激励性薪酬设计

作计划
销售回款率
当期到帐的销售款 项与当期销售总额
的比率
合同签订是否 符合公司规章 制度
考核合同签订是否 有违规行为
内部
营运
月末计算上报 Y=(A/B)*100%
出现一次重大违
规为零分（合同
额在 万元以
季末计算上报
上）；三次一般 违规（（合同额
在 万元以上）
等于一次重大违
规
A
事业部当期到帐销售 款项
激励性薪酬设计
怎样的薪酬模式才是最富有激励性？ 如何设计薪酬激励性机制？
案例一 （物业公司）
第一章 总则 薪酬释义：薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与 经验。 适用范围：物业公司全体正式员工。 目的：适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、 中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目 的。 基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特 点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益 情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极 性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才 方面具有一定的竞争力。 基本薪酬结构：基本岗位工资+附加工资+奖金 薪酬体系：根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由岗位效益工资制、及协议工资制三种类型构 成。
考核系统
交叉部分的状况？
薪酬体系发展的新趋势
占 全 部 薪 酬 的 比 例
传统
股权、多元化激励
奖金 福利 基本工资 现状
1、固定工资所占的比例越来越小； 2、福利会更加规范，但在收入性福
利方面的投入也将降低； 3、随机、随意性的奖励会缩小，但
与价值贡献直接相关的奖励当 然将保持在高于传统工资额度 的水平； 4、股权、多元化激励将是未来薪酬 的主要趋势
激励性薪酬设计
中国薪酬绩效宗师级专家
主讲： 李太林 绩效导师 2012中国十大管理培训专家
u中国绩效研究院院长、首席导师 u专业工具书《绩效核能101》著作人 u教练、顾问、咨询合能第1人 u中国人力资源创新技术创立者、先行者
薪酬全绩效
宏成网商院
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• 课程讲授时间约50分钟，另有15-20分钟互动。 • PPT请课后到弟子QQ群-群文件下载 • 录播会有剪辑、字幕，在直播后5个工作日内上线
目录
13.
薪酬与激励理论
2.
薪酬设计的思维方式
33.
薪酬模式及案例剖析
4.
薪酬设计指导（KSF）
薪酬是什么
成本
工资
支出
利润的蚕 食者
老板
补偿
员工
案例一 （物业公司） 要点
1 岗位效益工资制、及协议工资制（专业性强、稀缺岗位）。 2 基本薪酬=基本岗位工资+附加工资+奖金 3 岗位类别: 分三个职系，四个档次 4 附加工资: 工龄工资、加班工资、补贴、节假日加班 5 奖金: 鼓励奖、特殊贡献奖、创新奖、优秀团队奖、年终效益奖 6 工资分: 月固Байду номын сангаас、月浮动和年浮动 月度浮动, 依据岗位的附加工资；年浮动依公司效益和年度考核
利润超过600万元时，发放年终效益奖金，1%； 5 季度和年终效益奖金按岗位发，50%用于高层激励，董事长，3；总裁，3；营销副总裁，2；技术 与供应副总裁，2；内部管理副总裁，1.5；董事会秘书，1
50%分发给其他员工；部门总经理、地区总经理、地区经理，2；其他正式员工
定性指标，适 合评价，不适 合考核
案例一 （物业公司）
第二章 岗位工资 岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。 岗位工资的分类： （一）根据岗位工作性质，将公司的所有工作岗位进行分类，归入到服务及操作职工岗位、专业及技 术职工岗位和经理岗位等三个职系。
