公立医院科室发展的战略管理
国企办医集团化管控模式的经验与思考
CULTURE 国企办医集团化管控模式的经验与思考吴琳 国中康健集团有限公司摘 要 推动国企办医疗机构改革发展，深化国有企业专业化整合，是国有医疗健康产业集团践行“健康中国”战略的重要举措。
作者立足国企办医疗机构集团化管理、专业化整合的角度，对国企办医疗机构集团化管理模式建设过程中的优势和存在的主要问题进行总结，探讨集团化管理的可借鉴经验，提出创新发展建议。
关键词 国企办医 集团化管控 专业化整合中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2023）30-065-04国有企业办医疗机构是我国医疗卫生体系的重要组成部分，也是服务企业的生力军。
十三部委近期发布的《支持国有企业办医疗机构高质量发展工作方案》为推动国有企业办医疗机构高质量发展提供了政策支持。
国有企业专业化整合是国企深化改革的重要方向之一，国有医疗产业集团作为承接国企办医改革的主体积极探索深化整合路径，加快推进医疗机构一体化发展，积极筹划统一管理体系建设，借助集团化管控优势大幅提升所属医疗机构医疗能力及服务水平，取得显著成效[1]。
一、国企办医的发展特点长期以来，国企办医疗机构因其特殊的社会职能定位，一直处在政府办公立医院和社会办医属性的交叉地带。
在国务院国资委国企办社会职能改革推动下，经过系列改革及融合发展，国企办医疗机构已经逐步整合形成几家大型医疗产业集团，在发展方向、定位等方面与政府办公立医院相比有较大差异，特点较为突出。
（一）集团化、专业化的发展方向从发展历程来看，国企办医由“企业办社会”职能发展而来，并逐渐从服务企业的辅业角色向集团化、专业化的主责主业发展方向演变，形成以医疗为主业的产业集团。
2017年至今，通用技术集团、国药集团、华润集团等中央企业及地方国企通过增资并购、资产转让、无偿划转、托管等方式，积极参与国企办医资源整合。
截至目前，全国国资系统医疗机构改革完成率达99.9%，其中由以医疗为主业国有企业整合的占39%，对于国企医疗集团而言，下一步将着重提升集团化管理水平和专业化运营能力。
国家卫生健康委员会、国家中医药管理局关于印发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知
国家卫生健康委员会、国家中医药管理局关于印发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知文章属性•【制定机关】国家卫生健康委员会,国家中医药管理局•【公布日期】2020.12.31•【文号】国卫财务发〔2020〕30号•【施行日期】2021.01.01•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】医疗机构与医师,预算、决算正文关于印发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知国卫财务发〔2020〕30号各省、自治区、直辖市及新疆生产建设兵团卫生健康委、中医药局，国家卫生健康委、国家中医药局预算管理医院：为规范公立医院经济运行，严格预算管理、强化预算约束，规范公立医院经济运行，提高资金使用和资源利用效率，根据有关文件精神及深化医药卫生体制改革相关政策要求，国家卫生健康委和国家中医药管理局制定了《公立医院全面预算管理制度实施办法》。
现予印发，请认真组织实施。
国家卫生健康委国家中医药管理局2020年12月31日公立医院全面预算管理制度实施办法第一章总则第一条为推进公立医院实施全面预算管理工作，严格预算管理，强化预算约束，规范公立医院经济运行，提高资金使用和资源利用效率，根据《中华人民共和国预算法》《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》、政府会计准则制度等法律法规及建立现代医院管理制度等深化医药卫生体制改革相关政策要求，结合医院经济运行实际，制定本办法。
第二条本办法所称公立医院，是指全国各级卫生健康行政部门、中医药主管部门举办的各级各类公立医院（以下简称医院）。
其他部门举办的公立医院可参照执行。
第三条本办法所称全面预算管理，是指医院对所有经济活动实行全面管理，全部纳入预算管理范围。
包含两方面内容：一是业务主管部门对医院预算和财务实行全面管理，医院作为预算单位，所有收支全部纳入预算范围；二是医院内部建立健全全面预算管理制度，以医院战略发展规划和年度计划目标为依据，充分运用预算手段开展医院内部各类经济资源的分配、使用、控制和考核等各项管理活动。
公立医院管理科室SWOT战略分析
