ERP项目实施文档清单
ERP项目实施项目章程
XXX公司 ERP项目项目管理文档-- 项目章程创建日期:控制编码:当前版本: 1.0ERP项目实施章程文档控制变更记录5日期作者版本变更参考审核姓名职位分发拷贝编号姓名位置/岗位12备注:出于文档管理的目的，如果您收到了本文档的电子版本，请打印出来并在封面的相应位置写上您的名字。
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目录ERP项目实施章程文档控制 (2)1.概述 (6)1.1 概述 (6)1.2 项目目标 (6)1.3 基本约定 (7)2.实施范围与计划 (8)2.1 地理和分支机构范围 (8)2.2 实施模块 (8)2.3 功能实施范围 (8)2.4 实施计划 (9)2.5 项目完成时间 (9)3.软硬件、网络与接口 (10)3.1 硬件设备 (10)3.2 软件系统 (10)3.3 网络 (10)3.4 与第三方软件的接口 (10)4. 项目管理 (12)4.1 实施约定 (12)4.2 管理组织 (12)4.3 计划管理 (13)4.4 质量管理及控制 (13)4.5 测试管理 (14)4.6 文档管理 (14)4.6 风险管理 (15)4.7 范围控制 (17)4.8 会议机制 (18)5. 项目组织及职责 (21)5.1 甲方项目组织结构 (21)5.2 甲方项目实施角色与职责 (21)5.4 乙方项目组织结构 (25)5.5 乙方项目顾问的角色和职责 (26)6. 实施策略 (29)6.1 RVP实施方法论概览 (29)7. 技术转移 (30)7.1 培训计划 (30)8.服务里程碑/可提交结果 (31)9.系统上线及运行支持 (34)9.1 系统上线 (34)9.2 运行支持 (34)10.其他杂项 (35)10.1 作息时间 (35)10.2 请假制度 (35)10.3 着装要求 (35)1.概述1.1 概述XXXX有限公司（以下简称甲方）决定引进XX系统来整合公司现有分销管理体系，重新架构ERP管理信息系统。
erp系统实施方案文档
erp系统实施方案文档在进行ERP系统实施方案文档的编写之前，我们首先需要明确ERP系统实施的目的和意义。
ERP系统实施是企业管理信息化的重要一环，它涉及到企业的各个部门和业务流程，对于提高企业的管理效率、降低成本、提升竞争力具有重要意义。
因此，ERP系统实施方案文档的编写是十分重要的，它需要全面、系统地规划和设计企业的ERP系统实施方案，确保实施过程顺利、高效。
一、项目背景。
在ERP系统实施方案文档的编写中，首先需要对项目的背景进行全面的介绍。
这包括企业的发展历程、目前的管理情况、存在的问题和需求等方面。
只有充分了解企业的实际情况，才能为ERP系统的实施提供有效的解决方案。
二、目标和需求分析。
在明确了项目的背景之后，接下来需要明确ERP系统实施的目标和需求。
这包括对ERP系统实施后所期望达到的效果、解决的问题、满足的需求等方面进行详细的分析。
只有明确了实施的目标和需求，才能有针对性地进行方案设计和实施计划的制定。
三、实施方案设计。
在明确了实施的目标和需求之后，接下来需要对ERP系统的实施方案进行设计。
这包括ERP系统的选择、定制开发、数据迁移、培训计划、实施时间表等方面的详细规划。
同时，还需要对实施过程中可能遇到的风险和问题进行充分的考虑和预案设计，确保实施过程顺利进行。
四、实施计划。
在设计了ERP系统的实施方案之后，需要制定详细的实施计划。
这包括实施的时间节点、责任人、具体任务和进度安排等方面的详细规划。
只有制定了详细的实施计划，才能保证实施过程的有序进行，确保项目按时、按质、按量完成。
五、实施过程管理。
在实施ERP系统的过程中，需要对实施过程进行全面的管理和监控。
这包括对实施进度、质量、成本等方面进行全面的监控和控制，及时发现和解决实施过程中出现的问题，确保实施过程顺利进行。
六、验收和总结。
在ERP系统实施完成后，需要对实施的效果进行全面的验收和总结。
这包括对实施的目标和需求是否达到预期效果进行评估，总结实施过程中的经验和教训，为今后类似项目的实施提供参考。
SAP实施项目SOW-V2.11
附件一：工作说明书（SOW）XXXX有限公司SAP ERP实施项目工作说明书（Statement Of Work）文档控制更改记录审批分发说明本文档中所包含的信息属于商业机密信息，如无XX公司的书面许可，任何人都无权复制或利用。
前言经过和荣成XX汽车有限公司（以下简称“XX”）协商，XX和XX就“ERP实施项目”（以下简称“项目”）实施的策略、范围和步骤达成了共识，本文档将基于这些共识，对项目的具体工作进行说明。
这份文档，作为“ERP实施项目”的内容描述，在双方签署后，将成为XX与XX签订的专业服务合同的附件，与合同本身具有同等法律效力。
授权代表姓名：授权代表姓名：职位：职位：签字：签字：代表荣成XX汽车有限公司代表北京XX锐和科技有限公司年月日年月日1.项目目标和方法 (6)2.项目范围： (7)2.1.组织范围： (7)2.2.业务流程范围 (7)2.3.软件范围： (10)2.4.系统基础设施和BASIS范围 (11)2.5.其他范围约定： (11)2.6.范围变更控制约定 (11)3.项目管理： (13)3.1.项目概略计划和资源需求 (13)3.2.项目关键活动和双方职责 (14)3.3.项目结束 (16)3.4.项目组织 (17)4.提交物验收 (21)5.前提假设 (22)5.1.项目管理方面: (22)5.2.软件及二次开发方面: (22)5.3.数据工作： (23)5.4.基础设施： (23)5.5.工作范围： (24)5.6.培训： (24)北京XX科技有限公司第 5页总 24 页1.项目目标和方法本项目旨在通过实施SAP ERP软件，协助XX汽车达成如下管理目标：•理顺企业业务流程体系•开展全员的管理规范培训•规范化的企业基础数据•集成业务信息，达成企业内部供应链一体化和财务业务一体化具体来说，将促进XX汽车在以下几个方面得到管理提升：1.加强KD件国产化过程中产品数据的工程变更的控制，提高BOM和工艺的准确性，并且很好地处理替代件的管理，避免采购浪费以及制造过程中的停工待料情况；2.通过ERP系统建立多层次（销售预测-主计划-物料需求计划）、滚动的（远粗近细，以周为单位滚动）企业计划体系，销、产、采联动，降低库存，提高荣成工厂对市场灵敏反应的能力。
