非生产物资采购策略与技巧_伊利__采购供应链老师吴诚
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采购类13《非生产物资(MRO)采购策略与运营管理》主讲：吴诚博士
《非生产物资（MRO）采购策略与运营管理》大纲（主讲：吴诚博士）【课程背景】随着我国经济、制造、消费、网络、电商大国地位的确立，企业如何更专注于核心业务，实现价值链上的竞争？如何实现MRO采购管理？如何实现采购外包？将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一，时代再次对采购人员提出了更高的要求：✧MRO采购策略与供应商管理策略，该如何规划与优化？✧采购成本控制，不再只是采购部门的责任，但采购的作用却更加重要，为什么？✧如何评估、选择、辅导、管理供应商，保持供应链上的竞争优势？✧如何制定MRO采购计划管理模式，防范项目库存风险？……吴诚博士（曾任：华为，采购总监、供应链总监；富士康，供应链高层领导；康佳集团，副总裁；现任：北京大学、清华大学、人民大学等高校总裁班特聘教授），将与您一起回顾MRO采购的相关知识，一起探讨不同行业、不同业务、不同生命周期背景下的MRO采购策略与供应商合作模式……【培训对象】PM、采购、计划、行政、工程、生产、后勤、财务、审计、售后等，或与采购业务相关的人员。
【课程特点及受益】本课程详细介绍了MRO采购管理的基础理论，核心框架及流程，结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注MRO管理的经营战略，并得以从中受益：1.了解MRO采购的特点及模式，掌握MRO物资采购体系建立与管理的方法；2.了解并掌握MRO物资采购的流程、战略、战术、工具及方法，并熟悉分析与运用；3.了解并掌握预算及计划模式下的MRO的计划、采购、成本控制与谈判技巧。
【授课方式与特点】1.丰富性与针对性。
信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训；2.指导性与实用性。
不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；3.操作性与实效性。
除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地；4.通俗易懂，参与性强。
《战略采购管理》课程大纲(吴诚老师)-hg
采购与供应商管理、物流与供应链管理、生产运作管理专家《战略采购管理》课程大纲（吴诚老师）【课程背景】随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立，以及互联网的飞速发展，采购与供应商管理水平将成为企业核心竞争力的重要指标之一。
时代再次对采购提出了更高的要求： 如何制定采购战略、战术，实现战略采购管理？ 如何分析、维护与管理供应商关系，实现供应商战略合作？ 如何推动供应商研发、质量、采购、生产一起来降低采购成本？一起保证供应？ 如何有效控制库存？降低库存成本与风险？ 如何有效约束与监控采购行为与过程，防范采购风险？ 如何实现供应链环境下的采购绩效、供应商绩效的有效管理…… 吴诚博士（曾任：华为，采购商务总监；富士康，采购与供应链高层主管；康佳集团，采购总监、集团副总经理；现任：北京大学、清华大学、人民大学等高校总裁班特聘讲师），将与您一起回顾“战略采购管理”的知识，一起分享知名企业的管理经验，分析成功与失败的案例，探讨不同行业、产品、不同生命周期的供应商管理与成本降低策略…… 【培训对象】采购、供应链、物流、计划、营运、工程、PM、财务等部门管理人员，以及所有与采购、供应链业务相关的专业人员。
【课程特点及受益】本次课程详细介绍战略采购管理、供应商管理的基础理论，核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注采购流程优化与供应商管理的经营战略，并得以从中受益。
【授课方式与特点】 1. 丰富性与针对性。
信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训； 2. 指导性与实用性。
不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3. 操作性与实效性。
除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地； 4. 通俗易懂，参与性强。
精益供应链管理伊利采购物流PMC供应链培训讲师吴诚老师
四、精益供应链与功能领域KPI的确定—价值驱动
供应链及各功能领 域KPIs的确定将帮助 鉴定问题产生的原因 及相关的重要影响领 域
供应链可靠性 - 供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产 品 供应链响应性 - 供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 供应链柔性 - 供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏 捷度 供应链成本 - 供应链运作相关成本 资产利用 - 管理资产以满足需求的效果
供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而 发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应 链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个 供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协 调管理的难度
精益供应链管理伊利采购物流PMC 供应链培训讲师吴诚老师
六、供应链在国内的发展
1. 第一阶段 1978年以前 2. 第二阶段 1979—1992年 3. 第三阶段 1993年以后
精益供应链管理伊利采购物流PMC 供应链培训讲师吴诚老师
七、精益供应链管理的四大支点
精益供应链管理
以顾客为中心
强调企业的 相互协作的双 优化业务及信
核心竟争力
赢理念
息流程
•以市场需求为原动力 •仿不了
精益供应链管理伊利采购物流PMC 供应链培训讲师吴诚老师