（二）为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个职系中，根据每个岗位的工作职责、承担的责任、 工作强度和复杂性、知识技能要求及工作环境等综合因素比较，将同一职系中不同的岗位归入不同的 职等，代表岗位由高到低的价值区别（详见附表一），集团公司人力资源部根据公司的发展和各岗位 性质的变化对岗位的职等提出调整建议，经集团公司总经理办公会审议，集团公司总经理批准后执行。
事业部总经理和副总经理KPI考核表
利润完成率
事业部完成预算利 润的比率
月末计算上报 Y=(A/B)*100%
半年考核
利润收入率
财务 表现
人均利润率
事业部实现的净利 润与事业部实现的 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 收入相比的比率
事业部当期利润总 额与事业部系统当 期平均在编总人数 的比率
月末计算上报 半年考核
红利 当期兑现（红利的80%）部分，以现金形式支付。 风险兑现（红利的20%）部分，聘用期满一年后一次性现金支付。
评价年薪制员工绩效的指标分考核指标和考评指标。 四、具体步骤
成立由公司领导和人力资源部重要成员参加的年薪评定委员会。 由年薪评定委员会依据每个岗位的岗位价值和拟在此岗位工作员工的品德、技能、业务能力
和其他评定因素确定其年薪额度。
案例四（制造业\**食品公司）
1 分为岗位工资、绩效奖金、季度效益奖金、年终效益奖金和公司福利
2 绩效奖金的发放基数 与岗位级别有关
岗位类别
岗位工资 ：标准业绩奖金
高层管理人员
5 ：5
部门总经理
6 ：4
部门职员
8：2
销售部总经理、地区总经理、地区经理
5：5
3 月奖金根据业绩考评发放；考评围绕计划任务完成、工作能力和态度 4 利润超过150万元时， 发季度效益奖金，为2%；
激励 增长
努力 付出
薪酬模式 优缺点
模式 支付 依据
优点
岗位工资制
岗位价值
1规范,操作简单 2 安全感 3持续性,稳定性
不足
1 安逸 养懒人 2 刚性 能上不能下 3 收入低，增长难 4 攀比，创造性差
底薪+提成制
年薪制
绩效工资制
月度销售业绩
年度经营结果
员工的工作业绩
1 低底薪，控制成本 1 留人 2 提成有弹性，有激励 2 有长期激励 性
期末财务 报表
公司预
B
事业部当期销售总额
期末财务 报表
算要求
-
——
事业部 审计部 年度运
作计划
30% 10% 10%
以扣罚为主
20%
10%
ISO9001运行 情况
事业部质量系统运 行的整体状况
季度考核上报
根据质量系统的 要求
事业部 质量部 年度运 10%
作计划
人员 员工遗憾流失 用来说明事业部关
发展 率
维持生活的 保障
奖金
福利
薪酬相关思考
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的 技术操作， 但你买不到热情， 买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
———弗朗西斯（C.Francis）
薪酬相关思考
1、老板跟员工之间到底是什么关系？
A朋友
B雇佣 C合作 D对立
岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整 1.整体调整：集团公司人力资源部依据年度内实现的利润和综合经营业绩，统一调整岗位工资水平。 2.个别调整：根据员工个人年底考核结果和岗位变动情况确定，有以下几种方式。 3.考核调整：年终根据综合考核进行工资调整，具体办法详见《**物业公司考核体系》，对于普通 员工和水电班组根据人力资源部限定的名额进行内部评比推荐晋升工资的人选，综合审核后提出建 议，经集团公司办公会批准后晋级。
按岗位类别划 分
带宽窄，层级 多
案例二 （*服装直营门店）
低底薪
案例二 （服装公司直营门店）
五、提成方式： 1.各店每月下达销售指标，达到指标的60-80%给予1%的抽成，80-100%给予1.5%的抽成，完成 100%给予2%的抽成，超额完成部分给予3%的抽成。 2.销售目标：团体目标，以每店的月销售目标为准。 3.提成分配：个人提成制，用以判定个人对团队的贡献程度应对的所得 六、绩效考核： 1.冠军奖：在完成销售目标时，个人销售在当月位居第一的给予人民币100元标准的奖励 2.优秀员工奖：由店长考核在当月表现最佳的员工给予50元标准的奖励 3.一单如有附加销售一整套的额外补贴2元/单 整套说明：上衣+裤子+皮带+皮鞋；外套+（衬衫、毛衫、长袖T恤）+裤子+（皮鞋、皮带） 4.完成当月销售目标时，按每人30元标准奖励作为店铺功绩金。 5.试用期内当月上班时间少于15天，不享受提成，提成划如店铺的功绩金。 功绩金是对店铺完成销售目标时的奖赏，在店长的带领下供该店铺同仁共同使用。