ERP系统实施方案
第三部分 ERP系统实施方案一、目标及效益预测XXX集团有限公司实施计算机管理是引进先进的管理思想和管理模式，掌握科学的管理手段，从而提高企业的整体管理水平，使企业高层能更有效地决策及利用更有效地手段保证决策地实施和制定，最终的目标是提高企业的竞争能力，使企业快速发展壮大起来。
实施计算机系统后，可在下列几个方面产生明显的效益：1、业务技术·先进的管理结构·高效的业务流程：提供供应链式管理审核·全面的物流管理和高效决策流程2. 市场竞争·合理周转的库存，加速资金·通过有效的成本控制管理来提高市场份额3. 人员·通过软件技能的培训，满足XXX公司人员长期发展计划，提高企业的整体素质·资源的优化利用4. 经济效益的提高，高投资回报率二、成功的关键企业购买天心公司ERP系统后，并不能说明该企业已经成为一家ERP企业。
因为天心ERP 系统不仅仅是一个软件系统，更主要的是它蕴含了现代化的管理思想。
而实施天心ERP系统的过程正是将这套思想在企业推行、发展的过程。
天心ERP系统的实施方法是天心公司通过实施国内多个企业后总结积累出来的，通过实践，它被用户证明是一种能使用户在短时间内快速和成功实施天心ERP系统的有效方法。
它简单，易行，用户只要按照实施步骤进行每一步操作，就会将保证项目在本企业实施的成功。
要使系统真正在企业运行起来，除了领导的支持、全体人员的全力合作、严格地按项目的实施方法执行外，还应注意以下4个环节：人——因为天心ERP系统系统涉及企业的产、供、销、人、财、物等多个部门，系统的最终用户也是个个部门，所以企业‘一把手’的重视和企业人员的培训和组织是一个非常重要的方面，经过国内外大量企业的实践证明，ERP系统能否应用成功，其关键在于“人的因素”。
数据——数据的整理与录入是天心ERP系统在企业实施过程中的一大障碍，数据的及时性、准确性和完整性是天心ERP系统系统的基本要求。
【通用文档】erp实施.doc
A公司怎样实施ERPA公司是一家医用敷料提供商，目前主要市场在欧洲，其他目标市场有日本、美国和非洲等地，其产品系列是以医用纱布为基础的一次性使用的医用敷料。
企业原是以贸易业务为主体，为了扩展业务和实现企业中远期的经营战略，其经营范围正在向生产制造功能扩展。
新建医用纱布敷料工厂主要是从事医用纱布的制造、漂染以及深加工生产和产品的销售。
目前新建医用敷料工厂设计生产能力达到年产1亿米医用纱布敷料系列产品，员工人数估计800人，已经在2003年3月试产成功并在7月份正式投产。
其产品的销售以对国外巿场的销售为主，并计划逐渐向国内巿场扩展并形成有效的分销网络。
A公司领导是毕业于名校的MBA，精通三国语言，在医药纱布行业闯荡多年，在企业中有很高的个人威望，甚至说他个人的思想就是企业的思想。
A公司现有的组织结构是典型的金字塔形组织结构，而且在权力机构中存在一定的家族势力。
金字塔形组织结构的优点是能统一指挥，发挥了职能制的专业化管理的特长。
但其缺点是部门之间的横向联系差，直线型领导和职能型领导容易发生冲突，信息传递路线长，容易出现官僚现象和组织僵化，企业必须经常召开大会和部门协调会议去理顺部门之间的关系。
由于市场销售一路上升，目前以手工作业为主的管理系统逐渐显示出极大的不适应性，经常出现由于订单信息处理不及时而延误交货的现象，公司已经为此支付了巨大的违约赔偿金。
更严重的是交货信誉受到了很大的影响。
考虑到这种情况，A公司决定实施ERP系统。
A 公司的ERP 的项目经理是他们的副总工程师，一般的问题都是找他解决。
但是由于在软件选型上总经理一意孤行，没有尊重大家的意见，所以在后面的工作中这位副总工程师的积极性大大降低。
每次开会都能到场，也能提出具体意见和解决方法，但在系统上线的日夜奋战中此副总工程师却没有出现过一次。
眼下ERP 项目进展缓慢，总经理十分着急，于是任命了一位过去主管生产和采购的王副总经理负责项目的推进，希望能够拿出一个有效的、彻底的解决办法。
ERP项目实施文档清单
项目初步实施计划
第一次试 运行脚本 第一次试 运行时间 表 岗位手册 解决方案 客户化需
C PM
第一次试运行脚本
第一次试运行时间 表 岗位手册
C
解决方案
客户化需求分析设
40 需求分
析设计 客户化 41 需求清 单 客户化 42 需求说 明 并行运 43 行时间 表 并行运 44 行报告 并行运 行实际 45 情况记 录表 正式运 46 行报告 客户修 改需求 47 完成情 况一览 表 用户调 48 查表 服务申 49 请单 参加培 50 训工作 报告 售后支 51 持工作 报告 问题解 52 决报告
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服务记录 会议纪要
紧急备忘 签到表 软件bug清 单 讨论会计 划 项目实施 阶段报告
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紧急备忘 签到表
4 签到表 5 清单 6 计划
软件bug 讨论会
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软件bug清单 讨论会计划
PM PM PM PM C PM
各类讨论会的提前 * 计划安排 项目实施某阶段的 * 工作总结报告
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项目初步实施计划
9 建议书 10 研报告
项目初 11 步实施 计划 项目实 施范围 12 （会议 纪要） 用户调 13 研时间 前期调
建议书 前期调研 报告 项目初步 实施计划
建议书 前期调研报告
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项目初步实施计划
项目实施 范围（会 议纪要）PM** Nhomakorabea**
会议纪要
用户调研 时间表
售后支持 工作报告 问题解决 报告
CS CS
用于售后现场支持 工作情况总结汇报 真实反映现场客户 问题解决情况，作
某公司用友ERP-U8项目实施方案(doc 13页)