B2B与企业供应链管理 物流网络规划与再造 供应链管理信息技术支持（ERP\MES\APS） JIT、VMI、JMI技术 供应链IT系统优化 供应链绩效管理监控体系 供应链管理监控平台设计与智能分析工具
精益供应链管理伊利采购物流PMC 供应链培训讲师吴诚老师
商品本身价格。 替代品的价格 互补品的价格 消费者的收入水平 消费者的偏好 消费者的预期 （对未来商品的价格以及对自己
采购成本管理及谈判策略(采购管理培训讲师吴诚)
S0＝Q0×P＝F＋Q0×Cv
Q0＝F/(P-Cv) S0＝F/(1-Cv/P)
边际贡献或毛利
边际贡献率或毛利率
采购量与利润的分析
80 70 60
盈亏平衡点
销售总收入 盈利
可变成本
收入/成本
50 40 30 20 10 10 20 30 40 50
亏损
固定成本
60 70
采购量（生产量）
学习曲线(The Learning Curve)，是分析采购成本、实施采 购降价的重要工具和手段，也称为熟练曲线，是指在大批量生 产过程中，用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续累计产 量之间关系的一种变化曲线。随着累计产量的增加，意味着操 作者生产制造熟练程度的提高，产品单台（件）工时消耗必然 呈现下降趋势，这样就形成了一条工时递减的函数曲线。
•质量成本的主要项目：
内部故障损失成本 外部故障损失成本 鉴定成本 预防成本
•质量总成本区域图
质量总成本曲线
质量最适宜点 质量改进区
内外部故障成本 ＞...
质量控制区
内外部故障成本 ≈... 预防成本≈...
质量过剩区
内外部故障成本 ＜... 预防成本＞...
预防成本＜...
中国移动深圳分公司
方法一 Value Analysis（价值分析，VA） 方法二 Value Engineering（价值工程，VE）： 针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透 过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值 分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品 的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工 程已被视为同一概念使用 。
QCT
价格分析与采购成本控制_伊利集团_供应链培训讲师吴诚老师
价格 物流成本
到 货 成 本
订购成本
供 应 绩 效 成 本
维修成本 质量成本 采购管理成本 库存成本
采 购 总 成 本
二、采购成本与利润的关系
反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表， 它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售 毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销 售利润、所得税、净利润等主要项目。
•质量成本的主要项目： 1. 内部故障损失成本 2. 外部故障损失成本 3. 鉴定成本 4. 预防成本
•质量总成本区域图
质量总成本曲线
质量最适宜点
质量改进区
内外部故障成本 ＞__%
质量控制区
内外部故障成本 ≈__% 预防成本≈__%
质量过剩区
内外部故障成本 ＜__% 预防成本＞__%
预防成本＜__%
成本结构
市场结构
市场结构是影响供应价格的外在因素， 包括经济、社会政治及技术发展水平， 具体有宏观经济条件、供应市场的竞争 情况、技术发展水平及法规制约等。
2、次要因素
影 响 供 应 价 格 的 次 要 因 素
供应商成本的高低 规格与品质 采购数量多少 交货条件 付款条件 采购物品的供求关系 生产季节与采购时机 供应市场中竞争对手的数量 现金折扣、期限 折扣等，刺激采 购方能提前用现 金付款
式，使得单价上升。
三、人工成本分析
1）核对成本原始凭证与工作记录，并查视抽样测试
砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润； 对于贵重物料，可以直接提供给供应商。
三、采购成本与批量的关系
盈亏平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分 析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产 量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生 产经营方案。
到 货 成 本
订购成本
供 应 绩 效 成 本
维修成本 质量成本 采购管理成本 库存成本
采 购 总 成 本
二、采购成本与利润的关系
反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表， 它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售 毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销 售利润、所得税、净利润等主要项目。
•质量成本的主要项目： 1. 内部故障损失成本 2. 外部故障损失成本 3. 鉴定成本 4. 预防成本
•质量总成本区域图
质量总成本曲线
质量最适宜点
质量改进区
内外部故障成本 ＞__%
质量控制区
内外部故障成本 ≈__% 预防成本≈__%
质量过剩区
内外部故障成本 ＜__% 预防成本＞__%
预防成本＜__%
成本结构
市场结构
市场结构是影响供应价格的外在因素， 包括经济、社会政治及技术发展水平， 具体有宏观经济条件、供应市场的竞争 情况、技术发展水平及法规制约等。
2、次要因素
影 响 供 应 价 格 的 次 要 因 素
供应商成本的高低 规格与品质 采购数量多少 交货条件 付款条件 采购物品的供求关系 生产季节与采购时机 供应市场中竞争对手的数量 现金折扣、期限 折扣等，刺激采 购方能提前用现 金付款
式，使得单价上升。
三、人工成本分析
1）核对成本原始凭证与工作记录，并查视抽样测试
砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润； 对于贵重物料，可以直接提供给供应商。
三、采购成本与批量的关系
