第三方物流与供应链及成功案例
第三方物流案例精选
第三方物流案例精选Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998第三方物流案例案例1 宝供物流企业集团的成功之路21世纪是物流挂帅的世纪。
“第三方物流”作为一种先进的物流服务形态，以知识化、科技化、服务综合化与个性化为主要特征，在中国蓬勃发展，方兴末艾，成为21世纪物流业发展的主流。
宝供物流企业集团，是国内第一家注册成立的物流企业集团，以其超前的物流服务理念、遍布全国的运作网络、一流的质量保证体系、全程的信息服务优势、先进的物流管理模式、丰富的物流实践经验以及强大的学习型、知识型物流人才队伍，为40多家跨国公司和十几家国内大型企业提供优质、高效的专业化物流服务，一跃成为中国第三方物流的“璀璨之星”。
宝供物流企业集团的成功之路必将成为中国第三方物流企业发展模式研究的重要案例。
它的发展轨迹，或许会为那些依然在茫茫迷雾中探索的国内新兴物流企业解释许多心存以久的困惑……就这样走出“七个第一”鲁迅先生曾经说过：“这世上本没有路，走的人多了便成了路。
”宝供的成长经历就是从脚下还是一片“杂草丛生”的土地开始的。
一个小小的转运站就是宝供物流企业集团茁壮成长的起点。
在8年这样一个不长不短的时间里，迈出一步，刷新一步，宝供的路，渐渐清晰了，明亮了，宽阔了。
刘武——现任宝供物流企业集团总裁，1985年到汕头供销储运公司工作。
在近10年的工作中，他深刻感受到计划经济模式下的传统储运存在许多要改进的地方，比如说：一项简单的物流业务，往往要好几个供应商承担才能完成，铁路只管发运，车队只管运输，仓库只管收发货，相互之间既没有信息沟通，又没有统一的操作规范和标准。
这种状态便客户涉及许多供应商，中国环节繁琐，有了问题相互推诿责任，不利于运作和管理，也很难适应市场经济的需求。
1992年，刘武在广州承包了一个铁路货物转运站，以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色，为客户提供“门到门”的服务，独立承担风险和责任，避免或减少许多中国环节，极大地提高了运作和管理的效率，便转运站在全国都有了一定的知名度和良好的商业信誉。
物流案例分析：Case公司零部件供应物流运作
物流案例分析：Case公司零部件供应物流运作一、Case公司物流外包的背景情况Case公司是一家在全球市场运作的美国农用和建筑设备制造商。
年营业额达50亿美元。
为了更好的满足客户对其产品的交货更快、产品更好和价格更便宜的需求，凯斯公司于1993年7月宣布将开始一次大规模的供应链一体化的重整，与它的供应商和客户一起研究削减成本，减少流动资金需求，大幅度降低存货水平和缩短订货周期的办法。
凯斯公司实际上已经事先已经聘请了Booz Allen & Hamilton咨询公司的专家对公司的资产配置和所有的运营程序进行了仔细的检查。
咨询公司认为Case公司除了在资源配置和生产制造方面还有改进的余地以外，最主要的问题是公司的物流运作"支离破碎"。
公司管理层看到了一个可以促进公司在全球市场增长的重要的机会，那就是要大大的缩短订货周期和消除多达20亿美元的成品和备件的库存。
凯斯公司认为，分销是供应链管理过程中最难的一部分，但也是绝对必要的部分。
凯斯公司认为"物流是黏合剂，一体化的物流管理使得公司可以用信息来取代库存。
"凯斯公司一年要处理85万票货。
零部件从750多个供应商那里流入凯斯公司在北美的8个制造厂。
成品和备件则运往全世界4100多个经销商和16个仓库。
所有这些货运过程的可靠性和可见性，以及与有关方面的联系，不仅对凯斯公司，而且对供应链其它成员包括供应商，制造商和客户都是至关重要的。
凯斯公司认为："要实现全球市场的增长，物流是关键能力所在。
"二、Case公司的物流外包决策凯斯公司进行大规模的物流运作改革的举动引起物流和运输界的关注和积极响应。
凯斯公司最后决定把自己的所有的物流运作外包给3家第三方物流服务供应商。
虽然这3家物流服务公司在某些方面也存在竞争，但他们在物流服务方面也确实是各有所长。
结合在一起，实际上就为凯斯公司提供了全球分销的专家系统。