九发公司用友ERP-U8项目实施方案建立日期: 2006-12-1修改日期:客户项目经理：日期：用友项目经理：日期：基础数据A、设置默认采购类型B、设置默认销售类型C、设置销售价格D、设置供应商存货对照表E、设置供应商存货价格对照表F、存货档案上设置最高进价、入库超额上限、出库超额上限G、产品结构选项设置A、销售管理a)允许超订单量发货b)销售生成出库单c)普通销售必有订单d)新增发货单参照订单e)新增退货单参照订单f)新增发票参照发货单g)其余按默认选项B、采购管理a)普通业务必有订单b)允许超订单到货及入库c)单价录入方式：取自供应商存货价格对照表d)其余按默认选项C、应收管理a)简单核算b)其余按默认选项D、应付管理a)详细核算b)其余按默认选项c)核销规则设置E、库存管理a)修改现存量时点为保存时b)不允许超可用量出库c)其余按默认选项F、存货核算a)按仓库核算b)单到回冲c)销售成本核算方式：销售发票d)其余按默认选项流程描述采购流程1、采购计划录入－系统内处理◆操作步骤1)在采购管理中增加一张采购订单；2)在表头录入“采购类型/供应商/部门”；3)表体录入“存货编码/数量/单价”，保存采购订单；4)审核采购订单；◆操作人员1)2、执行采购计划－系统外处理◆操作步骤1)根据采购订单向供应商订货，如电话通知、发送传真等等；◆操作人员1)3、到货处理－系统外处理◆操作步骤1)清点收货，在供应商送货单上签字，然后报检；2)质检合格后，送仓库入库；3)如果质检不合格需要退货则，直接办理退货手续；◆操作人员1)4、入库处理－系统内处理◆操作步骤1)在库存管理中新增一张“采购入库单”；2)在表头“采购订单”栏目上按选择按钮，选择本次入库物资对应的“采购订单”；3)在表体修改入库数量（如果入库数量与订单数量不一致的话），保存采购入库单；4)审核采购入库单；◆操作说明1)入库数量可以超过订单数量，但可以超过的量受存货档案上“入库超额上限”限制；2)需要选择相应的入库类别◆操作人员1)5、采购发票处理－系统内处理◆操作步骤1)在采购管理中新增一张“采购发票”；2)在工具栏上的“生单”按钮中选择“入库单”按钮，系统弹出入库单选择界面，在选择界面中选择本次采购发票对应的采购入库单；3)在表体修改数量、金额（如果开票数量、金额与入库数量、金额不一致的话），保存“采购发票”；4)在工具栏上点击“结算”按钮，对采购发票与入库单进行结算处理；◆操作说明1)不允许开票数量大于入库数量；◆操作人员6、运费发票处理－系统内处理◆操作步骤1)在采购管理中新增一张“运费发票”◆操作说明1)如果要在入库单上体现运费成本，则需要选择手工结算（选择采购发票与运费发票同时与入库单结算）2)◆操作人员销售流程1、销售订单录入－系统内处理◆操作步骤1)在销售管理中增加一张“销售订单”；2)在表头录入“客户、销售部门”；3)在表体录入“存货编码、数量、含税价”，保存销售订单；4)审核销售订单；◆操作人员1)2、销售发货－系统内处理◆操作步骤1)在销售管理－销售现存量查询中查询要发货物资的库存情况，满足发货数量时填写发货单；2)在销售管理中增加一张“销售发货单”，系统弹出销售订单过滤界面，按“过滤”按钮进入销售订单选择界面；3)在其中选择相应的销售订单，按“确定”按钮；4)在表体修改“仓库、发货数量”（如果发货数量与订单数量不一致的话），保存销售发货单；5)审核销售发货单，系统自动生成销售出库单（出库数量＝发货数量）；◆操作说明1)发货数量可以超过订单数量，但可以超过的量受存货档案上“出库超额上限”限制2)需要选择相应的出库类别◆操作人员1)3、销售发票处理－系统内处理◆操作步骤1)在销售管理中增加一张“销售发票”，系统弹出销售发货单过滤界面，按“过滤”按钮进入销售发货单选择界面；2)在其中选择相应的销售发货单，按“确定”按钮；3)在表体修改数量、金额（如果开票数量、金额与发货数量、金额不一致的话），保存“销售发票”；4)在工具栏上点击“复核”按钮，对发票进行复核；◆操作说明1)不允许开票数量大于发货数量；◆操作人员1)库房流程1、采购入库处理－见采购流程中的描述2、非限额材料出库处理－系统内处理◆操作步骤1)车间填制领料单，到库房领料；2)在库存管理中新增一张“材料出库单”；3)在表头录入“仓库、出库类别、领用部门”；4)在表体录入“材料编码、出库数量”，保存“材料出库单”；5)审核材料出库单；◆操作说明1)材料出库时选择“材料领料”出库类别；2)辅料出库时选择“辅料领料”出库类别；◆操作人员1)3、限额材料出库处理－系统内处理◆操作步骤1)依据车间生产任务制定相应产品的限额领料单；2)新增一张限额领料单，在表头录入“产品、产量、出库类别”，按“展开”按钮，选择展开到末级，保存“限额领料单”；3)车间到库房领料时，库管查找相应的“限额领料单”，在领料单上按“领料”按钮，在表体录入“本次出库数量”，然后按“保存”按钮；4)材料发出后，按“分单”按钮，系统自动按仓库生成本次出库数的“材料出库单”；5)按“打单”按钮，按仓库打印限额领料单，车间领料员在打印的限额领料单上签收，然后库管审核对应材料出库单，本次发料处理完毕；6)车间再次到库房领料时，在“限额领料单”上按“审核”按钮清空上次发料数量，再次领料、分单、打印、审核材料出库单◆操作说明领料时在“限额领料单”表头录入“本次领料套数”，系统自动计算本次出库数；未出库数＝计划出库数－累计出库数，分单后系统自动计算累计出库数、未出库数；如果累计出库数超过计划出库数，系统将不允许继续分单出库；分单后如果发现领料数量录入错误，只要对应材料出库单未审核，则可通过“领料”功能来修改“本次出库数”，系统自动修改对应的“材料出库单”上的数据，并修改累计出库数、未出库数◆操作人员1)4、产成品入库处理－系统内处理◆操作步骤1)车间填制报检单，质检合格后到库房办理入库；2)在库存管理中新增一张“产成品入库单”；3)在表头录入“仓库、入库类别、入库部门”；4)在表体录入“产品编码、入库数量”，保存“产成品入库单”；5)审核产成品入库单；◆操作说明1)产成品入库时选择“产成品入库”入库类别；◆操作人员1)5、销售出库处理－见销售流程中的描述6、其他出库业务处理－系统内处理◆操作步骤1)在库存管理新增一张“其他出库单”；2)在表头录入“仓库、出库类别、部门”；3)在表体录入“存货编码、出库数量”，保存“其他出库单”。