公立医院管理科室SWOT战略分析从医院管理科室的组织资源、管理和目标导向3个方面入手，结合某省级公立三级甲等医院情况，从组织资源、管理及目标导向3方面入手，进行了管理科室的优势、劣势、机会、威胁分析，通过SWOT法分析其优势、劣势、机会、威胁，试图找出符合管理科室的改善之路。
该研究应用现代管理理论SWOT分析办法，并从中探讨出一些用以解决存在问题的行动方案。
标签：管理科室；管理工作；SWOT分析SWOT Analysis on Functional Offices of Public HospitalsLI Fang-lin，LU Yi-jun，PAN Hong-chaoThe People’s Hospital of Guangxi Zhuang Autonomous Region，Nanning，Guangxi Zhuang Autonomous Region，530021 China[Abstract] From the three aspects of the management departments of the hospital organizational resources，management and object oriented of a provincial public tertiary hospitals，starting from the three aspects of organization resources，management and goal oriented，management department of the advantages，weaknesses，opportunities and threats analysis，through the SWOT analysis of the advantages，weaknesses，opportunities and threats，trying to find out which accord with the improvement of management department. In this paper，the use of modern management theory SWOT analysis，and to explore some of the solutions used to solve the existing problems.[Key words] Management department；Management；SWOT analysisd新医改和《国务院关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》明确提出，要强化公立医院精细化管理，建立符合医疗行业特点的各项制度。
公立医院运营管理工作计划
公立医院运营管理工作计划
1. 确保医院设施设备的正常运转，定期维护和保养设备，保障医疗服务的顺利进行。
2. 做好医院人员的排班和管理工作，合理安排人员分工，确保医疗服务的覆盖和调配。
3. 加强医院各科室之间的协调和沟通，保证医疗资源的合理分配和利用。
4. 做好医院药品和物资的采购工作，确保医疗用品的充足和安全。
5. 加强医院的卫生环境管理工作，定期进行卫生检查和清洁消毒工作。
6. 加强医院安全管理工作，建立健全的安全管理制度和应急预案，确保医院安全运营。
7. 做好医院财务管理和预算控制工作，确保医院的经济稳定和成本控制。
8. 加强医院服务质量的监控和评估工作，持续改进医疗服务水平和用户满意度。
新形势下公立医院运营管理的探讨
新形势下公立医院运营管理的探讨摘要：随着我国医疗卫生系统改革不断深化，公立医院改革也不断深入，现阶段公立医院在管理框架体系、运营绩效、财务管理、信息化建设等方面的运营管理都存在一些问题。
本文对公立医院运营管理的内涵进行概述，总结了公立医院运营管理的特点及存在的问题，并提出针对性的优化策略，以期促进公立医院稳中向好发展。
关键词：新形势；公立医院；运营管理；优化策略引言在公立医院改革不断深入的新形势下，公立医院自身的发展也受到制约，面临较大挑战。
为了使公立医院运营管理能做到可持续发展，走精细化管理之路成为其必然选择。
一、公立医院运营管理的概述公立医院在我国属于公益性事业单位，承担人民福利相关职责。
医院有自身的运营目标，但另一个目标是最大限度地服务好医院的病人。
依照相关文件指导，公立医院运营管理的重点是对于全面预算和业务流程两个领域的管理，其手段是全成本管理和绩效管理，综合管理医院日常规划、开发、评估等各方面的管理活动，对医院各项资源进行科学管理，精细安排。
其运营管理涉及范围较广，医院所有业务活动均囊括在内。
可以按管理内容把运营管理分为两大类，第一类是医疗质量管理，包括医疗质量安全、医疗科技发展等内容；第二类是经济管理，包括战略管理、预算及成本管理、绩效和风险管理等。
