连锁企业战略管理“五环模型”之：战略分析篇
零售连锁企业的竞争五力模型分析
零售连锁企业的竞争五力模型分析在当今竞争激烈的零售行业，企业面临着多重挑战。
为了有效地应对这些挑战并获取竞争优势，零售连锁企业需要借助分析工具来深入了解市场环境及竞争力。
其中，竞争五力模型是一种广泛应用的分析框架，帮助企业评估自身的竞争地位以及了解行业的竞争潜力和压力。
一、供应商的议价能力：供应链是零售连锁企业的重要组成部分，供应商的议价能力直接关系到企业的获利能力。
供应商多样化和强大将会提高其议价能力，从而对企业造成压力。
同时，部分供应商还可能垄断市场，导致企业面临更严峻的议价困境。
因此，零售连锁企业需要积极寻找多个供应商，与其建立良好的合作关系，以降低供应商的议价能力。
二、买家的议价能力：买家是零售连锁企业的生命线，了解买家的议价能力对企业至关重要。
当买家的议价能力较强时，他们可以要求更低的价格，企业的获利空间将受到挤压。
此外，如果买家对产品或服务的需求量下降，企业可能会面临销售下滑的风险。
因此，零售连锁企业需要通过提供高质量的产品、提供个性化的客户服务以及建立品牌忠诚度来降低买家的议价能力。
三、替代品的威胁：替代品的存在会对零售连锁企业构成潜在威胁。
特别是在互联网时代，线上购物的普及对零售连锁企业产生了巨大冲击。
客户可以通过互联网轻松寻找、比较产品和价格，并直接在线下单购买。
这对零售连锁企业的传统销售模式带来了很大的挑战。
为了应对替代品的威胁，零售连锁企业需要积极增加在线销售渠道、改善客户体验、提供更多的增值服务，以吸引顾客继续选择线下购物。
四、行业内竞争：行业内竞争是零售连锁企业持续发展的重要因素。
零售连锁企业必须与其他竞争对手进行差异化定位，以在激烈的市场竞争中脱颖而出。
能够提供独特产品和服务，能够创造品牌溢价或具有低成本优势的企业将在竞争中占据有利地位。
此外，区域差异化也是成功的关键之一。
在不同地理区域，消费者的购买偏好和行为习惯可能存在差异，对此，零售连锁企业需要进行区域市场的细分，通过精准营销来提高市场占有率。
企业战略管理 五种力量模型分析
第2章：PEST分析 第3章：五种力量模型分析 第4章：利益相关者分析 第5章：竞争者分析 第6章：价值链分析 第7章：企业能力分析
第3章：五种力量模型分析
竞争环境的结构性分析 五力模型及其解释 五力模型的运用
一、竞争环境的结构性分析
竞争战略选择的两个中心问题
➢ 产业的潜力如何？由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产 业吸引力。
决定买方力量的因素
侃价杠杆
•买方的集中程度相对 企业的集中程度 •买方数量 •买方转换成本相对企 业转换成本 •买方信息 •向后整合能力 •替代品 •克服危机的能力
价格敏感性
•价格/购买总量 •产品差异 •品牌专有 •质量/性能的影响 •买方的利润 •决策者的激励
新进入者的威胁
一个行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并 且要求获得市场份额。新进入者的威胁取决于进入壁垒的影响程度。 ➢ 规模经济：一些行业实施规模经济非常重要，如钢铁，汽车，而一些 行业则规模不是特别重要。 ➢ 产品的差异：如一些先进入该产业的企业获得的顾客信誉和忠诚度上 的优势，构成一种壁垒。
替代品
买方
➢ 这五种作用力的综合力随产业的不同而不同，随产 业的发展而发展。因此，从内在盈利能力来看，产 业之间并不相同。一些产业中，许多竞争者都能赚 取可观的利润，如医药、软饮料业和数据出版业等； 而象钢铁业等，尽管管理人员很努力，也难以获得 满意的利润。
➢ 产业的盈利能力不是取决于产品的外观或技术含量， 而是取决于产业结构；
•绝对成本优势
➢ 研究曲线专有 ➢必要的投入渠道
潜在入侵者
➢低成本产品设计专有
•政府政策 •预期的报复
新进入者的威胁
竞争的决定因素
《企业战略管理》2-战略分析
因素称为成功关键因素（Key Success Factor 简称KSF）。
这些特定因素一般在6个以内。寻找KSF的目的是为了集中
企业的资源，投入到这些因素中去，以便形成竞争优势。
2、KSF的基础：三个问题
回答三个问题有助于确认行业的KSF：
引子：外部环境中的机遇
机会类型：政府政策钱、商业投机钱、管
理效率钱、金融资本钱…..。
如何把握：不断发现与抓住动态变化的机
会，要求企业有很强的环境应变能力。
一、宏观环境因素分析
Definitions of general environment :The
general environment is composed of elements in the broader society that can influence an industry and the firms within it.
（1）自然资源短缺
可更新资源 （如农田、森林、草地、水、空气） 不可更新资源（如铁、煤、石油等金属和非金属矿 物质）
（2）环境污染日益严重
（3）可持续发展/科学发展/和谐社会日益受到重视
思考：新的战略机遇在哪？新能源产业的机遇？
举例？
二、行业竞争性分析
The industry environment is the set of factors –the threat of new entrants, suppliers, buyers, product substitutes, and the intensity of rivalry among competitors – that directly influences a firm and its competitive actions and responses.