项目管理与erp实施
成功率的争议
我国实施 MRP II 的某个调查：
成功率仅 10% 1 怎样才算成功？ 2 为什么没有成功？
除了弄清楚：什么是 MRP II/ERP？
还要弄清楚：怎样上 MRP II/ERP？
18
项目管理与 ERP 实施
成功实施 ERP 的先天条件
企业有实现现代企业制度的机制 有可持续发展的经营战略 是全球竞争文化的企业
重视数据准确、及时、完整
选择适用的软件及长期合作的软件商 项目管理实施方法和实施指导/服务支持 严格的工作纪律，严明的工作准则与规程 深化改革，重视业务流程重组
健全激励机制，建设复合型人才队伍
20
项目管理与 ERP 实施
失败案例分析
• Hershey 公司采用 SAP 产品 对所谓“成功率”一定要分析：29来自项目管理与 ERP 实施
企业管理诊断（鱼刺法）
现象 原因分析（刨根问底）
性能差
销售量小 质量差
品种不全
定价高
成本不准
销售渠道
保证体系 设计周期长
市场定位不对
利 润 率 低
工艺落后
计划失控
交货期长 生产能力不足 工艺装备落后 成本高 能耗大 资金占用高 无效库存
自动化程度低
坏账
白条
30
项目管理与 ERP 实施
管理基础工作扎实
产品不断更新换代，有生命力，有稳定的经营环境
有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任
各级一把手理解ERP，有一致的明确目标
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项目管理与 ERP 实施
成功实施 ERP 的后天要素
得力的项目经理，项目组织人选得当 重视培训教育，提高员工素质 管理人员/计算机人员配合默契
ERP项目实施方案模板
ABC公司项目实施方案A B C公司K/3系统项目实施方案SHKD/QF/7.5-7/05上海金蝶软件科技有限公司二零零年月目录一、前言 (4)二、上海金蝶公司项目组织 (5)三、ABC公司的项目组织与要求 (6)四、项目实施目标与整体策略 (8)五、K/3系统运行环境 (9)六、项目实施总体计划 (10)七、项目风险的界定与规避 (15)一、前言为了适应日益激烈的市场竞争和信息时代的来临，解决ABC公司企业管理中存在的问题，实现企业管理的科学化、现代化，提高各种资源的利用率，减少库存积压，降低生产成本，提高企业对市场的应变能力，K/3系统的实施应用将是ABC公司有限公司以财务管理为核心的企业管理信息化系统建设的一项重要工程。
为了确保ABC公司有限公司K/3 项目顺利有效的实施，作为K/3系统软件供应商，上海金蝶软件科技有限公司将根据ABC公司有限公司财务及企业管理的实际情况，运用金蝶“金手指”六步实施法，为ABC公司有限公司K/3项目实施提供一整套规范、科学的系统实施方法和实施方案，并建立完善的售后服务体系，由上海金蝶软件科技有限公司系统实施部组成经验丰富的系统实施顾问队伍，作为对ABC公司有限公司K/3项目的实施支持。
根据ABC公司有限公司的具体情况和现状，在本着发挥K/3系统最大优势和更快更好地实施项目的原则基础上，上海金蝶软件科技有限公司拟定了ABC公司有限公司K/3项目的实施方案概述。
二、金蝶公司项目组织ABC公司有限公司作为金蝶公司的战略客户，本项目的实施将是一项复杂的系统工程，为了确保项目的按期达标和有序进行，特建立ABC公司有限公司K/3项目实施组织，并确定了ABC公司有限公司K/3项目目标与计划：(一)、工作目标：1、确保ABC公司有限公司在K/3项目在合同规定的时间内完成系统培训、初始化、系统切换和验收工作；2、保证ABC公司有限公司K/3项目按照规范统一、有序的实施方法进行项目实施；3、在确保双方按合同条款约定的前提下进行项目的全面实施，完成ABC公司有限公司的企业管理系统信息化建设；(二)、项目组织：项目经理：项目实施顾问：项目实施顾问有100%的时间保证(三)、项目实施周期：(四)、项目实施顾问的工作职责1、负责完成对实施项目的前期调研、需求确认；2、负责完成对甲方项目组成员的培训工作；3、负责按项目实施计划界定的工作范围开展实施工作，与甲方项目经理协调与沟通，保证项目实施的正常开展；4、负责实施过程中各种实施文档的提供、整理与确认。
某公司ERP系统项目实标准实施方案
1、工程启动1、1“一把手工程“ERP的实施是“一把手工程〞。
首先，最需要ERP的是企业的各级一把手，各级一把手是ERP的首要受益者；其次，ERP是一种信息化治理系统，ERP的实施要得到各级一把手的重视。
企业的一把手不仅要站在企业高层和全局的角度提出对ERP系统的需求，主持ERP实施的领导小组的工作，还要关注和处理好以下一些工作：1、1、1以人为本实施ERP系统必须“更新瞧念，深化改革〞，而深化改革的要害是转变瞧念。
因此，实施ERP系统，实质上是做人的工作，是一个治理咨询题。
如何更新瞧念，调动大伙儿的积极性，如何兼顾日常业务与ERP实施的人力调配，都要由企业一把手出面协调治理。
1、1、2企业文化一把手要创立一个有利于ERP实施的企业文化，要紧表现在两个方面：首先，要树立全体职员全球市场的竞争意识；其次，提倡团队精神。
1、1、3改革实施ERP的过程中，会发现企业一些不符合市场经济要求的治理模式，会有一些不合理的业务流程，会有一些不适应的组织形式，对这类咨询题，只有企业一把手来组织研究，提出解决方案，而不是听任不利于市场竞争的模式接着存在。
1、1、4协调在ERP工程实施的过程中，不可防止的会出现部门之间的矛盾和冲突，因此，企业的一把手要定期召开领导小组或各种工作会议，解决实施过程中发生的矛盾，协调各个部门之间的矛盾。
1、2工程治理ERP系统实施质量的好坏，取决因此否能够用先进的科学的治理方法来实施ERP工程。
那个地点所讲的科学的治理方法确实是根基工程治理。
工程治理的要紧精神是：合理组织、调配和利用材料、人力、资金等各种资源，保质量、保进度、保本钞票的完成预期工程目标。
1、2、1工程治理的全然内容1、2、2成立工程小组工程实施小组负责天心ERP系统实施的日常工作，在整个工程中起到承上启下的作用。