(完整word版)供应链管理案例分析
案例1：货迟发了一天供应链和物流管理有很多理论和战略。
但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。
战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。
有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。
下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。
案例简介有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。
分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。
该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。
零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。
几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。
最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。
别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待在总部。
空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。
这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。
如果适逢周末，便是5天。
难怪分部怨声载道。
案例分析先说财务影响。
假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。
货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。
假定各分部总库存为30 00万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。
假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。
这还不算客户因缺料带来的损失。
这只是理论计算。
实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。
冠生园集团第三方物流案例
整个供应链的运作费用将下降 10%~25%*
5.第三方物流服务的内容
物流服务构成要素和内容
备货保证
拥有顾客所期望的商品
输送保证
在顾客所期望的时间内传递商品
品质保证
符合顾客所期望的质量
物流服务项目和内容： 物流服务就是围绕上述三种要素展开
6．我国第三方物流的 现状和问题 发展现状 市场分散， 规模小 地域集中度高 观念落后， 自办物流现象突出 存在的问题
学习目标
知识目标
及熟 运悉 作第 模四 式方 物 流 的 概 念
现了 了 状解 解 及我 第 存国 三 在第 方 问三 物 题方 流 物的 流分 的类 发情 展况
技能目标
调能 研对 并第 形三 成方 调物 研流 报企 告业 进 行
特掌 征握 、第 功三 能方 及物 运流 作的 模概 式念 、
进能 行对 分第 析三 方 物 流 案 例
• 2002年初，冠生园集团下属合资企业达能饼干公司 率先做出探索，将公司产品配送运输全部交给第三方 物流。物流外包试下来，不仅配送准时准点，而且费 用要比自己搞节省许多。达能公司把节约下来的资金 投入到开发新品与改进包装上，使企业又上了一个新 台阶。为此，集团销售部门专门组织各企业到达能公 司去学习，决定在集团系统推广他们的做法。经过选 择比较，集团委托上海虹鑫物流有限公司作为第三方 物流机构。
