绩效考核与管理办法

（管理制度）绩效考核与管
理办法
20XX年XX月
前言
绩效管理的主要目的是不断提升组织和员工的绩效。

从组织层面来说，就是通过各种绩
效管理手段和方法来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平；从个人层面来讲，就是通过员工和主管的共同参和，达到员工综合素质的不断提高和绩效的不断提升的目的。

公司的绩效管理体系是由KPI （关键业绩指标）考核，部门间满意度评价、顾客满意度评价、组织能力评估组合而成，从公司内纵向（KPI）、组织能力评估，横向（部门间满意度
评价）及外部客户评价等几方面对员工的绩效进行综合评价。

关键业绩指标评估：从纵向由上至下对员工个人工作任务和目标进行评估。

部门间满意度调查：从横向以客户导向为基础，对部门工作绩效从内部进行评估，同时评估结果和部门内每个员工绩效关联。

顾客满意度评价：从横向以客户导向为基础，对部门工作绩效从外部进行评估，同时评
估结果和部门内每个员工绩效关联。

组织能力评估：从纵向由下至上对员工管理能力进行评估。

第一章总则
1.1目的
为了建立和完善员工绩效管理系统，准确、合理地评价员工，使员工的贡献得到认可且提高员工的绩效，为人事决策和薪酬管理提供依据，使公司和员工得到可持续性发展，特制定本管理制度。

1.2释义
绩效管理是根据公司核心价值评价理念和标准，依据壹定的程序和方法，对员工的工
作产出和贡献进行制度性的管理。

1.3定位
本制度是公司人力资源管理体系的有机组成部分。

绩效管理是公司人力资源管理体系的基础，绩效评估的结果是确定员工晋升、岗位轮
换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划和教育培训的客观依据。

1.4基本目标
公司绩效管理的基本目标是:
通过绩效管理系统的实施，保证公司整体目标的实现，提高于市场竞争环境中
的整体运作能力和核心竞争实力。

通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效和工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

于绩效管理的过程中，促进管理者和员工之间的沟通和交流；形成开放、积极参和、主动沟通的企
业文化，增强企业的凝聚力。

1.5绩效管理的基本原则
公开性原则
管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明
度。

客观性原则
绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价均应有事实根据，尽量避免主观臆断和个
人感情色彩。

开放沟通原则
于整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通和交流，评估结果要及时反馈
给被评估者，肯定成绩，指出不足，且提出今后应努力和改进的方向。

发现问题或有不同意见应
于第壹时间内进行沟通。

差别性原则
对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制定合适的
衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。

常规性原则
绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重
要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。

发展性原则
绩效管理通过约束和竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者均应将通过绩效管理
提高绩效作为首要目标。

任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法均将
受到公司的惩罚。

1.6适用范围
公司基层管理人员及其之上的员工。

壹般员工是否执行本制度由关联部门根据自身情
况和需要自行决定。

1.7绩效管理依据
绩效管理的依据是员工于绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程
之外的言行均不作为绩效管理的依据。

1.8绩效评估内容
绩效评估内容包括：KPI绩效指标、部门间满意度、顾客满意度、及组织管理能力评
估等。

其中，组织管理能力的评估程序、方法和结果运用18Q评估工具及薪酬管理
制度规定。

本制度着重阐述KPI绩效指标、部门间满意度、顾客满意度的基本程序、
方法和结果运用。

1.9绩效评估职责
管理者（评估者）
各管理者（评估者）必须把绩效管理作为管理过程中的重要组成部分，有效地
利用绩效管理，提高自己的管理水平和管理效果。

于绩效管理过程中，各级
管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属。

使下属尽快成长起来，下属的工作表现和业绩是各
级管理者绩效的重要体现。

被管理者（被评估者）
被管理者（被评估者）只有通过个人自身的长期不懈努力，才能得到绩效管理
规程的高度评价，进而享受到公司的更高级待遇。

被管理者（被评估者）有权
利了解个人的绩效管理依据和绩效评估结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效管理进行
申诉。

人力资源部门
人力资源部门负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制度
的解释和处理有关评估投诉。