其要紧的职能是：●制定实施方案，保证方案实现；●组织、指导和推动职能组的工作；●负责数据预备，监控输进数据的正确和完整；●负责系统测试和导航，研究SUNLIKE系统同现行治理的区不，提出解决方法和建议；●开展厂内培训；●主持制定新的工作准那么和规程；●提交各时期工作成果报告。
一份完整的ERP项目实施规范
一份完整的ERP项目实施规范实施步骤以签订合同为标志，项目进入实施阶段，实施步骤分为项目启动、实施规划、教育培训、系统初始、系统并行、项目结束六个阶段，每个阶段需要完成特定的任务，达成预定的目标，形成阶段工作成果。
如图所示：1.1项目启动(Project Startup)1.1.1项目交接目标：完成从售前到实施的正式交接，项目经理开始全面负责项目的实施。
任务：项目经理正式任命后，项目经理应要求项目售前经理填制《项目交接表》，进行正式的书面交接。
要求：(1)项目经理要尽可能详细的了解项目背景、项目售前过程、并将售前文档收集齐全，交接内容应以书面交接为主。
(2)做为具有法律效力的合同，项目经理应在交接时认真审核，对于以下12条内容应特别注意：合同实施的产品模块是否确定、站点数是否有限制；是否具有二次开发内容、是否限制二次开发工作量；有无硬件、网络系统转包或集成第三方软件；项目实施范围是否明确；双方的权利和责任描述是否清晰；项目的验收方式：是否分阶段分模块验收；是否有规定的实施完成时间限制；验收标准是否已经确定；回款方式和回款时间是否明确；是否有其他会引起歧义的描述，有无特别针对我方的约束；合同中的哪些描述可能会给项目带来风险；有哪些特别的附件。
发现其中的问题应尽快向售前经理、事业部经理、商务代表反映，以求在项目前期解决。
角色：项目经理、售前经理输出：《项目交接表》1.1.2项目组织目标：项目双方成立联合项目组，各种资源准备齐全，项目正式启动。
任务：(1)成立项目组项目经理应根据实施规模、实施周期和项目范围向部门主管经理提出书面申请,提出对项目组中各角色的能力要求和条件。
项目组织可以分为项目领导小组、实施小组、职能业务小组；项目领导小组一般由公司高层领导、事业部经理、大区经理组成；实施小组由项目经理、实施经理、开发经理、商务代表、实施人员组成；职能业务小组可以划分为二次开发小组（包括软件经理、二次开发人员）、财务实施小组（包括实施经理、相关实施人员）、物流实施小组（包括实施经理、相关实施人员）组织结构如下：组织成员具体职责如下：项目经理具体职责如下：(1)与项目经理应协助用户方项目负责人在项目启动初期也要成立项目领导小组、实施小组、业务小组三级组织结构，明确各自职责分工，并要求对方项目组成员能够为该项目投入必要的精力。
ERP工作清单
财务
Hale Waihona Puke 集团 销售 吉林集团 资财 吉林
其他 捷威 品质管理系统
内容 与李帚群进行交接工作 给山西建龙一卡通的组织机构、岗位、人员的数据接口 开发及测试磐石华兴的薪资抛帐功能 北京华夏建龙矿业科技有限公司主管考勤流程设置 设计开发计件工资 主管考勤需求变更 对公司、组织机构、人员的新增、删除、变更等不同情况的测试 数据同步、出差、绩效考核系统 1.固定资产清单查询导出性能优化 2.固定资产生成凭证页面显示优化 1.申请单审批调整支持总账余额应付账款、质保金更新显示； 2.付款方式调整承兑靠前，唐山提出； 扬帆部分公司切换总账数据库 整理恒联替换方案 整理成本系统替换方案 1 销售退款流程中增加流程选择项， （1）销售退款流程：销售会计------财务会计， （2）销售转帐流程；销售核算员-----销售综合室主任--------财务会计 开平板产线增加后，对IP与IH对账报表进行调整 唐山增加海运费管理，与之前的开发计划不符，要优化 确认需求开发。 发货短信通知客户，具体内容待业务确认 华兴产品质保检验接口 销售发货流程增加对应的时间栏位，并优化报表 销售系统配合剪切库存修改优化发货流程，改动量较大 接口：给唐山建龙信息化传递领料单数据接口 接口：给财务提供工程师责任分解相关接口 接口：山西建龙资材与计质量接口修改 接口：给电商平台提供接口 缺陷：集中采购属性勾选时判断逻辑有误 吉林建龙倒班调整给生产系统提供接口 原料系统接收报文程序和抛帐程序修改（日期的判断逻辑） 需求调研及原型设计评审、功能框架、作业流程（实现产品的“人 、机、料、法、环”全流程追溯）
3月21日完成
计划20人日，业务需求未提出 未排计划 3月底 5月完成 3月30日完成 未排计划 2016.3.25 2016.3.31 2016.4.8 2016.4.8 2016.3.31 2016.3.31 2016.6.31
ERP项目实施目录清单
项目阶段 1.1 1.2 项目步骤 项目立项 成立项目组织 文档编号 01-01 01-02 01-03 01-04 01-05 01-06 01-07 01-08 01-09 01-10 01-11 01-12 01-13 01-14 02-01 02-02 02-03 02-04 02-05 02-06 02-07 02-08 02-09 02-10 02-11 02-12 03-01
验收交付
4.1 4.2 1 2 3
召开验收大会 项目移交服务 项目过程管理
项目管理
03-02 03-03 03-04 03-05 03-06 03-07 03-08 03-09 03-10 03-11 03-12 03-13 04-01 04-02 04-03 04-04 00-01 00-02 00-03
个阶段、16个步骤）
文档名称 《项目销售转实施交接表》 《项目文档管理体系》 《项目章程》（包括奖惩） 《项目实施组成员联系表》 《项目启动大会议程》 《项目启动大会PPT》 《项目启动大会会议纪要》 《调研计划》 《调研问卷》 《调研报告》 《项目实施计划》 《系统环境配置指导书》 《安装指导说明书》 《软件安装完成确认书》 《入门培训计划》 《培训课件》 《培训确认书》 《编码原则指导说明书》 《编码原则确认书》 《产品结构分层确认书》 《系统标准编码规则说明书》 《基础资料准备清单》 《业务规程》 《系统模拟完成确认书》 《实施方案》 《业务蓝图完成确认书》 《系统上线计划》