企业战略管理
1、战略：（5P理论）计划、计策、模式、定位、观念。
战略是一种计划，是一种计策，是一种模式，是一种定位，是一种观念。
2、企业战略或战略管理：是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、PEST：为一种企业所处宏观环境分析模型，Political（政治—法律），Economic（经济）,Social(社会)and Technological（技术）。
这些是企业的外部环境，4、外部环境：企业与其外部客观的经营条件、经营组织及其他外部经营因素之间处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中。
这些影响企业的成败，但又在企业外部非企业所能全部控制的外部因素就形成了企业的外部环境。
5、战略集团：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
6、企业能力：指整合企业资源、使价值不断增加的技能。
一般而言，资源本身并不能产生竞争能力，竞争能力和竞争优势源于对多种资源的特殊整合。
7、企业核心能力：根据普拉哈拉德和汉默的定义，核心竞争能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。
从本质上讲;核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特经营手段和营销手段的能力。
8、经验效益：指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。
9、企业使命：指企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和使命。
包含企业哲学和企业宗旨两个方面。
10、企业目的：是企业想要达到的境地，强调的是最终的结果。
实际上也是一个企业定位问题，虽然很现实但又很难做到准确。
11、企业哲学：是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。
企业战略管理分析
企业战略管理分析企业战略管理是指企业在内外环境变化的基础上，制定并实施一系列战略决策，以实现企业长期发展目标的管理活动。
企业战略管理的核心在于确定企业的战略方向、明确企业的竞争优势，并通过有效的战略实施来实现企业的目标。
下面将从企业战略分析、制定战略和实施战略三个方面进行分析。
首先，企业战略分析是企业战略管理的基础，它是对企业所处的内外环境进行全面的分析和评估，以了解企业所面临的机会和挑战。
企业应该综合考虑政治、经济、社会、技术等因素，并通过战略分析工具如SWOT 分析、五力模型分析等，对企业的竞争优势、市场地位和潜在问题进行评估。
通过战略分析，企业可以识别自身的核心竞争力，并为制定适合企业的战略提供依据。
其次，制定战略是企业战略管理的重要环节。
在战略制定过程中，企业需要根据市场需求、竞争状况和企业资源等因素，确定企业的发展目标和战略方向。
战略的制定应该围绕着企业的核心竞争力，以提高企业的市场地位和盈利能力为目标。
在制定战略时，企业还应该考虑风险管理和创新能力，以提升企业的竞争力和可持续发展能力。
而且，战略制定应该是一个动态的过程，需要不断地与市场环境变化保持一致。
最后，实施战略是企业战略管理的关键环节。
战略的实施涉及到资源配置、组织结构调整、激励机制设计等方面。
企业应该将战略落实到具体的业务活动中，通过内外部的整合和协调，确保战略的顺利实施。
在实施过程中，企业应该设定明确的目标、指标和责任，建立有效的执行机制，以确保战略能够得到有效地执行和监控。
此外，企业还应该注重战略的沟通和培训，以确保全员的理解和支持，提高组织的适应性和执行能力。
综上所述，企业战略管理是一个动态的过程，需要企业在不断变化的环境中进行战略分析、制定和实施。
企业应该通过战略分析，找到自身的核心竞争力，并依此制定适合企业发展的战略。
在实施过程中，企业应该注重战略的沟通和培训，建立有效的执行机制，以确保战略的有效实施。
只有不断地调整和优化战略，企业才能够在激烈的市场竞争中保持竞争优势，实现可持续发展。
零售连锁企业的竞争五力模型分析(2023版)
零售连锁企业的竞争五力模型分析零售连锁企业的竞争五力模型分析⒈引言本文将对零售连锁企业的竞争环境进行五力模型分析，探讨市场竞争的各个方面。
通过对供应商、买家、竞争对手、替代品和进入壁垒等因素的评估，帮助零售连锁企业识别潜在的机会和威胁，并制定相应的竞争策略。
⒉供应商的议价能力供应商的议价能力对零售连锁企业的竞争力有重要影响。
以下因素应予以考虑：⑴供应商集中度：供应商是否集中在少数几家公司，如果集中度高，供应商将具有较强的议价能力。
⑵替代品可用性：供应商的产品是否具有替代品，如有替代品，供应商的议价能力较强。
⑶供应商的品牌知名度：供应商的品牌知名度和竞争地位也会影响其议价能力。
⑷零售连锁企业的规模：规模较大的零售连锁企业可以通过批量采购来降低供应商的议价能力。
⒊买家的议价能力买家的议价能力同样对零售连锁企业的竞争力有影响。
以下因素应予以考虑：⑴买家集中度：买家是否集中在少数几个大型企业，如果集中度高，买家将具有较强的议价能力。
⑵零售连锁企业占总销售量的比例：如果零售连锁企业的销售量占整个市场的较大比例，它们将具有更强的议价能力。
⑶买家的品牌忠诚度：买家对品牌的忠诚度也会影响他们的议价能力。
⒋竞争对手的威胁程度对零售连锁企业来说，竞争对手的存在是必然的，以下因素应考虑：⑴竞争对手的数量：竞争对手的数量越多，零售连锁企业面临的竞争压力就越大。
⑵竞争对手的规模和实力：如果竞争对手规模较大、实力较强，零售连锁企业的竞争压力将增加。
⑶行业发展态势：如果行业增长较快，将吸引更多的竞争对手进入市场，加剧竞争。
⒌替代品的威胁程度替代品的威胁是零售连锁企业的竞争因素之一，以下因素应考虑：⑴替代品的价格和性能：如果替代品价格低且性能相当甚至更好，零售连锁企业的市场份额可能受到替代品的侵蚀。
⑵买家对替代品的接受程度：买家是否容易转向使用替代品也决定了替代品的威胁程度。
⑶替代品的可替代程度：替代品是否有其他可寻找的替代选项。
战略管理五力模型分析
进入新世纪以来，全国各行业都得到了高速发展，耐火材料行业在高温工业高速发展的拉动和耐材行业各企业共同努力下，也得到了快速发展。
全国耐火原材料产量从2000年的1000多万吨，到现在的每年6000多万吨，2012年耐火材料产量2818万吨，约占世界耐材产量的65%以上。
近年来，耐火材料出口量200万吨左右，2012年出口量203.97万吨。
到目前为止，已成为名符其实的耐火材料生产和出口大国，而耐火材料进口量只占国内耐材需求量的0.1%左右，足以说明我国耐火材料产品无论是数量、品种还是质量等方面，基本能够满足国内高温工业生产和技术发展的需要，取得了很大成就。
但是，10年来，在快速发展的过程中，也存在一些问题，有些教训是深刻的。
一是产能过剩问题。
2012年产能利用率仅在70%左右。
最明显的表现主要是两个方面。
一是行业内企业间无序竞争，竞相杀价；二是下游行业持续压低采购价格，无端拖欠货款。
五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出的，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
波特五力分析模型属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
根据波特的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。
这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
企业战略管理工具——五力分析模型
五力分析模型定义五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
起源五力模型是由麦克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。
五力模型应用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
演变1996年，在麦克尔·波特的五力分析模型基础上，Intel 前总裁Andrew S. Grove提出了六力分析的概念，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分別是:1.現存竞争者的影响力、活力、能力；2.供应商的影响力、活力、能力；3.客戶的影响力、活力、能力；4.潛在竞争者的影响力、活力、能力；5.产品或服务的替代方式(substitution)；6.“协力业者”（政府）的力量。
应用五力模型中的五种力量确定了竞争的五种主要来源，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