盈亏平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分 析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产 量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生 产经营方案。
制造业供应链全成本管理供应链管理培训讲师吴诚老师
方法三
Negotiation（谈判）： 谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程， 这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方 面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期 望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅， 则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手 法。
S0＝Q0×P＝F＋Q0×Cv
Q0＝F/(P-Cv) S0＝F/(1-Cv/P)
边际贡献或毛利
边际贡献率或毛利率
四、采购成本与质量的关系
质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品 质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加， 其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、 停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。 它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的 另一个方面。
五、供应价格分析
1、主要因素
供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。 影 响 供 应 价 格 的 主 要 因 素 成本结构是影响供应价格的内在因素， 受生产要素的成本影响，如原材料、劳 动力价格、产品技术要求、产品质量要 求、生产技术水平等。
成本结构
市场结构
市场结构是影响供应价格的外在因素， 包括经济、社会政治及技术发展水平， 具体有宏观经济条件、供应市场的竞争 情况、技术发展水平及法规制约等。
第四部分 供应链全成本管理研讨与演练
一、采购成本的构成
采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之 外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过 程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购 决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、 库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节
非生产物资采购策略与技巧_伊利__采购供应链老师吴诚
内蒙古伊利实业集团
非生产物资采购策略与技巧
主讲人：吴诚 博士
2016-04
2016-04
内蒙古伊利实业集团
吴诚，博士 北京大学汇丰商学院 特聘讲师 清华大学 总裁班 特聘讲师 人民大学 总裁班 特聘讲师 深圳新一代技术研究院 首席顾问 东莞产业支援联盟 特聘专家 国际贸易中心ITC项目 认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师 曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任： • 华为技术有限公司：采购经理，计划商务总监； • 富士康科技集团：采购与供应链高层主管； • 康佳集团：采购总监、集团副总经理。 主要研究领域： • 物流与供应链管理； • 采购与供应商管理； • 生产运作管理。
价格分析方法 竞争性方案 与公布价格的比较 历史对比
内部成本估算-细节分析
价值与价格模型
三、供应商的定价方法
成本加成定价法
供 应 商 的 定 价 方 法
卖方市场或供不应求的情况下可行
以利润为依据制定卖价，通过盈亏 平衡分析确定。 消费品尤其是名牌产品， 工业品如设备的备件。 用于寡头垄断市场。 用于拍卖行、政府采购，也用于工 业企业如建筑承包、大型设备制造， 以及非生产用原材料（办公用品、 服务）的大宗采购。
成本分析
......
内蒙古伊利实业集团
第一部分 非生产型采购管理及例行业务
第二部分 如何制定采购战略、战术？
第三部分 供应商的开发、评估与选择 第四部分 供应商报价分析与采购成本控制 第五部分 采购协议、合同、订单管理 第六部分 供应商关系维护与管理策略 第七部分 采购谈判策略与技巧
非生产物资采购策略与技巧
主讲人：吴诚 博士
2016-04
2016-04
内蒙古伊利实业集团
吴诚，博士 北京大学汇丰商学院 特聘讲师 清华大学 总裁班 特聘讲师 人民大学 总裁班 特聘讲师 深圳新一代技术研究院 首席顾问 东莞产业支援联盟 特聘专家 国际贸易中心ITC项目 认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师 曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任： • 华为技术有限公司：采购经理，计划商务总监； • 富士康科技集团：采购与供应链高层主管； • 康佳集团：采购总监、集团副总经理。 主要研究领域： • 物流与供应链管理； • 采购与供应商管理； • 生产运作管理。
价格分析方法 竞争性方案 与公布价格的比较 历史对比
内部成本估算-细节分析
价值与价格模型
三、供应商的定价方法
成本加成定价法
供 应 商 的 定 价 方 法
卖方市场或供不应求的情况下可行
以利润为依据制定卖价，通过盈亏 平衡分析确定。 消费品尤其是名牌产品， 工业品如设备的备件。 用于寡头垄断市场。 用于拍卖行、政府采购，也用于工 业企业如建筑承包、大型设备制造， 以及非生产用原材料（办公用品、 服务）的大宗采购。
成本分析
......