二、新形势下公立医院运营管理特点在新形势下，我国公立医院运营管理具有以下三个特点：第一，缴费方式逐渐变为医保付费。
以前病患在医院看病时多为自己直接支付，这是医院的直接收入。
与传统支付不同，当前我国医保制度改革比较深入，城乡居民和职工都能享受到医疗保险，此方式已经成为许多病患在公立医院消费的主要方式，此模式下的收入是医院的预算收入，增加了医院成本。
第二，收费类型变为按病种收费。
将病人从进入医院开始问诊到最终康复离开医院的过程中所使用消耗的所有药品及耗材等费用进行统一打包收费，对于患者医药费用有了更加明确的规定，与之前按项目收费相比，按病种收费减少了医院的收入。
国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见
国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见文章属性•【制定机关】国务院办公厅•【公布日期】2021.05.14•【文号】国办发〔2021〕18号•【施行日期】2021.05.14•【效力等级】国务院规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】医疗机构与医师正文国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见国办发〔2021〕18号各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构：公立医院是我国医疗服务体系的主体，近年来特别是党的十八大以来，公立医院改革发展作为深化医药卫生体制改革的重要内容，取得重大阶段性成效，为持续改善基本医疗卫生服务公平性可及性、防控新冠肺炎等重大疫情、保障人民群众生命安全和身体健康发挥了重要作用。
为推动公立医院高质量发展，更好满足人民日益增长的医疗卫生服务需求，经国务院同意，现提出以下意见。
一、总体要求以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中、四中、五中全会精神，坚持以人民健康为中心，加强公立医院主体地位，坚持政府主导、公益性主导、公立医院主导，坚持医防融合、平急结合、中西医并重，以建立健全现代医院管理制度为目标，强化体系创新、技术创新、模式创新、管理创新，加快优质医疗资源扩容和区域均衡布局，力争通过5年努力，公立医院发展方式从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理，资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素，为更好提供优质高效医疗卫生服务、防范化解重大疫情和突发公共卫生风险、建设健康中国提供有力支撑。
二、构建公立医院高质量发展新体系（一）打造国家级和省级高水平医院。
以推动国家医学进步为目标，依托现有资源规划设置国家医学中心、临床医学研究中心、区域医疗中心（均含中医，下同）和中医药传承创新中心，形成临床重点专科群，集中力量开展疑难危重症诊断治疗技术攻关，开展前沿医学科技创新研究和成果转化，实施高层次医学人才培养，带动全国医疗水平迈上新的大台阶。
国家卫生健康委员会、国家中医药管理局关于加强公立医院运营管理的指导意见
国家卫生健康委员会、国家中医药管理局关于加强公立医院运营管理的指导意见文章属性•【制定机关】国家卫生健康委员会,国家中医药管理局•【公布日期】2020.12.21•【文号】国卫财务发〔2020〕27号•【施行日期】2020.12.21•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】医疗机构与医师正文关于加强公立医院运营管理的指导意见国卫财务发〔2020〕27号各省、自治区、直辖市及新疆生产建设兵团卫生健康委、中医药局，国家卫生健康委、国家中医药局预算管理医院：当前，公立医院收支规模不断扩大，医教研防等业务活动、预算资金资产成本管理等经济活动、人财物技术等资源配置活动愈加复杂，经济运行压力逐渐加大，亟需坚持公益性方向，加快补齐内部运营管理短板和弱项，向精细化管理要效益。
为落实《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》（国办发〔2017〕67号）有关要求，推动公立医院高质量发展，推进管理模式和运行方式加快转变，进一步提高医院运营管理科学化、规范化、精细化、信息化水平，制定本指导意见。
一、总体要求和基本原则公立医院运营管理是以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称，是对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法。