1.行业现有竞争状况参考因素：竞争结构、产业结构成本、战略目标、退出障碍、产品差异化程度；2．购买者的议价能力参考因素：购买者的集中程度、产品的标准化程度、购买者的转换成本、替代品的替代程度、大批量购买的普遍性、购买者的利润率；（购买者对行业盈利性的影响表现在，购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务，为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品）3．供应商的议价能力参考因素：供应商所在行业的集中程度、供应商的品牌、供应商的利润率、供应商的转换成本、供应商前向一体化的战略意图等；（供应商影响行业竞争者的主要方式是提高价格或降低所提供产品或服务的质量）4．替代品的威胁参考因素：替代品的质量、替代品的价格、购买者选择替代品的转换成本；（替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品，行业中的每一个企业或多或少都必须应付替代品构成的威胁）5、新进入者的威胁参考因素：经销渠道的可进入性、技术支持的可能性、进入壁垒的难易程度、品牌忠实度、投资需求、预期的抱负、政府规则等。
用波特五力模型分析 一行业的竞争态势
用波特的五力模型分析某家公司所处行业竞争状态（例如：零售、汽车、快餐、电信、保险、银行……），并请分析该行业的关键成功因素。
一、战略分析及波特五力模型战略管理主要包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制等过程。
制定战略首先要进行战略分析，也即企业环境分析，包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。
其中，企业外部环境分析又包括宏观环境分析（政治、经济、社会、技术环境分析等）和行业环境分析（行业内企业竞争、供方议价能力、买方议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁等），并通过外部环境分析，找出企业面临的机会和威胁；而企业内部环境分析则包括企业资源和能力的分析，并通过内部环境分析，明白自己的优势和劣势。
在此基础上，制定企业的战略。
波特五力分析模型由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出，是区别于宏观环境分析的微观环境（行业环境）分析工具，该模型的主要思想是：企业获取竞争优势的关键是企业所处行业的盈利能力（行业吸引力）和企业在行业内的相对竞争地位。
因此，企业战略管理的首要任务是分析供应商（卖方）、购买者(买方)、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种因素，选择具有潜在高利润的行业。
选定行业后，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化、或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。
波特五力模型及五力影响因素见下表：五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。
二、海狮船务有限公司所处行业（国内液体化工品海上运输行业）竞争状态五力模型分析（一）国内液体化工品海上运输行业竞争态势近年来，随着全球石化工业的重心正在向东南亚和中东转移，石化生产商正在这两个地区蜂拥建设新的石化生产厂。
预计再有5-10年，世界新增石化产品需求60%将来自亚洲，到2015年，亚洲将占全球主要化学品需求的50%，而中国就占25%，国内华南、华东、渤海湾大型炼厂、化工品厂纷纷投产、在建或立项。
《连锁干货》：营销战略分析模型的五种战略形式
《连锁干货》：营销战略分析模型的五种战略形式品牌的心智地位以及兵力，决定了所采用的竞争战略形势，缺乏竞争战略思考的营销战略或者品牌战略，注定要受到实际竞争环境的挑战。
在营销的战场上有五种战略形式：防御战、进攻战、侧翼战、游击战、抢先战。
各个品牌可以视自己所处的位置及资源配置状况，从中找到适合自己的最佳战略。
1、防御战第一条防御战原则：只有市场领先者才能考虑防御战。
这个原则看起来似乎很简单，但常常被理解错。
这里所说的领导者的地位是由消费者的心智决定的，而不仅仅是市场地位，经常有的情况是：某一个品牌在市场上获得了短暂的优势，就把自己当作领导者，就认为自己应该展开防御。
第二条防御战原则：最好的防御就是进攻自我。
竞争此消彼长，领先者展开防御战最好的方式，就是不断挑战自我，产品升级，引领竞争、寻求进化，促进行业发展。
第三条防御战原则：时刻准备阻止竞争对手强大的营销攻势。
领先者要想保持领先地位，除了不断挑战自己，促进整个品类发展，还必须要时刻阻止进攻者强大的营销攻势，在进攻者确立地位之前，进行有效打击。
链接：吉列刀片的防御战吉列刀片一直是手动剃须刀市场的全球领导者，在该市场占据绝对的优势，市场上每出现一个机会，吉列都不会放过，包括可调节双层刀片剃须刀、减震剃须刀、三层刀片剃须刀，此后BIC公司推出革命性一次性剃须刀，放在吉列面前的选择是：如果切入一次性刀片市场，将拉低竞争层次，如果不切入，将产生了潜在的竞争对手。
最后吉列，狙击一次性剃须刀推出双刀片一次性剃须刀，从而获得62%的市场，将BIC公司的市场分额压至19%，今天，一次性刀片已经成为市场主流，如果吉列不加入这场防御战，将失掉今天的地位。
2、进攻战并不是所有的品牌都适合展开进攻战，只有处于市场二三位的品牌，并且拥有足够的兵力配备，才有机会针对领先者发动进攻战。
第一条进攻战原则：首先要研究领先者在市场中的强势。
面对市场竞争，企业的第一反应通常就是研究自己，研究自己的强势和弱势，这种观念下做出的决策通常有巨大的缺陷。
战略分析模型
战略分析模型o n l y f o r栖息谷Yangx 整理 yangxu8163 如何能够培养有效的战略思维方式,能够对问题进行高度结构化的概括,并在此基础上完成对关键信息的分析,进而找出问题和对问题的解决方案;这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题;这就是学习战略分析模型的必要;先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结,这些战略分析模型其实大部分教科书上都有,只是需要总结和应用;希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论,先谢谢大家的支持;1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵;总战略包括稳定性战略、,分,12、价值链模型：迈克·波特的又一个模型,企业九种活动形成创造价值的过程,基本活动包括：进货、生产、经销、服务等,辅助活动包括HRM、R&D等,企业通过价值链的分解、重新组合实现价值增长,赢得竞争优势;13、结构－导向－业绩SCP模型：麦肯锡公司70年代开发的方法,把行业结构性趋势需求因素、供给因素等很多方面、企业决策导向、企业绩效三者联系起来,以使企业行为符合行业趋势;14、行业分析模板：几乎所有的著名咨询公司都有用于战略分析的行业分析模板,把企业竞争环境大分为评估领域,然后细化为系列的评估问题,然后出来量化的评估结果;15、本征值分析法：用本征值离散型描述一个事物的真实属性和本质信息,常见的企业本征值包括生产能力、品牌数量、客户数量、是否驰名商标,通过这些可以发现企业真实状况,不同的本征值组合有助于发现新机会;16、战略游戏模板：类似于GE矩阵法,将市场成熟度与企业竞争地位组合,形成企业不同的策略选择;17、价值传递模型：把企业运作分为选择价值、提供价值、交流价值三个过程,三个过程同样重要;各个环节均包括一系列企业职能;18、麦肯锡鱼刺图法：麦肯锡构造的用于分析问题原因的模型,分析影响问题各主要环节的因素,对各个因素再同样的分析,画出图来是一个鱼刺的形式;有助于全面分析问题,并发现关键;19、战略实施模式：战略实施模式包括有指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型几种模式;20、环境不确定因素分类：依据企业所面临环境的复杂性指环境构成要素的类别和数量和动点,–如何竞争：指列举所有该产业通常的可能竞争方式,并尝试采用不同的基本竞争手段例如,采用新技术,或不同的基本手段以满足顾客需求;这个战略轴包括企业与四种市场参与者的关系：为消费者提供“价值方案”、防止在市场上被竞争者取代、建立与主要供货商分销商建立良好关系、有时建立与其他利益相关者的良好关系;–何时竞争：指战略的时间动态考虑,即随着时间推移,战略框架需不断改变成新模式;这个战略轴包括何时进入和推出、决定何时施行不会改变或者会改变行业竞争基础、决定是否在现有的暂时优势基础上竞争;三轴模型要深入点讲下去每个小点都可以展开,这里就不一一细述了总的来说公司层战略框架可以包括总战略模式和公司业务组合矩阵;一总战略模式其中总战略分为：1、稳定性战略稳定性战略Stability