内蒙古伊利实业集团
第一部分 非生产型采购管理及例行业务
第二部分 如何制定采购战略、战术？
第三部分 供应商的开发、评估与选择 第四部分 供应商报价分析与采购成本控制 第五部分 采购协议、合同、订单管理 第六部分 供应商关系维护与管理策略 第七部分 采购谈判策略与技巧
采购流程、策略与供应商管理_新能凤凰能源_供应链老师吴诚
新能凤凰(滕州)能源有限公司 2016-08
一、采购战略规划
1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应 商进行集中认证；
2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同 3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报 价信息上网
4.采购总成本的节约 5.有效地供应商管理
采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，
对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！
1. 制定供应商资格及评价标准
供应商的资质（硬件） 供应商的管理能力(软件...) 全体员工能力 成本结构 全面质量绩效，体系和理念 工艺和技术能力，包括供应商的设计能力 符合环境规章 财务能力和稳定性 生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力 信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等） 供应商资源战略，策略和技术 更长期的潜在关系(合作意愿)
第一部分 采购组织、流程的建设及优化 第二部分 如何开发、评估与选择供应商？ 第三部分 采购战略&战术分析及采购模式选择 第四部分 采购计划、订单交付管理及库存控制 第五部分 供应商报价分析与采购总成本控制 第六部分 供应商管理与关系维护（SRM） 第七部分 采购谈判战略&战术分析与组织 第八部分 采购职业素质模型分析与绩效评估
2. 实地考察与签定系列协议
某些产品品质的特定要求 需要相关法律、法规认可 至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求 供货保证协议 知识产权、专利及保密协议
3. 制定评估评分系统
例:
八大因素
质量体系 环境 采购 研发 物流 生产 合作
总体情况
采取的评估方式
各因素细化为多项指标,每项指标 赋予一定的分值和评分的标准
MRPⅡ是一个 把物料流动和资金 流动结合起来的、 完整的经营生产信
吴诚-海尔集团供应链管理
第一部分 供应链及电器行业供应链管理 第二部分 企业供应链战略&战术管理 第三部分 需求预测、计划与库存管理 第四部分 采购组织与供应商管理 第五部分 物流、配送与仓储管理 第六部分 供应链绩效评估与考核
集成供应链管理（如何实现ISC？） 供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化） 生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等） 物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流） 采购战略规划与管理 供应商关系维护与管理策略 推式与拉式生产规划与管理 库存策略与规划管理 供应链的信息化管理策略 延迟制造管理 精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略 柔性计划与均衡生产管理 ODM、OEM策略选择
要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：
✓小批量 ✓多批次交货 ✓提前期短 ✓交货期准 ✓质量稳定
二、需求预测管理 1.计划的层次
计划层次
宏观指导 微观执行
战略规划 Stragetic Plan
经营计划 Business Plan
销售与运作计划
S&OP
主生产计划
MPS
长期3－5年
中长期1－3年
吴诚-海尔集团供应链管理
吴诚老师，博士
北京大学汇丰商学院 特聘讲师
清华大学 总裁班 特聘讲师
人民大学 总裁班 特聘讲师
深圳新一代技术研究院 首席顾问
国际贸易中心ITC项目
认证讲师
英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师
中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师
英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师
2.2销售预测的类型：
按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测…… 按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品…… 按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售……
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二、供应商资格及评价标准
供应商的资质（硬件） 供应商的管理能力(软件...) 全体员工能力 成本结构 全面质量绩效，体系和理念 工艺和技术能力，包括供应商的设计能力 符合环境规章 财务能力和稳定性 生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力 信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等） 供应商资源战略，策略和技术 更长期的潜在关系(合作意愿)
第一部分 非生产型采购管理及例行业务 第二部分 如何制定采购战略、战术？ 第三部分 供应商的开发、评估与选择 第四部分 供应商报价分析与采购成本控制 第五部分 采购协议、合同、订单管理 第六部分 供应商关系维护与管理策略 第七部分 采购谈判策略与技巧
引言：采购就是买东西吗？
杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售 是仅有的两个能够产生收入的部门, 其他任 何部门发生的都是管理费用. ”
供应商评估由技术,战略采购,质 量工程师,成本工程师所组成的小 组一起确定
评估的结果为ABC类分供方的确定
评估必须撰写总结报告,与结果一 起经战略采购经理审批,其结果再 抄送技术,质量,生产部门.