（一）提高认识。
加强公立医院运营管理，是以新发展理念引领医院高质量发展，落实现代医院管理制度的重要抓手；是深化公立医院综合改革，构建维护公益性、调动积极性、保障可持续的新运行机制的内在要求；是加强供给侧结构性改革，有效提升医疗、教学、科研、预防等核心业务供给效率的有力举措；是缓解公立医院经济运行压力，提升内部资源配置效率和运营管理效益的重要手段。
（二）总体要求。
以新时期卫生与健康工作方针和公立医院事业发展战略规划为指引，坚持公益性，努力实现社会效益与经济效益的有机统一。
新医改背景下的公立医院战略管理分析
派纷呈 。 其理论发展脉络主要经历了 ２ ０世纪 ６ ０年代形成 的 战略规划学派 。其主要观点为 ： 战略就是要 努力使企业 自身 的条 件 与 所 遇 到 的 机 会 相 适 应 ， 好 的 战 略 规 划 方 法 是 权 变 最 的， 是动态 的， 而非是单 向的和静 态的 。其 主要分析工具 为 Ｓ Ｔ分 析 和 波 士 顿 矩 阵 。 ＷＯ 之后的环境适 应学派 ， 由奎 因和 明茨伯格 等学 者在 对 是 战略规划 学派批判 的基础上于 ２ ０世纪 ７ ０年代形成的。 学 该
派 不 同 于 战 略 规划 学 派 的 主 要 分歧 在 于 组 织 环 境 是 不 可 测 、 不 确定 的 ，战 略决 策其 实就 是 逐 渐适 应 不 确定 的 决 策 过 程 。 因 此 ，该 学 派 就组 织 所 处 环 境 作 为 不 确 定 变 量 加 以 重 点 考
深， 已进 入纵深阶段 。而城镇基本 医疗保 障以及新型农村合 作医疗覆 盖面 的扩 大也导 致中 国城 乡居 民医疗 服务需求 急 剧放大 ， 而促 使公 立医院加强服务有效供 给。新 医改政 策 从 表明各类性 质的非 营利医 院以及营利性 医 院将 逐渐成为 中 国医疗服务市场的有力补充 ， 多元化的办 医格局必将逐步形
公 立医院的发展显得尤为重要 。 助 Ｓ Ｔ分析 法， 了解在 新 医改条件 所具有 的优 势、 借 ＷＯ 以 劣势 、 所具有 的外部机 以及存
在 威 胁 。 目的 是 制 定 符合 公 立 医 院 长期 、 可持 续发 展 的战 略 目标 与 规 划 。
关 键 词 ： 医改 ； 立 医 院 ； 略 管 理 新 公 战
义有 限 。 外 ， 业 组 织 理 论 目前研 究也 较 为成 熟 ， 在业 内 另 产 其 也 具 有 一 定 的影 响力 。 理 论 主 要 观 点 是 充 分 重 视 行业 环境 该
公立医院如何编制十四五战略规划【最新版】
公立医院如何编制十四五战略规划2020年是十三五阶段的最后一年，也是十四五规划开启的一年。
最近，许多医院都在咨询九鼎医院管理顾问有关医院十四五战略规划的事宜，希望借助专业的第三方力量帮助医院共同制定十四五期间的发展战略。
作为一家拥有20多年历史、超过200家医院管理咨询经验的专业咨询公司，我们也希望通过本文的梳理，帮助更多医院了解战略的本质、认识战略对医院发展的重要意义以及掌握制定战略规划的基本思路。
一、到底什么是战略？战略是有关未来的、全局的、根本性问题的决策，战略决定了全局和未来！未来：战略是基于组织未来面临的机遇和挑战，以发展为导向；全局：战略关注组织整体层面面临的问题，以组织发展的全局为重点；根本：战略关注影响组织发展的根源性问题，以组织发展的本质问题为核心。
战略规划对于医院来说就是在面临复杂的外部环境和内部条件下，医院如何决策以把握全局方向、解决根本问题，更好抓住机遇和对应挑战，促进医院发展。
二、医院为什么一定做好十四五战略规划？在健康中国、分级诊疗、医保控费、药耗控制、人才竞争等新医改政策下，医院传统粗放的增长模式越来越难以为继，患者分流、医生分流和资金分流等众多挑战不断威胁医院发展。
简而言之，医院的经营压力越来越大了，医院的发展机遇越来越少了，中国各类医院的发展理念与方式都急需进行优质高效的内涵型战略转型。
对于城市综合三级医院来说，面对分级诊疗导致的病人分流、其他综合医院的竞争压力、以及DRGS医保付费政策的影响，要思考如何建立差异化的定位优势？如何加强学科与人才队伍建设？如何实现医教研协同发展？如何利用医疗集团整合市场资源？如何应对DRGS政策，提升质量与效率？对于城市二级医院和职工医院来说，面对相对弱势的行业地位，要研究如何建立适合自身的具有差异化优势的定位？如何留住并激发员工队伍积极性？如何利用医疗集团资源促进自身发展？如何应对DRGS政策，提升质量与效率？对于县级综合医院来说，面对国家政策大力支持和分级诊疗的机遇，以及DRGS医保付费政策的影响，要思考如何向三甲医院发展，打造区域医疗中心？如何加强学科与人才队伍建设？如何利用医疗集团和医共体机遇，整合技术与市场资源？