《系统上线指导说明书》 《基础数据完成确认书》 《上线培训方案》 《操作规程》 《培训签到表》 《培训考试试题及答案》 《培训完成确认书》 《系统初始化方案》 《系统参数设置》 《套打设置》 《试运行方案》 《系统上线完成确认书》 《项目验收报告（备忘录）》 《项目验收大会议程》 《项目验收大会PPT》 《实施转服务交接单》 《项目周计划与周总结》 《项目组周例会》 《项目会议纪要》
ERP项目实施明细分解计划
否
2.2.5 会计科目及核算项目检查
2019-4-1 2019-4-1
2019-4-3 2019-4-3
项目经理、核心成员及各财务部 门主要负责人
4月2日顾问安排1人/天，针对会计科目分级与核算项目划分进行设置与录入，进行讲解培训，须财务部主管及核心成员参加培训
否
2.3 客户化的流程定义
7 2019-4-5 2019-4-7
《仓库数据EXCEL表》
《成本项目数据EXCEL 表》
否
2.4.1 2
要素费用的录入（导入）
否
2.4.1 3
费用项目的录入（导入）
2019-4-8 2019-4-8
2019-4-10 2019-4-10
《要素费用数据EXCEL 表》 《费用项目数据EXCEL 表》
否
2.4.1 4
核算项目的录入（导入）
1、牵涉到企业所有部门数
据，须各部门提供；
否
2.1.6
物料资料的准备、物料资料整 理、模板的建立与培训
2019-4-1
2019-4-3
2、需要一、二个人员综合整 《物料资料整理文档》 理录入；
3、有部分数据企业可能从未
整理过，如工时、单位制造费
等。 第
三 步
确认：
确认：
客户负 完成与
责人
否
第3页
ERP上线实施计划明细表
确认：
确认：
第2页
ERP上线实施计划明细表
里 程 碑
步骤
工作 分解
工作内容提要
工 作 开始时间 日
完成时间 项目文档
难点与风险
客户参与者或资源
否
1.4.2 项目调研问卷
ERP系统实施方法相关两份资料
Oracle应用产品实施方法o s • ERP 实施的前期准备• 实施方法议程实施准备•在领导层的宣传•建立项目实施组织•项目负责人(实施组长)•关键业务岗位•编码标准•管理组织调整•业务数据规范化领导支持的三个层次•保证项目进展－人、财、物•保证系统运转－管理改变•保证实现效益－参与、使用项目小组•项目负责人－全部时间－负责协调、控制项目进度－权威性•小组成员－理解每项业务的全过程－全责、有代表性－全脱产－全过程业务数据准备要求•每项物料有唯一编码•每项物料进入库存控制•切合实际的提前期和批量策略• BOM准确性达到98％•库存准确性达到95％•工艺路线准确性达到95％•切合实际的主生产计划• 静态数据－ Item 主文件－ BOM－ Routing－部门/资源定义－供应商、客户－会计科目－标准成本－库位 具体的业务数据准备• 动态数据 －库存余额 －帐户余额 －未结采购订单 －未结销售订单 －车间在制品 －应收款项 －应付款项ERP成功的关键•人的因素－高层管理人员的参与程度－中层管理人员的积极性－全体员工对ERP系统的态度•优秀的人能使ERP系统更好运行，ERP关键在实施o s • ERP 实施的前期准备• 实施方法议程建立实施策略业务分析解决方案设计应用系统建立用户文档建立系统移植•实施方法论•项目管理/计划文档生成•文档生成•共用技术/解决方案•知识/经验库•质量保证AIM（Applications Implementation Methodology)正式运转正式运转建立实施策略业务分析解决方案设计应用系统建立用户文档建立系统移植项目规划项目建立• 确定项目总体需求• 明确项目实施目标、范围及途径• 建立项目实施组织• 编制项目实施计划• 确定项目阶段目标• 资源预算与风险估计• 文档控制与管理职责建立实施策略正式运转业务分析解决方案设计应用系统建立用户文档建立系统移植建立实施策略阶段计划当前业务调查确定业务需求产品功能培训适配度估计提出功能结构• 工作计划与职责• 当前系统/业务流程/业务量• 业务与技术需求• 应用产品功能培训• 产品功能与业务需求的匹配程度• 功能开发与数据转换需求• 各层次硬/软件需求结构业务分析正式运转建立实施策略业务分析解决方案设计应用系统建立用户文档建立系统移植阶段计划安装环境培训项目小组设计系统结构设计扩展程序规划业务转换测试准备设计解决方案• 工作计划与设计标准• 培训/测试环境安装• 针对重点的培训• 设计解决方案• 设计硬/软件逻辑与物理结构• 设计安全控制与备份/恢复计划• 扩展程序(接口/功能/数据转换)•详细的业务转换计划解决方案设计正式运转建立实施策略业务分析解决方案设计应用系统建立用户文档建立系统移植编制扩展程序环境准备阶段计划系统测试构造产品环境• 详细计划与职责• 建立开发与测试环境• 与产品的集成测试• 建立正式运行的硬件环境• 业务系统测试与文档记录• 解决方案修改• 确认系统功能应用系统建立正式运转建立实施策略业务分析解决方案设计应用系统建立用户文档建立系统移植阶段计划编制技术手册编制用户手册• 文档编制计划• 文档编写标准/格式• 系统操作手册• 扩展程序文档/技术手册• 业务流程/用户参考手册• 最终用户(岗位)培训教材• 文档更改控制用户文档建立正式运转建立实施策略业务分析解决方案设计应用系统建立用户文档建立系统移植阶段计划系统转换最终用户培训产品系统配置• 转换计划/准备工作• 培训最终用户• 宣传新系统• 产品系统完整配置及安装• 应用产品设置• 业务数据转换• 确认新系统正常运作系统移植正式运转建立实施策略业务分析解决方案设计应用系统建立用户文档建立系统移植阶段计划系统改进方向系统审核系统优化• 确保系统稳定运行• 系统性能监控与优化• 业务流程/周期数据的正确性• 关闭原有系统• 效益分析/管理改进方案• 系统管理/业务管理制度化• 确认系统实施完成正式运转模块实施关键路线总账物料清单车间任务采购销售订单应付账 应收账计划固定资产成本管理能力计划库存预 警工程数据IIIIIIIV质量单个模块实施过程系统调查正式运行试运行 系统测试方案设计系统设置PRJ101-DOC118项目指导委员会项目实施组长模块负责人1业务小组1模块负责人2模块负责人n系统管理组宣传教育组业务小组2业务小组3业务小组n客户项目实施组织项目协调办公室项目顾问组长财务顾问财务顾问组长技术顾问制造顾问组长财务顾问制造顾问制造顾问顾问项目实施组织。
ERP实施计划表