各项指标均以100分制进行打分,再计算加权平均值,并根 据得分确定供应商的等级
计算方式
各项总得分相加 100
如何理解？
产品不同阶段对成本的影响
一、采购业务的组织原则
二 、采购业务的分工原则
三、全流程的采购
明 确 申 购 需 求
选 择 供 应 商 / 采
确 定 收 货
购
处 理
财
及 时
发
票务
优
/
质
付 款
部
的 供
货
四、供应商管理的内容探讨
QCT
QCDS
TQRDC
5R
无止境的目标 需要突破
内蒙古伊利实业集团
英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师
曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：
• 华为技术有限公司：采购经理，计划商务总监；
• 富士康科技集团：采购与供应链高层主管；
• 康佳集团：采购总监、集团副总经理。
主要研究领域：
• 物流与供应链管理；
• 采购与供应商管理；
• 生产运作管理。
内蒙古伊利实业集团
认证
（在与其作业务之前）
第二步
认证
（可以开始大量生产）
第三步Biblioteka 认证（全面认证）流程
1, 供应商调查 2, 商务评审 3, 实地考察 4, 提出品质改善计划 5, 首批样品评审 6, 批量评审 7, 建立供应商考核指标 8, 首三月评估
9, 定期的供应商表现评审
对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以 规范一致方式进行！
非生产物资采购策略与技巧
2016-04
2016-04
内蒙古伊利实业集团
吴诚，博士
北京大学汇丰商学院 特聘讲师
清华大学 总裁班 特聘讲师
人民大学 总裁班 特聘讲师
深圳新一代技术研究院 首席顾问
东莞产业支援联盟 特聘专家
国际贸易中心ITC项目
认证讲师
英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师
中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师
第一部分 非生产型采购管理及例行业务 第二部分 如何制定采购战略、战术？ 第三部分 供应商的开发、评估与选择 第四部分 供应商报价分析与采购成本控制 第五部分 采购协议、合同、订单管理 第六部分 供应商关系维护与管理策略 第七部分 采购谈判策略与技巧
一、采购战略规划
1.由采购团队利用量的杠杆， 调动资源，对供应商进行集中 认证； 2.战略性地选择供应商/谈判、 签署合同 3.建立长期的供应商合作伙伴 关系/将供应商报价信息上网 4.采购总成本的节约 5.有效地供应商管理
采购中心依据产品或组织或地域的需 要，设置采购组织，进行分散采购， 以快速的响应和提供优质采购服务： 1.高效地执行采购过程/PO执行 2. 满足计划需求/管理往来合同 3.及时的与优质的生产物料供应/处理 供货例外信息 4.服务于生产与内部客户 5.采购成本的节约
二、具体的采购战略：
1.“WIN-WIN”的战略 2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略 3.采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略 4.电子采购的战略
供应商的供货安排：
按评分结果每种产品选择3~4家
根据供应商的等级确认供货比例：
若选择的供应商分别属于
ABCD级供应商，则供货比例可
按：（
）的差异化比例
确定；
若没有A级的供应商，则应调
整比例结构（
),并通过找
寻新的供应商或培养有潜力的
供应商来实现差异化管理。
三、具体采购措施与方法
1.一般性策略 2.低附加值加工类的采购策略 3.高技术定制加工类的采购策略 4.垄断及准垄断供应类的采购策略 5.价格频繁波动类的采购策略 6.配套类的采购策略
四、采购与供应模式的选择
1. 标准订单 2. 一揽子订单 3. VMI 4. 网上采购 5. 跨国采购 6. 订货点采购模式 7. JIT采购管理 8. MRP方法 9. 电子采购模式 10. 电子商务采购管理 ......
内蒙古伊利实业集团
第一部分 非生产型采购管理及例行业务 第二部分 如何制定采购战略、战术？ 第三部分 供应商的开发、评估与选择 第四部分 供应商报价分析与采购成本控制 第五部分 采购协议、合同、订单管理 第六部分 供应商关系维护与管理策略 第七部分 采购谈判策略与技巧
一、供应商开发步骤
步骤 第一步
✓ 每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打 分结果一起提交
✓评分有战略采购经理，质量工程师，成本工程师，研发工 程师组成的小组以研讨会的形式公开进行。
✓对于不能明确作出评分决定的项目（如：数据不足等）， 由小组讨论后确定，并作补充说明。
五、评分评级及配额管理
供应商等级划分： 85~100：A级供应商 70~84： B级供应商 55~69： C级供应商 42~54： D级供应商 42分以下：不予考虑
三、实地考察与签定系列协议
某些产品品质的特定要求 需要相关法律、法规认可 至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求 供货保证协议 知识产权、专利及保密协议
四、制定评估评分系统
例:
八大因素
质量体系 环境 采购
研发 物流
生产 合作
总体情况
采取的评估方式
各因素细化为多项指标,每项指标 赋予一定的分值和评分的标准