strategy特征是很少发生重大的变化,这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务,维持市场份额,并保持组织一贯的投资报酬率记录;判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事;如果找不到其他理由,而只是几位最高经理口头上这样就更难判断;2、增长战略增长战略Growth strategy这个术语意味着提高组织经营的层次,这包括一些通行的衡量标准,如更高的销售额,更多的雇员和更大市场份额;增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现;像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长,当然另外有些公司采用合;;菲利普,科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比,在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多;benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术;”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼,百战不殆；不知彼而知己,一胜一负；不知彼,不知己,每战必败”;其实这是很简单的道理;Benchmarking法起源于Xerox公司,施乐曾是影印机的代名词,但日本公司在第二次世界大战以后,勤奋不懈地努力,在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法;日本竞争者介入瓜分市场,从1976年到1982年之间,占有率从80%降至13%;施乐于1979年在美国率先执行benchmarking,总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手,买进日本的复印机,并通过“逆向工程”,从外向内分析其零部件,并学习日本企业以TQC推动全面品管,从而在复印机上重新获得竞争优势;Benchmarking法的主要作用是：1做竞争对手的Benchmarking,有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素;2通过对行业内外一流企业的Benchmarking,可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报,用于改进本企业的内部经营,建立起相应的赶超目标;3作跨行业的技术性的Benchmarking,有助于技术和工艺方面的跨行业渗透;4通过对竞争对手的Benchmarking,与对客户的需求作对比分析,可发现本公司的不足,从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起;5通过对竞争对手的Benchmarking,可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系,作为进行研究对比的三大基点;2、benchmarking的分类,一American Express 应收帐款流程AT&T 研究开发流程Dow Chemical 供应商认证流程Florida Power & Light 品质方案Ford Motor,Cummins Engine 工厂布置Hewlett-Packard 研究开发流程；工程作业L.L. Bean 物料管理；配送作业Marriott 顾客调查技术Proctor & Gamble 行销Texas Instrument 策略导入如何寻找学习的对象：各著名公司的benchmark学习资料库例如Arthur Andersen 建立的 Global Best Practices知识库报纸、期刊及企业本身的网络各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊要决定对什么进行benchmarking,最好从思考使命和关键成功要素开始,策略计划未来绩效等级交流benchmarking的调查结果,增加赞同感建立实用的目标发展活动计划执行明确的活动和监控发展重新调整benchmarking管理而一般的benchmarking流程则包括：1、实施benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果;2、确定要进行benchmarking的具体项目；3、选择目标;确定了进行benchmarking的环节后,就要选择具体的benchmarking对象;通常,竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象；4、收集分析数据,包括本企业的情况和被benchmarking企业可以是竞争对手,也可以是非竞争对手的情况;分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上,数据必须主要是针对企业的经营过程和活动,而不仅仅是针对经营结果；5、确定行动计划;找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施,这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中；6、实施计划并跟踪结果;benchmarking是发现不足,改进经营并达到最佳效果的一种有效手段,整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度;如果没有达到目标,就需修正行动措施;最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源,且分散注意力容易失去focus,研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限,两者需要平衡;此主题相关图片如下：此主题相关图片如下：下面是一个确定benchmarking学习的适当流程范围例子：此主题相关图片如下：三、SWOT分析在现在的战略规划报告里,SWOT分析算是一个众所周知的工具了,同样SWOT也是来自McKinsey咨询公司的;SWOT分析代表分析企业优势strength、劣势weakness、机会opportunity和威胁threats;因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法;Why SWOT 可以通过分析帮助企业把资源和行动focus在自己的强项和有最多机会的地方;1、模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上;在分析时,应把所有的内部因素即优劣势集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估;1机会与威胁分析OT随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展,特别是世界经济全球化、一体化过程的加快,全球信息网络的建立和消费需求的多样化,企业所处的环境更为开放和动荡;这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响;正因为如此,环境分析成为一种日益重要的企业职能;环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁,另一类表示环境机会;环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱;环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势;对环境的分析也可以有不同的角度;比如,一种简明扼要的方法就是PEST分析PEST下面会有详细介绍,另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析五力分析模型下面会有详细介绍;2优势与劣势分析SW;,如,或;,企手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱;而影响企业竞争优势的持续时间,主要的是三个关键因素：1建立这种优势要多长时间2能够获得的优势有多大 