如何应对DRGS政策，提升质量与效率？对于中医医院来说，面对国家的政策支持机遇，以及综合医院的竞争压力和DRGS医保付费政策的挑战，要研究如何合理定位，应对综合医院的竞争？如何加强学科与人才队伍建设，打造中医特色尤其是专科特色？如何应对DRGS政策，提升质量与效率？对于妇幼保健院来说，面对大保健政策机遇以及二孩市场萎缩、综合医院竞争的挑战，要思考如何更好的实现保健与临床的协同？如何合理定位，发挥独特的专科医院优势？如何加强学科与人才队伍建设，提升专科市场竞争力？如何应对DRGS政策，提升质量与效率？对于专科医院来说，面对综合医院竞争等的挑战，要研究如何发挥专科医院优势，合理定位？如何利用好行业独特资源，提升行业影响力？如何加强学科与人才队伍建设，提升专科市场竞争力？如何应对DRGS政策，提升质量与效率？面对以上种种问题与挑战，做好十四五战略规划将是医院化危为机、转型升级的重大契机。
公立医院如何规划十四五发展战略【最新版】
公立医院如何规划十四五发展战略【最新版】引言本文档旨在对公立医院如何规划十四五发展战略进行阐述，并提供一些建议和方针。
背景在经济和社会的快速发展背景下，公立医院作为社会福利和公共服务的重要组成部分，需要制定合适的发展战略以应对日益增长的医疗需求和挑战。
发展目标1. 提高服务质量：注重改善医疗服务质量，提升患者满意度。
2. 创新技术应用：积极引进和应用先进的医疗技术，提升医疗水平。
3. 人才培养与引进：加强医疗人才培养，吸引高素质医疗人才。
4. 提升管理水平：加强医院管理，提高效率和绩效。
5. 发挥基层医疗服务作用：重视基层医疗服务，提供全方位的医疗服务。
关键策略1. 加强协同合作：与其他医疗机构建立合作关系，共享资源和信息，提高整体医疗服务水平。
2. 推动信息化建设：加快推进医院信息化建设，提高医疗数据管理和治理能力。
3. 强化科研创新：加强科研力量建设，推动医学科研与实际医疗工作的融合。
4. 完善医疗保障体系：加强医疗保险制度建设，提供更为广泛和公平的医疗保障。
5. 提高服务效率：优化医疗流程和服务环节，提高服务效率和便捷性。
实施步骤1. 制定战略规划：明确发展目标和关键策略，并制定详细的实施计划。
2. 资源整合与配置：合理整合和配置医疗资源，优化资源利用效益。
3. 提升医院形象：加强品牌建设和市场推广，提升公众对医院的认知和信任。
4. 建立质量管理体系：建立健全的质量管理体系，确保医疗服务质量和安全。
5. 跟踪评估和调整：定期跟踪评估战略实施效果，并根据评估结果及时调整战略方向。
结论公立医院应结合自身实际情况，制定符合十四五发展要求的发展战略。
通过加强合作，推动信息化建设，强化科研创新，完善医疗保障体系，提高服务效率等关键策略的实施，可以提升医院整体发展水平，更好地满足人民群众的医疗需求。
论我国公立医院集团的战略管理
１ 战略管 理的 发展
１１ 战 略 管理 理 论 发展 历 史 ．
战 略是起 源于军事领域的概念 ， ２ 在 ０世纪 四 、 五十年代被
２ 我 国医院 集团实 施战略 管理 的必要性 和紧迫 性
２０ ００年 以来 ， 国兴起 了一波 医院集团发展 高潮 ， 我 这次医院 集 团的建设具有在集团战略模糊情况下形成 的特点１ ３ ］ 。这一特点 导致 了医院集团结构的不稳 定 ， 迫切需要引入战略管理 ， 以解决 医院集团 目前存在 的问题。
场，初尝市场竞争滋味的各级 医院逐步认识到 了战略管理 的重
要性 ， 尤其是诞生于 ２ ０世纪 ９ ０年代 的医院集 团， 在运用资本或 契 约纽 带组 建 了健康服务组织联 合体 后 ，对集 团业务 边界 、 使
命 、 旨、 宗 竞争战略等事关长远 发展的规划缺乏 明确 的回答 ， 集
团在市场竞 争中缺少 明确的发展方 向 ， 影响 了医 院集 团的发展 。 从战略管理 的发展着手 ， 探讨集团实施战略管理的必要性 ， 提出 集团战略管理 的内涵 ，有利于帮助集 团管理者树立 战略管理 的 意识 ， 实施 战略管理。
于卫生改革发 展的决定》 《 、国务院关于建立城镇 职工基本医疗 保险的决定》 关于城镇医药卫生体制改革 的指导意见》 实施 和《 ， 了卫 生全行业管理 、 医疗机构 分类管理 、 生区域规划 、 卫 公立医
手段的总体规 划。战略受制于企 业或医院的内部条件和外部环 境， 而这两者 ， 特别是组织外部 环境 是经常变化 的， 因此 战略不 能一劳永逸 ， 需要不断地实施 、 监控和调整。对企业战略的制定 、 实施 、 控制和调整就是 战略管理 。对组织实施 战略管理 ， 是企业 高层领导者的最主要任务和职责 。
浅论基于竞争情报的大型公立医院战略管理
