管理有利于公共部门为管理目标树立参照标准
标杆管理具有最佳实践和度量标准两大杀手锏，可以使目标更加明确和具体。

由于公共部门的产出难以量化、目标多元化，有时甚至相互冲突，所以绩效管理指标的确立成为难题。

而标杆管理的这两大利器可以在一定程度上解决这一难题。

它通过一系列规范化程序寻找“标准”，运用科学的指标体系衡量“标准”，明确自己所处的位置，找出薄弱环节，在一定程度上避免了实施中的不确定性和盲目性。

2、标杆管理有利于解决资源有限与追求高绩效的矛盾
现今，提高公共部门绩效非常紧迫，但是可利用资源日趋减少也是一个不争的事实。

“木桶原理”大家都很熟悉，如果木桶的长度参差不齐，则木桶的容量由最短的木板决定。

若想增加木桶的容量，必须加长最短的木板。

标杆管理应用于公共部门提高效率也是同样的道理。

它强调在不浪费资源的情况下寻求最佳实
践，为公共部门确立具体先进的榜样，分析其各个指标，找出潜在的问题与瑕疵，提高组织绩效。

3、标杆管理可以促使公共服务由“官僚导向”转变为“顾客导向”
公共部门提供服务的对象是公民，公民作为纳税主体，他们期望享受到高质量的服务作为他们缴纳税金的回报。

传统的依据自身权力为自己谋福利、思想慵懒、效率低下的“官僚导向”的服务行为已经不适应时代的要求了。

标杆管理要求转变思维模式，像企业一样视纳税人为顾客。

根据顾客的需求向顾客提供服务，公共服务变为以“顾客为导向”，通过寻求最佳实践，在节约开支的前提下提高绩效。

4、标杆管理有利于在公共部门建立学习型组织
在知识经济时代，组织的学习能力至关重要，把自己转变为学习型组织是每个组织必须完成的任务。

实施标杆管理，公共部门可以发现在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在的不足，并学习标杆对象的成功之处，结合实际将其充分运用到自己的服务当中。

由于标杆管理强调的是持续改善，所以它对推动公共部门向学习型组织转变，发挥着重要的作用。

论文检测，标杆管理公共部门。

论文检测，标杆管理公共部门。

三、标杆管理在公共部门中的应用过程
1、确定标杆对象及研究范围
一个组织实行标杆管理，首先要确定标杆对象及标杆管理研究范围。

在绩效管理中，标杆对象就是指要效仿的对象，是绩效评估的一个基准，而研究范围指的就是要研究的某一领域，标杆对象往往在这一领域中具有优势。

标杆对象一旦确定，组织就明白了自己哪些地方需要加以改进，明白了进行标杆管理的目的。

同样，研究范围也至关重要。

对于公共部门来说，它们需要确立以下三种标杆：
第一，组织内部的优秀部门和员工。

公共部门在开展标杆管理活动之前，必须是一个各方面均衡发展的组织，而不能是内部各部门绩效参差不齐的状态。

在这个基础上找出组织内部的优秀部门和员工，为其他部门树立榜样，共同学习。

第二，同行业的优秀者。

在经济全球化时代，标杆管理瞄准的对象应该是全球范围内同行业中最优秀的组织。

通过比照业内世界一流业绩，知道自己究竟可以做到多好，以使整体业绩大幅度提升。

第三，其他行业的最佳流程。

由于内部标杆管理产品和服务的相似性，它具有一定的模仿和复制成分。

而向业内其他优秀者进行标杆，则由于多方面的异同使公共部门缺乏创造性。

以其他行业的最佳流程作为标杆正好弥补了这两个缺陷，它超越了单纯的模仿和复制，代之是变革和创新。

通过学习其他行业的最佳流程，用先进科学的程序改善自身的工作绩效。

2、制定标杆管理实施计划
一旦就项目的目标及范围达成一致，并在项目章程中记录在案，标杆管理小组就要着手制定标杆管理实施计划了。

具体的实施计划是实施标杆管理法的关键。

它包括何时开始研究，谁去研究，研究哪些内容，为什么去研究，如何研究等方面。

当然，一个完备计划的制定还需要做许多准备工作，包括收集资料、熟悉彼此的工作程序、甄选工作人员等。

绩效管理不同于人力资源管理，在公共部门里面也应该区别开来。

为对某一项公共项目或部门本身进行绩效管理，应当建立一个专门的小组，利用标杆管理的方法指定绩效评估的计划。

3、选择标准，建立完整的绩效评估标准体系
绩效评估标准是反映机构、项目、程序或功能如何运作的重要指标，他们能使不确定因素、活动、产品、结果及其他对绩效具有重要意义的方方面面量化，形成完整的绩效评估标准体系，包括标杆指标体系、评价体系。