3竞争对手做出有力反应需要多长时间如果企业分析清楚了这三个因素,就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了;显然,公司不应去纠正它的所有劣势,也不是对其优势不加利用;主要的问题是公司应研究,它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中,还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会;有时,企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势,而是因为它们不能很好地协调配合;例如有一家大电子公司,工程师们轻视销售员,视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员,视其为“不会做生意的推销员”;因此,评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的;波土顿咨询公司提出,能获胜的公司是取得公司内部优势的企业,而不仅仅是只抓住公司核心能力;每一公司必须管好某些基本程序,如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等;每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作;虽然每一部门都可以拥有一个核心能力,但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战;2、SWOT分析步骤1确认当前的战略是什么2确认企业外部环境的变化波特五力或者PEST3根据企业资源组合情况,确认企业的关键能力和关键限制此主题相关图片如下：4按照通用矩阵或类似的方式打分评价把识别出的所有优势分成两组,分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关,还是与潜在的威胁有关;用同样的办法把所有的劣势分成两组,一组与机会有关,另一组与威胁有关;5将结果在SWOT分析图上定位此主题相关图片如下：或者用SWOT分析表,将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格;此主题相关图片如下：6战略分析举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子;此主题相关图片如下：3、SWOT模型的局限性和很多其他的战略模型一样,SWOT模型也是有麦肯锡提出很久了,带有时代的局限性;以前的企业可能比较关注成本、质量,现在的企业可能更强调组织流程;例如以前的电动打字机被印表机取代,该怎么转型是应该做印表机还是其他与机电有关的产品从SWOT分析来看,电动打字机厂商优势在机电,但是发展印表机又显得比较有机会;结果有的朝印表机发展,死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功;这就要看,你要的是以机会为主的成长策略,还是要以能力为主的成长策略;SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性,企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势,从而达到过去无法达成的战略目标;四、波士顿BCG矩阵法1、模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵;该方法是由波士顿集团Boston Consulting Group, BCG在上世纪70年代初开发的;BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位SBUs标在一种2维的矩阵图上,从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益,以及哪个SBUs 是组织资源的漏斗;BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合;组合的构成取决于现金流量的平衡;”如此看来,BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡;BCG矩阵区分出4种业务组合;1问题型业务Question Marks,指高增长、低市场份额处在这个领域中的是一些投机性产品,带有较大的风险;这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小;这往往是一个公司的新业务,为发展问题业务,公司必须建立工厂,增加设备和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入;“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度,因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资,发展该业务”这个问题;只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答;得到肯定回答的问题型业务适合于采用我前面战略框架提到的增长战略,目的是扩大SBUs的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标,因为要问题型要发展成为明星型业务,其市场份额必须有较大的增长;得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略;如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点,这关乎企业未来的发展;对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序,BCG也提供了一种简单的方法;通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案;此主题相关图片如下：2明星型业务stars,指高增长、高市场份额这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额,但也许会或也许不会产生正现金流量,这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量;明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成为公司未来的现金牛业务;但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流,因为市场还在高速成长,企业必须继续投资,以保持与市场同步增长,并击退竞争对手;企业如果没有明星业务,就失去了希望,但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛,导致做出错误的决策;这时必须具备识别行星和恒星的能力,将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上;同样的,明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略;3现金牛业务Cash cows,指低增长、高市场份额处在这个领域中的产品产生大量的现金,但未来的增长前景是有限的;这是成熟市场中的领导者,它是企业现金的来源;由于市场已经成熟,企业不必大量投资来扩展市场规模,同时作为市场中的领导者,该业务享有规模经济和高边际利润的优势,因而给企业带来大量现金流;企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务;现金牛业务适合采用前面提到的稳定战略,目的是保持SBUs的市场份额;4瘦狗型业务Dogs,指低增长、低市场份额这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金,也不需要投入大量现金,这些产品没有希望改进其绩效;一般情况下,这类业务常常是微利甚至是亏损的,瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素,虽然一直微利经营,但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃;其实,瘦狗型业务通常要占用很多资源,如资金、管理部门的时间等,多数时候是得不偿失的;瘦狗型业务适合采用前面提到的收缩战略,目的在于出售或清算业务,以便把资源转移到更有利的领域;Why BCG Matrix BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来,把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型,用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题;该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资,宜于操纵哪些产品以获取利润,宜于从业务组合中剔除哪些产品,从而使业务组合达到最佳经营成效;2、模型的重要假设早在还没有提出BCG之前的1966年,波士顿公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线;经验曲线的基本结论是：“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的;”“每当积累的经验翻一番,增值成本就会下降大约20%到30%;”“经验曲线本质上是一种现金流量模式;”因为规模是学习与分工的函数,所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份;企业某项业务的市场份额越高,体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高,企业就越有成本优势,相应的获利能力就越强;按照波士顿公司的经验,如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍,那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势;这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在;BCG认为市场份额能导致利润,这其实就是“成本领先战略”;BCG一直认为规模优势很重要,BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入,还实现了更高的单位运营利润,优势在于更高的价格边际利润、在广告和分销上更低的单位支出;3、如何用模型来分析此主题相关图片如下：1评价各项业务的前景;BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的;这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取;2评价各项业务的竞争地位;BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的;这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据;计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益;3表明各项业务在BCG矩阵图上的位置;具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈,圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额;到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了;一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务,或太少的明星类和金牛类业务;例如有三项的问题业务,不可能全部投资发展,只能选择其中的一项或两项,集中投资发展；只有一个现金牛业务,说明财务状况是很脆弱的,有两项瘦狗业务,这是沉重的负担;比,,还内排行老二的企业;4、BCG矩阵的局限性科尔尼咨询公司对BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资,而没有考虑外部融资;举债等方式筹措资金并不在BCG的考虑之中;另一方面,BCG还假设这些业务是独立的,但是许多公司的业务在紧密联系在一起的;比如,如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合,如果放弃瘦狗类业务,那么金牛类业务也会受到影响;其实还有很多文章对BCG矩阵做了很多的评价;我可以列举一部分：关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出,但面临全行业亏损的时候,谁会来接手；BCG并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG并不重视综效,实行BCG方式时要进行SBU策略事业部重组,这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会……为了克服BCG矩阵的缺点,科尔尼的王成老师在追求客户份额和让客户多做贡献两文中提出了用客户份额来取代市场份额,能有效地解决BCG矩阵方法中把所有业务联系起来考虑的问题;例如经营酒店和公园,活期存款和定期存款、信贷、抵押等业务的关系,当业务是属于同一个客户的时候往往是具有相关性的;这也许是一个很好的方法,只是如果不是通过统计行业各厂商的销售量而是统计客户数似乎一般的市场调查难以做到;最后,对于市场占有率,波特的著作在分析日本企业时就已说过,规模不是形成竞争优势的充分条件,差异化才是;BCG的背后假设是“成本领先战略”,当企业在各项业务上都准备采用或正在实施成本领先战略时,可以考虑采用BCG,但是如果企业准备在某些;,绘制GE矩阵,需要找出外部行业吸引力和内部企业竞争力因素,然后对各因素加权,得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准;当然,在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的;1定义各因素;选择要评估业务或产品实力和市场吸引力所需的重要因素;在GE内部,分别称之为内部因素和外部因素;下面列出的是经常考虑的一些因素可能需要根据各公司情况作出一些增减;确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等,关键是不能遗漏重要因素,也不能将微不足道的因素纳人分析中;2估测内部因素和外部因素的影响;从外部因素开始,纵览这张表使用同一组经理,并根据每一因素的吸引力大小对其评分;若一因素对所有竞争对手的影响相似,则对其影响做总体评估,若一因素对不同竞争者有不同影响,可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的。
连锁企业战略管理“五环模型”之战略分析篇
。
数据 ： 和总
、
、
战略分 析 又 常
被称为环境 分 析
一
，
般 包 括企 业 外部
。
环 境 分 析和 内部 环 境分析
企 业 内外
、
部环 境分析指对 连 锁 企 业 的 内部 部环境 进 行调 查 研 究 与 综合 分 析
企 业 的 战略 定位
、
外
，
为
战略 分析 常 用 的 方 法 与 工 具 泽 东说 过
可
一
略分析环节可分为 三 个基 本 步骤 ：
1)
战略分析 可 以为企 业 把 优势资 源和
企 业 行 动 聚集 在 自己 的强 项和有更
生 执行 『且 在 战略制 定 前 必 须 要 做 的
重要 环 节
。
信 息 搜集与调研
、
信 息 资料
、
及 相 关数据 要 求客 观
真实
一
准 确和
，
多机 会 的地 方提 供 科学依 据
”
20
世 纪6 0 年代
，
，
战 略思 想 开 始
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连 锁 企 业 的 战略 管 理 我 们
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战 略 连镶 企 业 战 略 战 略 管 理 纵观 古 今
，
零售连锁企业的竞争五力模型分析
零售连锁企业的竞争五力模型分析零售连锁企业的竞争五力模型分析第一章引言零售连锁企业在当前市场竞争激烈的环境下，面临着各种挑战和机遇。
为了更好地理解和分析竞争环境，我们可以运用麦可·波特（Michael Porter）提出的五力模型进行分析。
本文将详细介绍零售连锁企业的竞争五力模型分析，以帮助企业制定更具竞争力的策略。
第二章竞争五力模型1.供应商的议价能力供应商对零售连锁企业的议价能力对其竞争力有着重要影响。
供应商的集中度、产品可替代性、供应链成本等因素都会影响供应商的议价能力。
对于大型零售连锁企业来说，供应商的议价能力相对较低，因为它们能够购买大量商品并与供应商进行长期合作，从而获得更好的采购条件。
2.顾客的议价能力顾客的议价能力是零售连锁企业竞争力中不可忽视的因素。
顾客对价格的敏感度、产品可替代性、顾客忠诚度等因素都会影响顾客的议价能力。
在市场竞争激烈的情况下，顾客的议价能力较高，零售连锁企业需要通过提供更具竞争力的价格和服务，增强顾客的忠诚度，降低顾客的议价能力。
3.替代品的威胁替代品的威胁是零售连锁企业的竞争环境中的另一个重要因素。
替代品的存在会影响零售连锁企业的市场份额和利润。
例如，互联网购物的兴起给传统零售企业带来了较大的竞争压力。
因此，零售连锁企业需要不断提升自身的核心竞争力，推出差异化的产品和服务，以抵抗替代品的威胁。
4.新进入者的威胁新进入者的威胁对零售连锁企业来说同样具有重要的影响。
新进入者的加入会增加市场竞争程度，降低行业利润率。
对于零售连锁企业来说，规模经济、品牌影响力以及与供应商和分销渠道的关系都是抵御新进入者威胁的重要因素。