理 ， 析 了 竞 争 情 报 是 大 型 公 立 医 院 战 略 管 理 的 基 础 ， 后 得 出 只 有 建 立 基 于 竞 争 情 报 的 战 略 管 理 体 分 最 制 ， 能 适 应 大 型 公 立 医 院 实施 战 略 管理 的 要 求 这 一 结 论 。 才
切 实 有 效 的 战 略 管 理 ， 可 以 有 效 地 缓 解 上 面 所 提 就 及 的 医 院 现 在 所 面 临 的 一 些 问 题 ， 其 能 在 激 烈 的 使
的 动 态 过 程 。 它 是 以 预 测 和 分 析 未 来 的 竞 争 环 境 为 基 石 ， 寻 求 长 期 竞 争 优 势 为 目标 的 一 种 先 进 的 管 以 理 方 法 。 中 不 难 看 出 ， 院 要 能 实 行 切 实 有 效 的 战 从 医
浅 论基于竞争 情报的大型公立医 院战略管理
胡 园园
（ 四川 大 学 公共 管 理 学 院 ， 四川 成 都 ６ ０６ ） １ ０ ５
摘 要 ： 章 从 当 前 大 型 公 立 医 院 所 处 环 境 的 变 化 入 手 ， 出 了 其 须 实 行 切 实 有 效 的 战 略 管 理 这 一 文 提
在 运 用 战 略 管 理 时 都 存 在 一 定 的 问题 和 不 足 ， 如 比 目前 医 院 院 长 ９ 是 专 家 型 院 长 ， 乏 一 定 的 经 济 ０ 缺 管 理 相 关 知 识 ， 医 院 发 展 的 战 略 思 考 和 战 略 管 理 对 认 识 不 足 、 动 性 不 强 ， 医 院 发 展 的 长 期 目标 以 及 主 对 所 面 对 的 复 杂 多 变 的 环 境 缺 乏 战 略 性 的 思 考 和 管 理 。 此 ， 何 对 医 院 实 行 切 实 有 效 的 战 略 管 理 已 成 因 如 为 当下 医 院 高 层 管 理 者 所 面 临 的 重 大 问 题 ， 文 从 本 这 一 问题 出 发 ， 竞 争 情 报 的 角 度 来 探 讨 解 决 这 一 从 问 题 的 方 法 ， 期 其 对 大 型 公 立 医 院 能 更 好 地 发 展 以 起 到一定 的实践指 导意义 。
公立医院实施全面预算管理的实施策略分析
ACCOUNTING LEARNING51公立医院实施全面预算管理的实施策略分析肖攀峰 宜昌市第二人民医院摘要：随着取消药品和医用耗材加成、分级诊疗等医改政策的不断深入，即将施行的DRGS 或DIP 医保付费方式的改革，给公立医院的运营带来严峻考验。
本文从《政府会计制度》的背景下如何实施全面预算管理，并对实施中存在的问题进行分析改进，从而帮助医院提高营运效率，保障医院平稳、健康发展，更好地为人民健康服务。
关键词：《政府会计制度》；公立医院；预算管理引言为统一各类行政事业单位会计标准，提高事业单位会计核算水平，2019年1月1日起财政部在政府部门和事业单位统一执行《政府会计制度》。
对公立医院而言，通过该项会计制度的执行，不仅能让财务会计有效衔接、处理好各项会计信息，而且能使财务管理进一步完善。
因此，公立医院应以《政府会计制度》为基础，结合新的《中华人民共和国预算法实施条例》进一步加强预算管理，确保会计核算总体质量，提高精准度。
一、《政府会计制度》下公立医院全面预算管理的必要性首先，是完善预算管理架构的必然结果。
从现阶段来看，对预算管理机制实施全面建立，逐步成为公立医院经济管理中最为主要的内容之一，其中深化预算管理既能让收付实现制以及权责发生制得到相应实现，同时还能优化财务报告、提升管理效果。
新形势下公立医院会计制度有了较高的要求，只有对其革新，才能对“双体系”“双制度”进行适应并满足相应要求，进而让预算管理做到科学调控，增进管理质量。
因此预算管理框架显得尤为重要，不仅能使公立医院对相关《政府会计制度》予以适应，发挥基础性作用，而且能打破以往预算管理有关模式[1]，达到优化目的。
因此，公立医院必须立足预算管理，从该方面着手发挥其在会计制度改革方面的作用，实现收支预算管理与财务预算管理相融合，双线并举强化预算管理继而达到会计管理机制的有关要求。
其次，进一步健全预算编制制度。
当前大多数公立医院在预算编制方面仍需完善，《政府会计制度》采取双分录对医院经济业务予以科学计量，这样既能让决算报告以及财务报告达到双线并举，而且能增强制度的覆盖性，扩大覆盖范围，这恰恰也是优化预算编制的必然结果。
第03章 医院战略管理
提供中
提供后的活动
医院基本性活动 医院基本性活动是直接与医疗服务提供有关联的活动，
它可以进一步被分为医疗服务提供前、医疗服务提供中和 医疗服务提供后的活动。
医院支持性活动
医院支持性活动是以提供医疗服务生产要素（如资金、 技术、人力资源）及医院各种职能来支持医院医疗服务的
提供，包括以下几种活动：
（1）医院文化的构建 （2）组织结构的设立 （3）战略资源的获取
第三节
医院战略的制定与实施