编写项目计划前必须考虑以下几个方面：1、项目许可证和项目章程，即项目由谁决定，由谁批准(合法性问题)。
2、拟采用的项目管理方法。
包括由谁负责管理，以及如何管理。
这里需要细分为：范围计划费用计划进度计划质量计划人力资源计划和组织计划沟通计划采购计划风险计划下面的内容将是对这些资料的详细说明。
3、项目范围说明，包括项目目标和主要可交付的成果。
4、项目工作分解。
将项目分解为可以控制的几个部份(份)。
5、项目费用估算67、测量和时间控制进度和费用开支标准。
8、项目进展的里程碑。
9、人员安排计划。
10、业绩考核和评价制度。
1112、未解决(不能解决) (如网站上说的，erp不能做什么) (软件/硬件) 、系统设计说明(自行开发erp二、该项目的许可说明。
由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。
做事之前先正名。
三、项目的实施规划1、总纲公司计划通过erp加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。
比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。
需要注意的是，这里必须明确老板的意图，弄错了可就……(我会为你默哀！)。
2、项目实施的范围公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。
如工程部门的bom管理、生产物料部门的mrp等等，在这里需要详细列出(可以参考我在bbs中贴出的那份文件，再结合你们的具体工作)。
3、项目的费用计划公司目前的软硬件情况如何，上erp系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。
这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。
公司计划投资多少，其中硬件多少(路速度)、软件多少(服务器软件、web软件、客户端软件)研费用计划多少(按10%计算)、服务费用多少(用的10%~15%)统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求4、进度计划/报告是什么)。
该步骤由谁统筹负责，计划的范围包括什么(硬件、咨询供应商等等)。
ERP项目实施计划
第三部分：软件操作培训
工作内容 软件整体流程培训 各模块流程/单据操作培训 单据打印及截单时间确认
ERP流程图.xls 培训确认表.xls
2015.1.12 2015.1.13 2015.2.1
1.2
第四部分：数据初始化
12.24 12.24 12.24 12.24 12.24 12.24 12.24
12.24 12.24 2014.12.30 2014.12.30 2015.1.5 2015.1.9 2015.1.20
12.24 12.24 1.17 1.17 1.17 1.17
资料整理注意事项及编码规则确认 ERP编码规则.xls 客户资料整理及导入 供应商资料整理及导入 货品资料整理及导入 组装信息资料整理及导入 会计资料整理及导入
工作内容 仓库盘点、导入库存 应收应付初始化
货品初始化.xls
第五部分：软件上线
工作内容 初始化数据启用，软件上线 实施工程师后期跟踪 软件验收
软件实施记录表.x2号前完成所有的货品资料、BOM清、客户、供应商资料； 2、2015.1.13至2015.2.1号完成所有的培训，单据流程规范及打印格式的设置； 3、放假前需将所有的库存数据、财务数据完善到系统里面； 4、2015.2.1号前仓库所有的物料摆放至货架，贴好标签（系统打印条码出来）
索威尔ERP软件实施计划表
第一部分：项目启动
工作内容 项目启动会议 确认总负责人及各模块负责人员 支持文档
会议记录表.xls 操作员确认表.xls
参与人员
预计时间 12.24 12.24
预计完成时间 实际完成时间 客户确认
ERP项目实施进度项目计划表
关键用户初始化协助搭建
起始日期
2020/7/26
2020/7/31
2020/8/1
2020/8/17 2020/8/18 2020/8/25 2020/8/30 2020/9/6 2020/9/8 2020/9/13 2020/9/18 2020/9/15 2020/9/22 2020/9/26
结束日期
静态数据导入及检查，动态数据导入及检查
2020/11/25 2020/11/30
þ
þþ
4.4
协助最终用户培训，协助出具培训考核，协 助初始化工作；
最终用户培训，培训考核，完成各公司初始化 工作
2020/11/25 2020/11/30
þ
þþþþþ
4.5 上线运行，指导初始化及日常操作支持
组建内部支持体系，关键用户发挥指导作用； 2020/12/1 2020/12/31
系统建设
3.3 关键用户培训及考核
3.4
供应链、财务、生产业务等整体业务流程测 试
3.5 配合客户以及关键用户编写测试报告
3.6 解决方案终稿的确认
掌握业务模块相关操作以及运维操作 业务部门负责本部门业务流程走向 客户以及关键用户编写测试报告 客户确认解决方案
2020/10/18 2020/10/20
确认调研内容的准确性 确认整体需求 第一轮整体查看并内部讨论方案
2.8 提交方案（二）
第二轮整体查看并内部讨论方案
2.9 解决方案系统测试（二） 2.10 项目组核心人员讨论确认方案
配合测试方案流程 确认方案可行性
3.1 整理静态动态基础数据表
协助初始化资料收集，确认数据准确
3.2 正式环境产品安装、正式环境初始化
ERP项目关键任务清单
修改和完善解决方案
沟通解决方案
修改和完善解决方案
经理
（组织客户化开
用友项目
发）
讨论客户化开发内容
安排并支持开发内容讨论 讨论客户化开发内容
经理
用友项目
客户化开发的商务谈判 商务谈判
客户化开发的商务谈判
经理
用友项目
确定客户化开发计划
确定客户化开发计划
确定客户化开发计划
经理
组织客户化开发人员进行
组织客户化开发人员进行客 用 友 项 目
用友项目
沟通并确定计划安排
确认计划
经理
技术顾问
根据顾问安排完成并发集成
/咨询实
集成测试
测试
指导集成测试
施顾问
技术顾问
/咨询实
测试问题的处理
提交测试问题