1.10评估时间和频率
员工的日常绩效评估和月度评估由生产、技术、市场及各职能管理部门根据公司绩效管理制度和岗位工作特色及部门自身工作需要制定、执行。

市场部每半年进行壹次，分别于每年的7月初和第二年初进行。

各职能管理部门每季度进行壹次，分别于壹、二、三季度末（或次月初）左右进行,
第四季度评估和年终考核合且进行，于第二年初左右安排。

1.11 绩效变更
1.11.1 变更时间
季度绩效考评内容如需变更，最迟应于每季度最后壹个月的上旬提出。

过时
无效。

年度绩效考评内容如需变更，最迟应于三季度末以前提出。

过时无效。

1.11.2变更条件
确因客观因素或不可抗力因素导致。

1.11.3变更程序
被考评人提出，填写《绩效变更申请表》，经和考评人沟通确认，双方签字
生效。

被考评人：（XX ）考评期间：XX年（第XX季度）
壹且提交。

1.11.4变更处理
确因客观因素或不可抗力因素发生变更，如变更为新项目则考评的权重分数
直接计入该项目，如该变更内容取消则考评的权重分数取消，总分根据实际
分数计算，但最后计算系数时以公式（考评综合得分 /实际计算总分*100%）
进行计算。

1.12 申诉
各类评估结束后，被评估者有权利了解自己的综合评估结果， 评估者有向人力资
源部门反馈和解释的职责，人力资源部门有向被评估者反馈和解释的职责。

被评估者如对评估结果存有异议， 应首先通过沟通方式解决；
解决不了时，员工有权 向人力资源总监提出申诉，但申诉人必须于知道绩效评估结果 5个工作日内提出申 诉，否则无效。

申诉时需提交《绩效评估申诉表》及关联说明材料。

人力资源总监需于 5个工作日内，对员工的申诉做出答复。

如员工的申述成立，必须改正申述者的绩效评估结果， 同时评估者个人的评估结果将 因此受到影响。

绩效评估申诉表
上级主管签名：日期：
申诉处理意见
人力资源总监签名：日期:
第二章绩效计划和KPI评估
2.1绩效计划（年度任务书）
2.1.1释义
绩效计划是上级对直接下级全年绩效目标的考核，是于绩效管理期间开始的
时候由主管人员和员工共同制定的绩效契约，是对于本绩效管理期间结束时
员工所要达到的期望结果的共识，这些期望结果是用关键绩效指标的方式来体现的。

绩效计
划和关键绩效指标是进行绩效管理的基础和依据。

2.1.2绩效计划的内容
第壹部分：任职任岗说明
XX公司聘请XX同志为本公司XX职位。

依据本任务书后续关联规定承担其责任、使用其权
利、接受其考核、享受其利益。

第二部分：任职交接书
任命者承诺
4我将遵照本任务书约定的绩效标准参照公司关联制度对任职任岗者进行考评且保障其根据
本书约定获得应得利益。

5我和就双方未来可能的分歧约定了沟通交流的程序和方法。

6其它：
注：
承诺者：
承诺时间：
任职任岗者承诺
序号承诺内容承诺
状态
1我逐字阅读完本任务书及其附录所有内容。

2就我个人认为可能产生的歧义部分和任命者进行了充分沟通且明确了其真实含义。

3当下我已明确我的职务，明确我的岗位职责和权利。

4我明确我的绩效考评标准和考评方法。

5我明确我的薪酬和绩效考评关联管理办法。

6我愿意接受该职务，承担该岗位。

其它：
注：
承诺者：
承诺时间：
第三部分：职位说明、年度目标、KPI （关键绩效指标）
1. 职位说明
1）职位名称：
2）组织中的位置:
往来相关政府部3）工作职责（写明主要职责及职责范围）
4）任职要求（写明任职任岗的重点要求）
5）工作方式：（如：完全职位授权、部份职位授权等）
6）权利：（如：人事权、分配权、费用管理权等）
7）利益：（如薪酬、福利、奖金等）
2. 年度工作目标（详细说明年度重点工作及需达到的目标）
3. KPI绩效指标（关键绩效指标）
第四部分：薪酬备忘
关于XXX同志XXX年度薪酬备忘录
公司代表（甲方）：任职人（乙方）：备忘时间:
2.1.3绩效计划制定办法
根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标。

确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成的期限。

确定各项工作产出的衡量标准以及获取评估信息的来源。

确定各项工作目标的权重。

如果于实施过程中，绩效目标发生变动，则于《绩效目标变更申请表》中填写，最后的评估以变更后的结果为准。

22 KPI绩效评估---自我评估
2.2.1释义
自我评估是指于绩效管理期间结束时，由被评估者按照预先设定关键绩效指标和衡量标
准对自己的工作目标完成情况进行评估。

自我评估是公司绩效管理制度的有机组成部
分，它是利用被评估者对自己工作所做的反思、总结、检查和评估，以激励被评估者不
断改进工作方法，端正工作态度，改善工作能力，提高工作绩效。