一、外部环境分析 1.简单趋势确认和外推法
2.专家咨询法
3.利益相关者分析 4.情景分析法
ห้องสมุดไป่ตู้
1. 简单趋势确认和外推法 通过对已有数据分析，预测下个阶段事物发生趋势 的一种方法。 优点：相对简单，在有统计数据的情况下用得相当 普遍。
缺点：现实中，复杂的环境因素很难完全量化推测， 许多情况下存在偏差。
2院战略管理概述医院战略管理概述一医院战略管理概念二医院战略管理特征三医院战略管理发展趋势第二节第二节我国医院战略管理现况我国医院战略管理现况一我国医院战略管理实践二我国医院战略规划制定三我国医院战略管理的局限性第三节第三节医院战略制定与实施医院战略制定与实施一外部环境分析二内部环境评估三确定战略目标四形成战略方案五战略方案评价与选择六医院战略的实施与控制整理课件第一节医院战略管理概述第一节医院战略管理概述整理课件一医院战略管理的定义一医院战略管理的定义战略的概念战略管理的概念核心竞争力整理课件战略的概念战略的概念战略的本质是做选择即基于自身资源和能力选择
⑥ 为保证战略日标的完成，管理人员需要掌握哪些管理组 织变革的技术和方法。
2. 医院战略的控制 根据信息反馈将医院战略执行的实际成效与预定医院 战略目标进行比较，以检测两者的偏离程度，进而采取有 效的措施进行纠正，在保证医院战略行动有效性的同时实 现战略目标。
SWOT分析法在公立医院经营战略中的应用
SWOT分析法在公立医院经营战略中的应用一、SWOT分析的概念和原理SWOT分析是一种常用的战略管理工具，其全称是Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats（优势、劣势、机会、威胁）的首字母缩写。
SWOT分析的目的在于帮助组织全面了解其内部和外部环境，明确其优势和劣势，把握机遇和应对威胁，以制定出更加有效的战略。
优势和劣势通常是指组织内部的因素，包括人员、设备、财务、管理等方面的特点；机会和威胁则是指外部环境对组织的影响，包括市场、政策、技术、竞争等因素。
通过对这些因素进行综合分析，组织可以更清晰地把握自己的定位和发展方向，从而制定出更加有效的战略和决策。
二、SWOT分析在公立医院经营战略中的应用1. 优势分析在公立医院的优势分析中，可以重点关注其医疗资源、人才团队、科研能力、医疗服务质量等方面的优势。
公立医院通常具有丰富的医疗资源和设施，包括先进的医疗器械、设备和药品等，这为其提供了强大的医疗保障。
公立医院拥有经验丰富的医疗人才团队，包括优秀的医生、护士、技术人员和管理人才，他们的专业能力和团队协作能力是公立医院的重要优势。
公立医院还可能拥有较强的科研能力，通过自主研发和科研合作，提高医院的学术声誉和医疗水平。
最重要的是，公立医院通常以高质量的医疗服务著称，其良好的口碑和较高的满意度可以成为其竞争优势。
2. 劣势分析在公立医院的劣势分析中，可以关注其管理体制、财政状况、服务水平、人才流失等方面的劣势。
公立医院的管理体制通常相对官僚化和繁琐，决策效率和执行效果有时会受到一定制约。
公立医院的财政状况可能不如一些私立医院灵活，受到财政投入的限制和政策变化的影响。
公立医院的服务水平有时可能受到种种因素的制约，包括医患关系、医疗技术、服务态度等方面的问题。
公立医院可能面临一定程度的人才流失，包括医生和护士的流失、管理人才的短缺等，这也是其劣势之一。
3. 机会分析在公立医院的机会分析中，可以关注其政策支持、市场需求、技术进步、合作发展等方面的机会。
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前 利 益 。 品牌 对 于 个 人 和 医 院 同 等 重 要 ，品牌 决 定 一个 人 的生 活 ，品牌 决 定
医疗 市 场 的边 界 。科 室 战略规 划 的 主要 内容 有 以下几 方 面 ： 明确 清 晰 的 目标 愿景 陈 述 。对 于 科 室 在 未 来 一 段 时 间 内 要 达 到 的 目标 任 务 有 一 个 完 整 和 明 确 的 叙 述 ，并 对 本
科室战略管理 规划制定
科室战略管理的重要性
在 当前 大 的社 会和 医疗 环 境 之 下 ， 公 立 医 院科 室发 展 不仅 仅 是 内部 管理 的 问题 ，更 是涉 及 到 医院各 部 门及 外部 环 境 的互 动 问题 。 室 的发展 战略 明晰 ， 科 则
形 势 变 化 、医疗 方 针政 策 、科室 业 务 在 当地 所 处 的水 平 和地 位 等 ； 体 环 境 在 医 院发 展 中所 居 的地 位 和优 科
未 来 发展 和现在 之 间架 起 桥梁 。
优 势 、 ａ ｎｓ 弱 势 、 ｐ ｏｔｎｔ Ｗｅｋ ｅｓ Ｏ ｐ ｒｕ ｉ ｙ机