测试问题处理
施顾问
（客户化开发详细需求报
用友项目
告）
（报告确认）
（提交需求报告）
经理
用友项目
测试总结和确认
总结确认
完成测试总结并提交确认 经理
用友项目
技术顾问
技术顾问
准备测试环境（硬件/软
/咨询实
件）
搭建测试环境
协助环境搭建
施顾问
技术顾问
准备测试环境（系统参数
/咨询实
配置）
安装配置测试系统
协助环境建立
施顾问
编写测试案例 准备测试数据 制定测试计划
提供测试案例模板和编写指 咨 询 实 施
按照格式准备测试案例
导，并给予测试培训指导 顾问
咨询实施
按照顾问要求准备测试数据 提供数据准备模板，并指导 顾问
咨询实施 顾问
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PM PM PM PM C PM PM PM C C TS C TS TS C C C PM T
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26 培训讲义 27 培训调查表 28 最终用户培训报告 29 差异及问题清单 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44
第二次试运行报告 第二次试运行计划 第二次试运行脚本 第二次试运行时间表 第一次试运行报告 第一次试运行计划 第一次试运行脚本 第一次试运行时间表 岗位手册 解决方案 客户化需求分析设计 客户化需求清单 客户化需求说明 并行运行时间表 并行运行报告
参考实例
服务记录 会议纪要 紧急备忘 签到表 软件bug清单 讨论会计划 项目实施阶段报告 项目初步实施计划 建议书 前期调研报告 项目初步实施计划 会作环境&硬件配置&网络环 境备忘 数据设置清单机说明 (现场填写） (现场填写） 客户调研报告 技术复核及建议 差异及问题清单 项目实施阶段报告 培训计划
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软件bug清单 讨论会计划 项目实施阶段报告 项目实施阶段计划 建议书 前期调研报告 项目初步实施计划 项目实施范围（会议纪 要） 用户调研时间表 项目整体流程设计 流程草案 工作环境&硬件配置&网络 环境备忘 基础数据设置清单 软件安装验收单 物品交接单 客户调研报告 技术复核及建议 客户问题清单 基础数据设置报告 培训计划
培训讲义 培训调查表 最终用户培训报告 差异及问题清单 第二次试运行报告 第二次试运行计划 第一次试运行脚本 第二次试运行时间表 第一次试运行报告 第一次试运行计划 第一次试运行脚本 第一次试运行时间表 岗位手册 解决方案 客户化需求分析设计 客户化需求清单 客户化需求说明 并行运行时间表 并行运行报告 并行运行实际情况记录表 正式运行报告 客户修改需求完成情况一 览表 用户调查表 服务申请单 参加培训工作报告 售后支持工作报告 问题解决报告
服务记录 会议纪要 紧急备忘 签到表
模板
负责 人
签字确认 文件用途
记录工作人员现场服务工作内容以及工作经验总结 记录会议主要内容以及主要结论 项目实施过程中紧急通知和工作提醒，以保项目顺利进行 会议或者培训世纪参加人员记录 项目实施过程中发现的软件bug列表 各类讨论会的提前计划安排 项目实施某阶段的工作总结报告 项目实施某个阶段工作计划安排 在客户进行产品选型时给客户的方案建议 售前的客户现状调研以及初步需求分析 在项目启动时初步拟定一个实施计划，以后可能会有所调整 召开项目实施范围确定会议，并在会议纪要中记录准确，作 为项目实施工作指南 用户需求调研的时间安排 整个项目各业务流程设计的总合 业务流程设计确认以及书面化，作为ERP业务操作指南 为确保项目实施顺利进行，以书面的形式要求和通知客户方 必须提供必要的工作环境 确定需要设置的基础数据，作为操作指南 对所安装的软件进行确认，以保证项目顺利进行 对项目实施过程中交接的物品进行确认，以保证项目顺利进 行 客户现状和需求调研报告，作为设计和决策的依据 针对实施过程中遇到的技术问题，提出相关建议以供参考 客户方 实施方 关键用 负责顾 第三 项目经 项目经 户 问 方 理 理
ERP 项目实施文档清单
2003-12-9
PM-项目经理
C-实施顾问
TS-技术支持
T-培训讲师
CS-售后支持
序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 23 24 25
文档
服务记录 会议纪要 紧急备忘 签到表 软件bug清单 讨论会计划 项目实施阶段报告 项目实施阶段计划 建议书 前期调研报告 项目初步实施计划 项目实施范围（会议纪 要） 用户调研时间表 项目整体流程设计 流程草案 工作环境&硬件配置&网络 环境备忘 基础数据设置清单 软件安装验收单 物品交接单 客户调研报告 技术复核及建议 客户问题清单 基础数据设置报告 培训计划
T T T C PM PM C PM PM PM C PM C C C C PM PM C PM PM C CS CS CS
45 并行运行实际情况记录表 46 正式运行报告 47 48 49 50 51 52
客户修改需求完成情况一 览表 用户调查表 服务申请单 参加培训工作报告 售后支持工作报告 问题解决报告
并行运行工作内容时间安排 总结汇报并行运行的工作内容以及情况 并行运行期间，每天做好情况记录，用于发现问题、分析和 总结 总结汇报正式运行的工作内容以及情况 记录统计客制化需求完成情况 售后用户使用情况调查，以获得产品使用情况 项目验收后，客户如需服务，以书面申请形式提出 员工参加培训后工作总结汇报 用于售后现场支持工作情况总结汇报 真实反映现场客户问题解决情况，作为下步工作的依据
培训调查表 培训报告 差异及问题清单、差异及问 题清单1 项目实施阶段报告 项目初步实施计划 第一次试运行脚本 第一次试运行时间表 项目实施阶段报告 项目初步实施计划 第一次试运行脚本 第一次试运行时间表 岗位手册 解决方案 客户化需求分析设计1 客户化需求清单 客户化需求说明 第一次试运行时间表 项目实施阶段报告 (现场填写） 项目实施阶段报告 客户修改需求完成情况一览 表 (现场填写） (现场填写） 工作报告_参加培训 工作报告