因此，这一环节对整个标杆管理系统至关重要，只有选择了合理、准确、恰当的绩效评估标准，标杆管理才能真正具有实效。

4、找绩效差距、查内外原因、有效改进
所谓的绩效差距就是自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异。

明确绩效差距之后，就要判明其产生原因。

是什么使一个工作程序比另一个要好? 什么样的做法会产生更好的绩效? 绩效评估的动力是什么? 明白了这些也就确定了
需要改进的地方，制定绩效改进方案，加以改进。

标杆指标相互联系、相辅相成，使公共部门的每个成员都有明确的绩效目标在，自觉按照目标要求来进开展相应的工作
[3]。

5、建立标杆管理过程控制体系，实时反馈信息，完善管理
在实施绩效改进方案的过程中，随着时间、环境的变化，原先确定的方案的某部分可能已不能适应新的情况，所以改进方案确定之后，还必须在方案的实施过程中，建立过程控制体系，实施过程控制，不断地通过信息反馈，发现方案在执行过程中的问题和偏差，并随时对方案做出修正和完善。

绩效管理小组应该对部门成员的表现和对项目的执行过程实行追踪和记录。

在追踪和调整方案的过程中，既要保留原有方案的合理性，又要大胆革新。

四、标杆管理公共部门应用中应注意的问题
标杆管理运用得当必将对公共部门的绩效提升起到良好的作用。

然而同时我们也不能忽视，即使有必要进行标杆管理而且具备标杆管理条件的公共部门，由于认识上的不足以及实际经验上的缺乏，在运用标杆管理技术时容易陷入一些误区，使得标杆管理达不到提升组织工作绩效的目的。

即使在标杆管理技术已经实施了几十年的国家，这样的误区也依然存在。

这些误区主要有以下几点：
1、注意行政管理具有公共性
公共机构在运用标杆管理者中源于企业管理经验的技术时容易陷入这样的误区，迫于尽快改善行政效率的压力而一味强调学习标杆对象的高效率、低成本、无缝化运作。

尤其是当公共部门决定选择企业为学习对象的时候，过于注重学习工商企业的管理方法与运行程式，容易忽略公共部门自身服务于民的使命，使之淡化其公共目标，最终使实施标杆管理的结果与实施该手段的初衷背离。

过度偏重于绩效的效率指标容易使公共机构的标杆管理失去行政管理的公共性。

2、选择标杆方面的误区
这里存在两个问题：一是公共部门往往把标杆管理理解为最好、最佳、最优，而忽略了本部门的实际绩效情况；二是公共部门在引入标杆管理时，很容易扩大范围，试图对整个组织各方面都进行绩效改善[4]。

（1）对于学习对象，公共部门的眼光往往局限于选择庞大雄厚的精英组织作为合作与学习的对象，认为要学就向这些名气在外的组织学习经验，错误的以为最佳实践就是业内最好的组织的实践。

其实，最佳实践的主体不一定是名气大的组织，而一定是在该公共组织要提升的方面做得最好的最有参考价值的组织。

（2）在选择标杆时公共部门还容易出现偏重选择企业而忽视公共部门的趋向，认为私营部门更具有可取性。

实际上，对于初次进行标杆管理的公共组织来说，与同质性更强的公共部门合作交流其成功的把握会更大。

3、学习中的注意事项
在公共部门实施标杆管理的过程中比较容易出现的误区主要有：目标确立欠科学；片面理解标杆管理，急功近利，惰于创新；不讲究做事方式，不善于与学习对象建立起盟友关系等等一系列问题。

这些都涉及到标杆管理实际操作过程，问题的解决有赖于在对组织情况做深入了解的基础上，形成良好的变革文化，要求进行标杆管理的单位具备良好的行政沟通能力与公关能力。

五、小结
工具不是万能的，标杆管理也不是万能，但标杆管理全过程中始终贯彻的学习与创新的思想却值得所有的公共部门关注。

我国的公共部门也应该把握时机，凭借自身优势，积极向良好的政府、企业学习，向国内外的最佳实践学习，学习与创新并重，积极提高自身。

标杆管理是一种有效提高组织绩效管理水平的管理方法，通过将本组织与提供相似服务的公共部门或私营部门中的领先者进行比较，可以充分地认识自己，了解自己的优势和劣势，从而扬长避短，提高组织的绩效[5]。

各个公共部门应本着虚心的心态，放眼全球，学习其他优秀组织的最佳实践，从而有效提高政府绩效并真正实现我们政府的宗旨——为人民服务。

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参考文献：
[1]摘自中国标杆管理网（http:// ）
[2][5]林爱华.标杆管理及其对我国政府管理的启示.甘肃行政学院学报.2004
[3]方宏杰蒋丽君.标杆管理在公共部门中的应用研究.经济视角.2011
[4]胡税根.公共部门绩效管理——迎接效能革命的挑战.浙江大学出版社.2009。