2.2.2我评估的基本原则
自我评估制度运行的基本原则是：被评估者必须以对个人负责、对工作负责和对公司负
责的态度，认真进行自我评估。

于自我评估过程中，被评估者必须严格自律，客观、公
正地对自己的工作做出正确的评估。

2.2.3我评估的依据
被评估者自我评估的依据主要是预先设定的关键绩效指标和衡量标准，单纯地和他人进
行比较而得出的自我评估结果，将得不到本制度的承认。

2.3绩效评估---主管评估
2.3.1释义
主管评估是指于绩效管理期间结束时，由被评估者进行自我评估之后，由评
估者的直接主管对被评估者的工作目标完成情况进行评估。

主管评估是公司
绩效管理制度的有机组成部分，它是实现管理的监督和控制职能的重要途
径.同时主管人员通过绩效管理帮助被评估者改善工作能力，提高工作绩效。

2.3.2主管评估的基本原则
主管评估制度运行的基本原则
评估者必须以对工作负责和对公司负责的态度•认真进行评估，评估应
该以事实为依据。

主管评估针对的是被评估者的工作表现，而不要对被评估者的个性特征进行评价。

主管人员对下属的评估以发展和提高下属的工作绩效和工作能力为最
终目标，不得以个人的好恶进行评判。

2.3.3主管评估的依据
主管评估的依据主要是预先设定的被评估者的绩效指标和衡量标准，单纯地将被评估个
人和他人进行比较而得出的评估结果，将得不到本制度的承认。

234主管评估程序
工作绩效评估
于绩效管理期末时，评估者根据事先确定的被评估者的工作产出和衡量标准对评估者的个
人工作目标完成情况进行评估。

提出工作期望
评估者对被评估者的主要优缺点进行总结，且根据评估者于工作绩效中有待改进的地方，
提出改进和提高的期望。

235评估结果反馈
直接主管和被评估者根据评估结果进行绩效反馈面谈，根据被评估者自我评估和主管的评
估，共同达成对该员工的最终评估结果，共同制定提高绩效的
2.4绩效评估---评估差异处理
绩效评估的最终结果将以主管评估结果为准，自我评估仅供主管评估沟通时参考。

2.5目标责任书
用于公司对市场部们全年销售关联目标完成情况考核。

由公司CEO和市场部分管副
总签定，本目标责任书每年签订壹次，于每年春节前完成。

目标责任书是市场部门制定制度绩效计划（年度任务书）的依据，年度绩效计划依据目标责任书各项经济指标分解而定。

由市场部分管副总和市场部各主管签定。

2.5.1主要考核内容
2.5.2经济指标
毛利
应收款情况
往年遗留应收款完成情况
本财务周期应收款情况2.5.3目标任务完成情况及奖惩
因各企业实际情况不壹，于此不作详细阐述。

第三章部门间满意度调查
3.1目的
部门间的满意度评估是指由接受某部门服务的关联部门对该部门提供的服务进行评
估，主要体现为对该部门提供的服务的满意程度。

关联部门的满意度是部门绩效的重
要组成部分，且且和该部门中员工的个人绩效评估最终结果有关。

3.2用途
用于对公司领导、职能部门负责人及职能部门工作的满意度调查。

3.3适用对象
公司董事长、总经理、畐U总经理、总监、子（分）公司总经理、各职能部门（财务部、行政部、质量管理部、人力资源部、采购组）
3.4调查评估关系
3.5实施程序及方法
每季度末，人力资源部门向各部门发出《部门间满意度评估表》，评估部门根据壹个评估周期以来对被评估部门所提供服务的情况，对被评估部门的总体满意程度做出评
价•同时给出被评估部门工作改进的建议。

人力资源部门对各个部门的评估结果和工作改进建议进行整理，得到每个部门总体的关联部门满意度，且将评估结果和工作改进意见反馈给被评估部门。

部门间满意度评估表
3.6组织实施部门
由人力资源部门组织实施。

3.7实施时间
每季度末最后壹个完整的星期完成调查、之后
统计工作，信息反馈于调查、统计工作完成的壹个月内完成。

3.8年中绩效评估
考核次数：3次/年。

考核周期：壹个季度。

考核具体时间为：壹季度末、二季度末、三季度末。

考核执行人：部门分管领导
3.9统计分析项目
调查分数统计
调查项平均分及平均总分（表）
意见及建议统计
各项目意见及建议分类汇总
3.10信息反馈
高层管理人员
由公司CEO和人力资源总监于收到人力资源部统计分析材料后三周内将结果反馈给被评价人员
或部门，且针对调查结果向被评价部门提出工作改进意见和建议。