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4PL为多个行业的客户 开发和提供供应链解决 方案，以整合整个供应 链的职能为重点，4PL 将3PL加以集成，向下 游的客户提供解决方案 。 4PL会通过卓越的运 作策略、技术和供应链 运作实施来提高整个行 业的效率
从2002年至2005年，全球物流市场年均增长率为13%。 据中国仓储协会对全国450家大中型企业进行的调查显示， 75%的企业将会选择新型的现代物流企业， 并把自己的所有综合物流业务外包给这些物流企业， 因此，我国第四方物流的市场需求相当可观。
麦当劳的第三方物流案例分析
S W O T分析
S代表 strength（优势） • 麦当劳遵从了企业物 流合理化近距离的原 则上。 • 采用了准时供应方式。 • 采用了供应链采贩。 • 麦当劳与夏晖的这种 合作关系既属于长期 目标型,又属于渗透型。
夏晖物流的主要业务
为多家麦当劳餐厅提供高 质量的供应链管理服务。 在过去五年里，夏晖集团 更将业务扩展到一流的连 锁咖啡店、现贩自运式卖 场、酒类及高级食品。主 要面对的是注重品质的高 端客户。2008年承接了第 29届北京奥运会所有食品 存储和配送的业务。夏晖 采用了准时供应方式，夏 晖还采用了供应链采贩。
夏晖物流为麦当劳提供的服务
• 麦当劳对物流服务的要求是比较严格的。在食品供应中, 除了基本的食品运输之外,麦当劳要求物流服务商提供其 它服务, • 麦当劳要求夏晖提供一条龙式物流服务,包括生产和质量 控制在内。此外,夏晖还负责为麦当劳上游的蔬果供应商 提供咨询服务。 • 麦当劳利用夏晖设立的物流中心,为其各个餐厅完成订货、 储存、运输及分发等一系列工作,使得整个麦当劳系统得 以正常运作,通过它的协调与联接,使每一个供应商与每一 家餐厅达到畅通与和谐,为麦当劳餐厅的食品供应提供最 佳的保证。
第三方物流实训案例
第三方物流的概念
第三方物流是指由商品 的供方和需方之外的 第三方提供的物流服 务。第三方物流不参 与商品供、需方之间 直接买卖交易，而只 是承担生产到销售过 程中的物流业务，包 括商品的包装、储存、 运输、配送等一系Байду номын сангаас 服务活劢。
使用的第三方平台是夏晖物流
物流——物流经典企业案例及分析
物流经典企业案例及分析第一章利用业务电子化赢利的联邦快递联邦快递每天向全世界211个国家递送250万个包裹，其中99％属于限时递送。
10多年来，电子商务一直在联邦快递的业务中发挥着核心作用。
1995年，联邦快递开发了一套免费的联邦快递船软件，任何人只要拥有一部电脑和一个调制器就可以使用该软件定购商品。
由于该软件可以用于任何计算机上，所以货运处理的业务进一步扩展了。
为了处理加急定单，负责制定生产计划的人员需要了解供货详情，通过该软件，它们可以随时掌握供货时间以及产品预计抵达的时间。
1996年7月，联邦快递在Internet上发起了联邦快递联网船，在18个月内，7.5万名用户使用了它们提供的服务。
客户不用离开该站点，就可以下单定购、发现最近的购买地点、打印包裹单、调整发票并了解供货情况。
但货物寄出时，订购人还可以要求联邦快递向它们发出电子邮件加以确认。
联邦快递公司内部的专用网络每天可以处理5400万宗交易。
通过网络提供的信息，公司可以对商品交易的全过程了如指掌。
当客户输入“提货”指令时，管理员会从系统中得到客户指定的提货时间和地点。
管理员将商品单的条形码扫入手持系统中，记录下该商品已经被提走。
联邦快递的其他工作人员将以系统记录为依据，追踪货品装运，直到运抵客户的全过程。
联邦快递还提供其他服务。
例如，联邦快递经营商业服务器，以便零售商将自己的站点放到该服务器上运行；经营仓储，使产品的挑选、包装、检测、装配和运输一体化。
联邦快递客户运送产品的主要特点使技术含量高、价格昂贵或易腐的物品，这意味着他们办理的定单需要尽快填写完成。
使联邦快递的信息网络，也是其发展后勤供应业务的重要基础。
联邦快递的专用网络为该公司的电子商务奠定了基础。
Internet进一步扩展了专用网络的应用，联邦快递通过电话和书面与客户沟通的联系方式已经成为历史，下述实例表明信息技术在不断降低运送成本。