此外，监管和准入门槛也可以起到一定的制约作用。
5.行业内现有竞争的强度行业内现有竞争的强度是零售连锁企业竞争环境的核心因素之一。
市场上的竞争对手数量、行业成长率、产品差异化程度等因素都会影响行业内现有竞争的强度。
在激烈的市场竞争中，零售连锁企业需要通过提升自身的营销策略、增加产品差异化、降低成本等方式来提高竞争力。
管理学战略管理常见分析模型
管理学战略管理常见分析模型在现代商业领域，战略管理常见分析模型是帮助企业分析和制定战略决策的重要工具。
这些模型旨在评估内部和外部环境，并提供对企业竞争优势和可持续发展的洞察。
本文将介绍几种常见的战略管理分析模型，并探讨它们的应用和优势。
一、SWOT分析模型SWOT是指Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁），它是一种简单但强大的战略管理工具。
SWOT分析适用于评估一个组织的内外环境。
在这个模型中，优势和劣势代表内部因素，机会和威胁则代表外部因素。
通过SWOT分析，企业可以识别自身的优势，并利用机会来解决劣势和应对威胁。
这有助于企业制定战略决策并提高竞争力。
二、五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的，用于评估企业所处行业竞争状况。
这个模型探讨了供应商、买家、潜在竞争对手、替代品和现有竞争对手等五个力量对企业竞争力的影响。
通过分析这些力量，企业可以了解行业的吸引力和竞争趋势，并相应地制定战略来抵御竞争压力。
五力模型不仅可以评估当前竞争环境，还可以预测未来可能的变化，为企业决策提供指导。
三、价值链分析模型价值链分析模型帮助企业将其内部活动划分为一系列的价值创造环节，从原材料采购到产品制造、营销和售后服务等。
通过分析每个环节，企业可以识别出价值创造的关键环节和瓶颈，并寻找优化和改进的机会。
价值链分析模型使企业能够将资源和能力的有限性集中在增加产品或服务的价值上，从而提高竞争力。
四、波特的通用竞争战略波特的通用竞争战略提供了三种基本的竞争战略选择，即成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略追求以低成本提供产品或服务，差异化战略则通过独特的产品或服务吸引客户，而专注战略则注重在特定市场或细分市场上的专业服务。
通过选择和实施这些通用竞争战略，企业可以在竞争激烈的市场中获取持续的竞争优势。
五、布鲁斯·亨德森的成长-份额矩阵模型成长-份额矩阵模型是由布鲁斯·亨德森提出的，用于帮助企业评估和管理其产品组合的投资和发展决策。
13组海澜之家公司层战略分析——战略分析工具
13组海澜之家公司层战略分析——战略分析工具一、PEST分析政治环境（P）1、国家提高了服装出口退税率，及时缓解了出口型企业的赢利压力；2、国家经济政策的大环境下，行业的发展受到新型城镇化、土地流转、户籍制度改革等多项政策指导和支持，为我国服装行业创造了良好的外部环境；3、政府、协会引导，形成产业群，创建地域品牌；4、国家鼓励服装企业建立自主品牌，对中国服装厂商走品牌化道路提供了机会。
经济环境（E）1、经济快速增长；2、国家实施了货币与财政的积极政策，继续扩大投资、拉动内需；3、消费者购买力增长，生活方式进一步转变。
消费者的收入是影响购买力的重要因素。
统计局数据显示，2014年城镇居民人均可支配收入实际增长6.8%；农村居民人均可支配收入实际增长9.2%，农村居民可支配收入增速大于城镇居民水平。
总体数据2014年全年全国居民人均可支配收入实际增长8.0%，比2013年的7.0%涨幅有明显扩大，也高于2014年7.4%的GDP增速。
社会文化环境（S）1、根据国家统计局公报，男女比例达到1.16:1，男性服装市场有待开发；2、2015年，我国城镇化率达到54.77%，消费者信心指数不断攀升，消费能力提升和消费观念改变；3、人口流动从乡村流向城市的趋势在不断扩大、教育水平的提高、“白领”人口增多等因素使人们更加注重服装的品味与文化。
技术环境（T）随着时代的发展，服装作为传统的劳动密集型产业也在加快技术革新步伐，以适应越来越激烈的国际竞争。
“海澜之家”注重产品研发，拥有自主设计师队伍，与高等院校进行合作，成立研发中心。
设立设计创意园，交流、研讨设计新理念、新思路。
积极研究服装的技术开发及发展趋势，开发出抗皱定型裤、抗皱防缩新型衬衣、抗静电服装等一大批创新产品。
二、SWOT分析结论：SWOT分析中，海澜之家的成功一方面抓住了市场空缺，采用了一种国内全新营销模式，另一方面，该品牌的成功有其难以模仿性，它不只是一个服装品牌，它还是一个营销品牌、服务品牌、连锁零售品牌。
连锁企业战略管理
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一、市场竞争战略的决策和运用
一、市场竞争战略的决策和运用 1）最大限度地确保企业活动的自主性。 2）合理分配资源 3）充分调动经营者的积极性和主动性
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二、基本的竞争战略
1．总成本领先战略 2．差别化战略 3．目标集聚战略
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小结
6
三、连锁企业的经营战略观念
1．顾客满意战略 1）顾客的价值 2）顾客满意的价值 3）获取顾客满意的价值的方法 4）培养顾客第一的经营理念
7
三、连锁企业的经营战略观念
2．商业化战略 1）明晰的产权。连锁企业内部权、责、利必须明确。 2）按市场运行规律运作，讲求实用和效率。 3）以市场为主导。一切跟着市场走，紧紧把握市场
一、填空题
1．企业经营目标，是在分析企业
和
的基础上确定的企业各项经济活
动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。
2．顾客满意战略简单地说，就是必须站在
立场上，而不是站在
立场上考虑和处理问题。
3．连锁商店经营中心标准化，主要表现在
标准化和
标准化。
4．企业利润的来源：一是
；二是
同时，要做到既大又好，这是最难的。
11
第二节 连锁企业的发展战略
一、连锁经营发展途径选择 二、连锁经营发展要注重质量
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第二节 连锁企业的发展战略
一、连锁经营发展途径选择 1．发展的资本支 2．扩张发展方向
3．扩张发展方式 4．扩张速度
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第二节 连锁企业的发展战略
二、连锁经营发展要注重质量 连锁企业在高速发展的同时，要十分重视企业发展的质
用的新的形式，市场竞争日益激烈，顾客需求也越来越 多样化，顾客从对商品的认可转移到对商店的认可，所 以标准化的经营可以树立商店的形象进而赢得更多的消 费者。
企业战略分析三篇
企业战略分析三篇篇一：企业战略分析——以XX为例摘要：作为家电行业的佼佼者，XX的成功离不开公司的战略管理。
近年来，受各种方面的影响，XX成为社会的焦点，XX销售业绩呈下降趋势，并落后于主要竞争对手XX有限公司。
通过新的战略规划，XX也逐渐走出困境，并有着稳定的发展势头。
文章结合了XX成功的战略管理模式，并从多个角度进行对企业战略进行分析，综述了战略管理对公司发展的重要性及意义。
关键词：企业战略市场行业环境管理财务XX有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，隶属于XX集团。
20XX年9月10日起，XX集团有限公司更名为XX有限公司。
20XX 年、20XX年XX相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有14家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。
20XX年XX在香港成功上市。
20XX年，XX 加快了行业并购步伐，用8个月时间成功收购XX电器、XX公司、XX、XX4个家电品牌和全部连锁网络，发展速度势不可挡。
在这一系列的发展过程中，XX通过其先进的管理理念及制定合理的战略目标，使自己逐渐走向成功，而对其战略进行分析及研究，具有极其重要的意义。
通过对其市场战略、财务战略、企业管理层战略的研究，可以得出战略管理对公司发展的重要性，从而总结出当代电器零售行业战略理论发展过程及未来此行业战略管理的发展趋势。
一、XX行业环境分析通过对电器行业环境分析，就能够合理处理企业的战略危机，战略危机是指由于外部环境的变化或者内部条件改变，企业的战略没有对此做出应变或者应变不当而引起的无法实现既定目标的状态。
合理处理战略危机就需要对行业环境进行充分的了解，主要从以下三方面进行分析：1、竞争者的威胁新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。