中层管理人员
由分管副总经理和人力资源部门于收到人力资源部统计分析材料后三周内将结果反馈给被评价部
门主管，且针对调查结果向被评价部门提出工作改进意见和建议。

3.11调查资料处理
所有资料独立成册和其他资料分类存放备查。

保管期限及关联规定按照公司《档案资源管理制度》的关联条款执行。

第四章顾客满意度调查
4.1目的及用途
用于评估开发、市场、工程实施等部门对公司客户的服务质量；客户对服务质量的评
估是关联部门及员工绩效的重要组成部分；改进公司的产品质量和服务质量，提高公司的综合竞争能力。

4.2调查对象
公司客户群。

4.3调查方法
问卷调查。

4.4调查时间
每年io月份开展壹次。

4.5组织实施部门
公司质量管理部。

4.6组织实施程序
图表i组织实施程序
4.7统计分析
4.7.1对产品的满意度
图表：各子评价项目的满意度对比分析图表。

4.7.2对设备的满意度
图表：各子评价项目的满意度对比分析图表。

4.7.3对服务的满意度
图表：各子评价项目的满意度对比分析图表。

4.7.4意见汇总
分类汇总且按百分比大小排列。

4.8信息反馈
见实施程序图。

4.9调查资料的处理
调查问卷装订成册独立存放，由公司质量管理部保管；调查统计分析数据及关联反馈
处理资料成册独立存放，由公司质量管理部保管。

保管期限及关联规定按照公司《档案资源管理制度》的关联条款执行。

第五章综合绩效评估
5.1综合绩效评估内容
KPI绩效评估
部门间满意度（或客户满意度）调查得分如低于75%，则该项权重计
5.2综合绩效评估原则
为0分。

如季度绩效考评总分低于75分，则该季度得分计为0分。

季度绩效奖金不再发放，但
季度考评得分不影响年终考评得分。

如年终绩效考评得分（和薪酬备忘中“ KPI绩效奖”部分之“年终奖” 挂钩）低于80
分，则年终绩效考评得分计为0分。

年终绩效奖金不再发放。

“年终”绩效考评得分由“四季度绩效考评得分”和“年度绩效考评
得分”加权平均组成。

其中“四季度绩效考评得分”占40%，“年度
绩效考评得分”占60%。

如绩效考评内容中某壹项目标任务本身未完成的，其得分由考评者和被考
评者沟通协商确定，但得分不得超过该权重满分的70%。

如绩效考评内容中某壹项目标任务完成、但超过约定“时间”标准的,
其得分由考评者和被考评者沟通协商确定，但得分不得超过该权重满
分的80%。

如绩效考评内容中某壹项目标任务完成、但超过约定“成本”标准的,
其得分由考评者和被考评者沟通协商确定，但得分不得超过该权重满
分的90%。

如绩效考评内容中某壹项目标任务完成、但未完全按照约定“质量”
标准完成的，其得分由考评者和被考评者沟通协商确定，但得分不得超过该权重满分的
80%。

如涉及绩效考评内容变更的，其得分由考评者和被考评者沟通协商确
第六章评估结果的应用
6.1释义
评估结果的应用是指依据对被评估者的评估结果，将绩效管理和其他人力资源管理制度结合起来，实施相应的人力资源管理措施。

绩效评估结果主要运用于以下几个方面：
作为绩效改进的主要依据；
作为职位、等级晋升（降）和岗位调配的主要依据；
作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，和《薪酬管理制度》接轨；
记入员工档案，为制定员工职业生涯发展规划及培训计划、提供依据。

和《人才评估和开发制度》
接轨。

6.2绩效改进计划
各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应
的改进措施。

评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的
培训，且予以跟踪检查，
6.3薪资调整
依据绩效评估结果，依照壹定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工于更好地做好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。

职位薪资级别晋（降）级级数和年度评估档次直接对应，具体标准参照公司已有的关联制度执行，尚没有
制度规定的由上级主管负责确定。

6.4员工档案
各级管理者应将员工历次评估结果记入员工档案，作为员工培训发展的依据。

人力资源部门有责任依据公司目前的员工情况，制定有针对性的培训计划，安排、组织各部门员工参加培训。

员工的岗位轮换、调动也应以评估结果为依据。

第七章附则
本制度自发布之日起施行。

以前发布的关联制度中如有和本制度相抵触之处，以本制度的规定为准。

本制度解释权于公司CEO和人力资源管理部门。