减少手工业务成本如果没有联邦快递船，则不得不多雇佣2万名雇员来分拣包裹、回答电话咨询和输入货单。
京东物流在供应链管理领域的创新模式案例分析
京东物流在供应链管理领域的创新模式案例分析随着电子商务的迅猛发展，供应链管理成为了物流行业的核心关键。
京东物流凭借其强大的技术和资源优势，积极探索供应链管理创新模式，并在市场上取得了显著的成果。
一、信息技术的创新应用京东物流利用信息技术打造了全面数字化的供应链管理系统，实现了各环节的高度精细化管理。
首先，京东物流搭建了自己的物流大数据平台，通过对订单、库存、运输等大量数据的分析，精准把握市场需求，提高物流效率。
其次，京东物流引入了人工智能技术，自主开发了包括智能调度、路径规划等多项物流管理系统，实现了智能配送，并且大幅降低了运输成本。
二、物流网络的创新构建京东物流在供应链管理中强调建立稳定可靠的物流网络，以提供高效、可追溯的物流服务。
它融合了自有仓储、快递合作伙伴和第三方物流资源，形成了覆盖广泛的物流网络。
同时，京东物流积极探索全球化供应链管理，与国内外大型物流企业展开合作，借助其全球物流网络，扩大国际物流业务，满足跨境电商的需求。
三、供应链金融的创新运用京东物流不仅提供传统物流服务，还开拓了供应链金融服务，为供应商和客户提供资金支持。
京东物流通过与金融机构合作，建立了供应链金融平台，快速审批贷款申请，提供低成本的融资服务。
这一创新模式有效解决了中小企业资金短缺的问题，促进了供应链的优化与协同发展。
四、绿色物流的创新实践京东物流不仅致力于提高物流效率，也注重保护环境，积极推进绿色物流发展。
京东物流采用电动车、太阳能充电设备等绿色能源，减少了对环境的污染。
此外，京东物流致力于优化运输路线，减少运输里程，降低能耗，积极参与碳减排行动，为可持续发展贡献力量。
综上所述，京东物流在供应链管理领域的创新模式为整个物流行业带来了有益的影响。
通过信息技术的创新应用、物流网络的创新构建、供应链金融的创新运用以及绿色物流的创新实践，京东物流实现了高效、精细、可追溯的供应链管理，为用户提供了优质的物流服务。
我们相信，未来京东物流将继续积极创新，引领行业发展。
国际物流案例4个
电子商务领袖——亚马逊（ 电子商务领袖——亚马逊（续） ——亚马逊
• 为什么在电子商务发展普遍受挫时亚马逊的旗 帜不倒？ • 是什么成就了亚马逊今天的业绩？ • 亚马逊的快速发展说明了什么？
电子商务领袖——亚马逊（ 电子商务领袖——亚马逊（续） ——亚马逊
• 为什么在电子商务发展普遍受挫时亚马逊的旗 帜不倒？ • 是什么成就了亚马逊今天的业绩？ • 亚马逊的快速发展说明了什么？
电子商务领袖——亚马逊（ 电子商务领袖——亚马逊（续） ——亚马逊
3.完善的物流系统是电子商务生存与发展的 3.完善的物流系统是电子商务生存与发展的 命脉
根据不同商品类别建立不同的配送中心，提高配 送中心作业效率。 亚马逊的配送中心按商品类别设立，不同的商品 由不同的配送中心进行配送。这样做有利于提高 配送中心的专业化作业程度，使作业组织简单化 、规范化，既能提高配送中心作业的效率，又可 降低配送中心的管理和运转费用。
物流巨人——联邦快递（ 物流巨人——联邦快递（续） ——联邦快递
• FedEx住户市场策略组建专门的住宅投递服务公司 ，并准备聘用低成本的非工会劳动力
物流巨人——联邦快递（ 物流巨人——联邦快递（续） ——联邦快递
• 定位与战略 • UPS我们能够在任何地方、任何模式历来处理 任何货物 • FedEx无所不包，全面发展 无所不包， 无所不包
国际物流案例
案例：
【供应链管理案例】百盛：建立第三方供应链管理平台
百盛：建立第三方供应链管理平台(2013年8月)2000年8月,像很多传统企业一样,北京百盛悄悄地在互联网上开了一扇窗——推出在线供应链管理系统(SupplyChainManagement,简称SCM)。
目前,北京百盛SCM运行状况让百盛中国总部的高层相当满意,这套系统也被迅速移植到了上海百盛等分布在全国的20多个百货店和大型超市。
据担纲此次SCM项目的北京富基旋风科技公司介绍,该项目曾获评为国家原内贸局电子商务示范工程,被选为北京大学MBA的教材案例。