但由于进入市场主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响，短期内对行业现有竞争者不会构成太大的威胁。
首先，从规模经济分析，大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润。
企业战略管理的5P模型
企业战略管理的5P模型明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），一个领导人领导力中战略管理能力是不可或缺的，这构成了企业战略的“5P”。
这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
计划（Plan）战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。
根据这个定义，战略具有两个本质特点：（1）战略是在企业发生经营活动之前制定的；（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。
计谋（Ploy）战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。
例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。
由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。
然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。
因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。
模式（Pattern）战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。
即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。
定位（Position）战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。
战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。
观念（Perspective）战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。
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n 连锁企业战略管理“五环模型”/“APPIA模型”
连锁企业的战略管理我们一般分为五个关键环节：战略分析（StrategicAnalysis）、战略定位（StrategicPositioning）、战略规划（StrategicPlanning）、战略实施（StrategyImplementation）和战略评估(StrategicAssessment)，我们称它为“五环模型”或“APPIA模型”，如下图示：
1）信息搜集与调研 信息资料包括：企业近年来的经营数据、各财务报表、公司重要文件等企业提供的一手资料以及各渠道搜集到的关于企业的二手资料；关于宏观环境如政策/法律、经济、技术、文化等变化及行业相关因素信息；行业现状、产业价值链、产业集中度等信息；市场总量及细分市场状况及发展趋势与变化信息，市场消费结构、区域市场结构、产品结构、竞争结构以及竞争对手的变化、消费行为的习惯及偏好、变化趋势等相关信息资料。
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战略管理是一家企业从始至终都会存在的，虽然有些企业看起来好像没有战略，但企业老板或责任人心中都应有相应的目标、发展方向或期望，只是没有公布于众或形成书面文字，因些战略管理可以说是一个连锁循环的、对企业战略有，且这个五个环节不是截然分开的，是相互渗透的，如在战略实施阶段就会对过程进行评估与控制，评估与控制的过程中也会对企业内部资源与能力、外部环境的变化而不断的分析、判断，对企业战略实施的效果进行评估、从而及时对企业战略进行修正、调整或重新定位等。
20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，现代“战略”一词现已被各个领域所借用，诸如政治战略、经济战略、科技战略、外交战略、人口战略、资源战略、企业战略等等。
连锁企业战略是对连锁企业的谋略，对连锁企业长期发展、标准化运营等方面的整体性、系统性、根本性问题的计谋，是影响连锁企业能否稳定发展、持续扩张与盈利的最重要的决策参照系。
一、 战略管理环节一：战略分析 1、战略分析的概念 战略分析又常被称为环境分析，一般包括企业外部环境分析和内部环境分析。企业内外部环境分析指对连锁企业的内部、外部环境进行调查研究与综合分析，为企业的战略定位、战略选择等提供科学的依据。它是战略管理过程中的基础环节，为保企业战略的正确性、可执行性且在战略制定前必须要做的一重要环节。
对于这艘船来说，任何方向的风都是逆风。
那么，何谓战略？又何谓连锁企业战略、战略管理？
n 战略连锁企业战略战略管理 纵观古今，有关“战略”的定义可以说是众口不一，为方便起见，现仅以个人观点来阐述一下“战略”、“连锁企业战略”和“战略管理”的概念：
中国古代常称战略为谋、猷、韬略、方略、兵略等，孙子曾在《孙子兵法·始计第一》中说过中国最精辟的一句战略名言：兵者，诡道也。战略，在中国最早见于西晋初史学家司马彪所著的《战略》一书，后屡见于《三国志》、《廿一史战略考》等史籍中。古代含义与现代战略意义有类似之处，但与战役法、战术区分不严格，有时还含有政治、外交谋略和战法之意，使用也不统一。19世纪末，中国开始用“战略”翻译西方的“strategy”一词，其源于希腊语strategos，原意是“将兵术”或“将道”，是军事术语。
通过分析可以知道企业资源与能力的优势与劣势，发现企业在市场中存在的发展机会或潜在风险，战略分析可以为企业把优势资源和企业行动聚集在自己的强项和有更多机会的地方提供科学依据，从而有效规避或减少潜在风险。
3）风险评估与对策 通过以上的战略分析我们可以预测到采用不同的战略将会产生不同的风险，所以根据市场环境的分析与预测、企业资源与能力的变化等为将来的战略设计科学、合理的战略定位预选方案，同时，提出战略定位及商业模式定位的关键原则，尽可能对潜在风险或威胁规划出相应的对策，从而有效规避或减少不必要的损失，为企业决策层提供战略选择的决策依据。
高，视野广阔才能发现目标；低，才能看清细节，瞄准猎物并进行攻击。所以环境分析要根据内外部环境因素的不断变化而不断地分析、判断、预测，进而不断权衡利弊，为战略制定提供重要决策依据。一般情况下战略分析的思路如下：
3、战略分析常用的方法与工具 毛泽东说过，没有调查就没有发言权。所以在战略分析前一定要做调查，战略分析环节可分为三个基本步骤：
信息资料及相关数据要求客观、真实、准确和全面，搜集信息的方法一般有多种，如企业直接提供数据、各种行业、市场调查报告及统计年鉴、权威机构公布的数据、报表等。
调研一般分为定性调研和定量调研，具体情况可以采用不同的调研方式为主，常见的调研方法有专家访谈、焦点座谈、问卷调查等，必要的情况下可在调研过程中运用投射技术以提高调查数据的真实性、准确性。
2）战略分析 战略分析及战略制定人员把搜集到的所有数据、信息进行分类、统计汇总及分析，一般的分析方法有案头研究、头脑风暴法、圆桌研讨法等，常用的分析工具有PEST分析、产业价值链分析、关键成功要素分析、波特五力分析、企业内部价值链、SWOT等，这些方法与工具相对较专业，作为企业的战略规划部门工作人员必须要了解并掌握，当然也可以采用与咨询顾问机构合作的方式，让专业的工作由专业的人员来完成。在这里，各种方法与工具的应用，我就不再一一赘述了。
俗话说，思想决定行动，行动决定习惯http://www./special/habit/，习惯决定性格，性格决定命运。人的命运是由思想决定的，同样，企业战略犹如人的思想，战略的正确与否关系着企业的发展与命运，可见战略及战略管理对于一家企业来说是何等的重要。尤如此句：企业如果没有战略，就好像没有目标的轮船，只会在原地打转，而且
外部环境因素的变化可以为企业带来巨大的机会，也会带来风险与威胁，外部环境因素的变化对企业的成功有决定性的影响。外部环境分析一般会从宏观环境、行业环境、市场环境、竞争环境和成功连锁企业的标准借鉴等几个方面进行信息搜集、调查研究与分析等。
内部环境分析重点是对连锁企业的内部资源及能力的综合评估，发现企业的优势与劣势，为制定适合企业实际发展的、可实现、可操作可执行的战略作重要的参考依据。
2、战略分析的逻辑思路 战略分析环节所要注重的是在所搜集信息的广度和深度之间做出一种权衡，并对各信息进行科学合理的分析、判断。战略分析宏观上要有高度，能够保证该企业未来一段时间内战略的正确性、前瞻性、长远性、指导性和系统性、完整性；在微观上，战略举措又必须有一定的有效性、可行性。企业战略就像飞在空中的一只雄鹰，为了实现自己的目标，必须保持相地弹性的高度。