A
事业部当期实际完成 期末财务
的税后利润总额
报表
100％
B
事业部当期计划完成 的税后利润总额
年初预算 数据
A
本期事业部实际完成 的税后利润总额
期末财务 报表
事业部 年度运
B
本期事业部实际实现 的收入总额
期末财务 报表
作计划
A
事业部当期利润总额
期末财务 报表
事业部
年度运
N
事业部当期平均总人 数
人力资源 部
（三）为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提供合理的晋级空间，每个职 系中的每个职等从低到高均分为四个档次，形成公司的岗位工资体系（详见附表二）
案例一 （物业公司）
员工岗位工资的确定： 1.符合任职最低要求条件的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资最低档起薪。 2.学历条件与工作经验条件中一项高于任职要求而另一项低于任职要求的员工工资，按所在职系职 等对应岗位工资的最低档起薪。 3.任职的学历条件或经验条件低于任职条件的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档下 调一级起薪。 4.符合任职条件，其中学历条件或工作经验条件高于任职要求的员工工资，按所在职系职等对应岗 位工资的最低档上调一级起薪。 5.对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经高层管理委员会评议可高于所在职系职等 对应的档次起薪。
案例三（ **有限公司）
年薪制实施方案 一、目的和原则 ……… 二、适用范围
年薪制适用于公司高级管理人员。 三、年薪=基本年薪+绩效年薪＋红利。 月度基本年薪=[基本年薪÷12]
绩效年薪 当年年中支付（绩效年薪的40%）部分，以现金形式支付。 当年年终支付（绩效年薪的60%）部分，以现金形式支付。
键人才流失情况
年末计算上报 Y=(A/B)*100%
A B
本期列入事业部人才 库的人员离职人数 本期年初事业部员工 人数
人力资源 部
人力资源 部
事业部 年度运 作计划
10%
薪酬设计一般问题
• 不知道如何下手设计 • 不知道目前薪酬制度的好坏 • 固定薪酬，养懒汉，刚性，能上不能下 • 薪酬过低，难增长，难留人 • 只罚不奖，员工压抑，无创造力 • 工资差距小，大锅饭 • 差距不合理，怨声载道
薪酬相关思考
2、企业向员工购买的是什么? A时间 B体力 C学历 D经验
E能力
薪酬相关思考
交易 市场薪酬水平,显性价值 能力定位员工的薪酬， 效果确定员工的收入
比较
薪酬如何设定
期望
亲友
360度
过去
行业 企业
感受
薪酬的两化四性 增长性 激励性 激励化薪酬
规范性 公平性 标准化薪酬
攀比 抱怨
激励性薪酬激发员工活力
1收入有弹性，有激 励 2目标明确 3追求增长
1 盲目追求高业绩 2 可能增加费用成本 3 员工与企业利益不趋 同，易短期行为，不
关注企业长期利益
1周期长，无短期激 励 2 最后冲刺，不关注 平时目标完成 3 任务未完成，归责 于市场或老板
1 员工不认同 2 指标难设置 3 重罚不重奖 4 考核有争议，管理 难度大
未来
破薪酬级别 定薪酬幅度
改定薪酬级别为薪酬幅度600012000
岗位名称 A B C D E
1 10000 8000 7000 6000 5000
2 10500 8400 7200 6200 5200
3 11000 8800 7400 6400 5400
4 11500 9200 7600 6600 5600
行为与激励间关系
激励
需求
动机
行为
新的需求
需求 满足
刚性 激励不足 利益不趋同 忽视短期激励 不能动态平衡
薪酬设计思路
弹性 多激励 利益趋同 激励短期化 管理者变经营者
薪酬设计思路
考核在绩效里 考核很重要
员工价值评价与薪酬 联动
激励是绩效核心
能力定位
效果付费
持续增长
传统模式-薪酬与绩效的关系
薪酬系统