会 、 Ｔ ｒａｓ 胁 ） 通过 Ｓ Ｏ 九 宫 ｈ ｅｔ 威 。 Ｗ Ｔ 格 的矩 阵 图分 析 ， 出科 室 内 外环 境 、 给 问题 的集 中 图画 ， 出本 科室 的优 势 和 列 弱 点 、机 会与 威 胁 。
到位 有 着直 接 关 系 。战 略是 科 室 发 展 的 总 目标 ， 目标 的外 在 表 现形 式 。它涉 是 及 一定 时 间 内带 动 科 室全 局 的 方 针 、 政
策与 任 务 ， 定着 科 室 在一 定 时 期 管理 决 的方 向和所 要 达 到 的 目标 。由于 业 务工 作繁 忙 ， 多数 医 院的 科室 以惯 性运 作 大 为 主 。对 于 科 室发 展 定 位基 本 以眼 前或
达 成 最 终 的战 略 目标 。 同时 ，也可 以让
科 室 管理 者 和科 室 全体 成 员更 加 理解 科 室的 发展 愿 景 、使 命 、 目标 ，为 科 室 的
统 ，进而 掌 握 本科 室的 优 势 与 劣势 ，了
解科 室 的 外部 机 会 与 不足 。管理 学 上 常 将 环 境 分 析称 为 Ｓ Ｏ Ｗ Ｔ分 析 （ｔｅ ｇｈ Ｓｒｎ ｔ
对 科 室 当 前 的 组 织 环 境 进 行 分 析 和 评 估 。 主 要 是 评 估 本 科 室 内 外 部 环
入 政 策 发 生变 化 ，竞 争对 手 确 立新 的优 势 ，医疗 市 场 资 源 发 生重 大 变 化等 ，就 需 要 做 好 战略 管 理 评估 工 作 。 战略 评 估 和 修 正 首先 必 须 客 观衡 量 战略 绩效 。对 于 科 室 发展 的预 期 目标 与 当前 的实 际结 果 进 行 比 较 ，研 究在 战略 规 划 实施 过 程 中 已取得 的成 绩 和 存在 的 问题 。 明确 的 绩 效 评价 指标 是 衡量 的重 要 尺 度 。 比如
科 室 要 强 调 的 主 要 价 值 作 出 科 学 的 论
述。 明确 目标 任 务 完成 的时 间 框架 。 这 里 面 可 以分 阶 段 、分 时设 立 阶 段性 目标 任 务 ， 并 明 确 最 终 目 标 任 务 完 成 的 时
科室战略管理环境分析
环 境 分析 是否 到 位 ， 接决 定 着 战 直 略 管理 的 目标 定位 是 否 准确 和 科 学 。对
３ 医院管理论坛 ２ １ 年第２ 第２ 卷 总第１ ０ ８ ００ 期 ７ ６ 期
医院经营
点。
划 首 先 必 须 要 明确 本 科 室 与 该 新 技 术 之 间 存 在 的各 方 面 可 以量 化 的 硬 件 和 技术 差 距 。 同时 围 绕 着该 目标 ，进行 科
如 果 学 科 带头 人 发 生 重大 调 整 ，医疗 准
医院经营
公立医院科室发展的战略管理
口 周婕 温州医学院眼视光 医院
公立 医 院内 部科 室 和 部 门繁 多 ， 有
的科 室具 有 相对 的独 立 性 ， 的科 室 又 有 具 有很 强的 相互 依 存 性 。科 室之 间发 展 不 均衡 ，发 展 前 瞻 性不 够 ，整合 和 协 调 效 率 不高 ， 已成 为 公立 医 院管 理 工 作 这 中的一 个 突 出 问题 。这 种 现象 与 公 立 医 院各 科 室 发展 战略 不 明 晰 、战略 管 理 不
先 级 别 ，科室 技 术 力量 和 硬 件 情 况 ，人 才 组 织结 构 情 况 ， 室业 务 发 展 谱及 业 科 务 发展 变 化 趋 势情 况 ， 者 对 于本 科 室 患 的 评 论评 价 等 等 。对 于环 境 的 分析 有 助 于 科 室 管 理 者 运 用 系 统 思 考 去 识 别 与
近 期 的 事务 性 工 作 为主 ，缺 乏 系统 、宏 观 、长远 的 战 略决 策 思 维和 战 略 管理 。 于科 室 而 言 ， 要 的环 境 因 素 包括 一 般 主 环 境 （ 部 环 境 ）和具 体 环 境 （ 外 内部环 境 ） 一 般 环 境 主 要 指 医 患 关 系 、 医 改 。 科 室 战 略 规 划 主 要 是 为 科 室 未 来 发 展 设立 愿 景 ， 划 蓝 图 。 战略 规划 一 规 是 要 追 求产 品 的差 异 化 ， 室 学 科 要有 科 鲜 明 的特 色 。 是 要 将 近 期 目标 和远 期 二 目标 协调 起 来 ， 立 品牌 意 识 。 战 略规 树
科 室 相 互 作 用 以 及 影 响 科 室 的外 部 系
划最 重要 的是 长远 目标 ， 就 是树 立 品 也
牌 意 识 ，而不 是看 重近 期 目标 ，追 求 眼
医 院 的发 展定 位 才 会准 确 ，医 院 才会 得
到 良好 的 发展 ，这 两者 是 必 然联 系 的 紧 密体 。科 室的 战略 管理 可 以使 科室 有意 识地 选择 适 合 自己科 室 的政 策 、发展 能 力 、发展 环 境 ，以集 中全 科 室 的努 力 ，