百盛的供应链管理从项目的推进速度,到系统的运转能力和投资效益等方面都颇为鼓舞人心,“百盛模式”已经渐渐成为国内零售行业信息化中令人关注的一个话题。
一、试点百盛是马来西亚金狮集团在中国最大的投资项目。
目前,百盛在国内共有24家门店,其经营业态包括大型百货商场和超市,年营业额超过50亿元。
在实施SCM之前,各门店之间,门店与总部之间的信息管理系统是不相联接的,各店也是分别向供货商采购,百盛中国实际上的运营模式是单店经营,一个个店其实就是一个个信息孤岛,规模优势和集团优势难以发挥。
因此,百盛中国总部急于借力信息技术来提升其整体管控能力,满足扩张需求。
早在1999年8月,百盛中国总部便开始筹划运用互联网手段打造供应链系统。
2000年7月,试点首先从北京店开始。
北京百盛在全国有2万家左右的供货商,据他们调查,其中有3000至4000家大中型供货商能接受通过互联网与商场打交道的方式,尤其像宝洁、海尔这样的大型生产企业,已经建立起了他们自己的信息系统,更是期待能与下游零售商通过无缝链接实现信息共享和协同商务。
这一调查结果坚定了百盛狠砸2000万打造供应链的决心。
决心下定之后百盛找到了富基,富基公司致力于为流通行业提供解决方案。
富基为北京百盛量身打造了一个以该门店为中心的B2B的电子商务平台。
平台主要包括基于Intranet 内网的报表统计系统;基于Extranet外网的e-SCM供应链管理系统。
全球著名的第三方物流服务企业UPS供应链金融这样做
全球著名的第三方物流服务企业UPS供应链金融这样做！精华笔记•组织管理本文优质度：★★★★★ 口感：82年拉菲子惠曰：供应链金融的朋友好，从这里读懂风口，今天我们为大家带来《超级解码供应链金融最火案例》第十五例UPS供应链金融模式。
UPS快递 (United Parcel Service)在1907 年作为一家信使公司，成立于美国华盛顿州西雅图，是一家全球性的公司，世界上最大的快递承运商与包裹递送公司，同时也是运输、物流、资本与电子商务服务的领导性的提供者。
UPS是全球著名的第三方物流服务企业。
主要业务分为国内快递、国际快递、供应链和货运三类。
近年来公司不断进行业务的探索，通过收购美国第一银行成立UPS capital来为企业提供金融支持。
目前公司供应链金融的收入逐年提高，一方面通过供应链金融服务提升了企业的盈利能力，另外一方面公司通过为供应链中的弱势企业提供金融服务可以增强企业的粘性，进而提升公司传统快递业务的业绩，双管齐下，最终实现企业收入的增长。
UPS目前的业务中快递业务占据了公司业务的主流，是公司收入的重要。
UPS整体的收入包括两部分：UPS作为物流企业通过提供货运服务获取相关服务费。
货物交付后，获取垫付资金的相关利息。
而UPS供应链金融贡献供应链与货运业务收入主要利润。
UPS供应链与货运业务主要由货运物流、货代和其他业务构成。
其中，其他业务主要于UPS Capital、UPS Customer Sloutions以及The UPS Store三个部门。
三大子业务中，货运物流与货代业务受市场环境影响较大，收入增长存在较大的波动。
而包括供应链金融在内的其他业务则相对受市场环境影响较小，整体呈现出稳步增长的趋势。
供应链金融业务贡献了供应链与货运业务中的较大利润。
考虑到UPS针对供应链与货运业务中的三部分没有进行详细的信息披露，因而我们暂时无法获得各个子业务的盈利情况。
但根据分析，目前其业务中只有UPS capital及其他处于稳定增长状态，而当其他业务收入下滑时对于盈利的影响并不大，此外其毛利率与供应链金融在内的其他业务所占的比例差距不大，我们估计在供应链与货运业务中其他业务收入即供应链金融业务等贡献了主要利润。
麦当劳的第三方物流案例
麦当劳的第三方物流案例谈到麦当劳的物流，不能不说到夏晖公司，这家公司几乎是麦当劳“御用3PL”（该公司的客户还有必胜客、星巴克等）的物流公司，它与麦当劳的合作，至今在许多人眼中还是一个谜。
麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商，夏晖公司也从未移情别恋，这种独特的合作关系需要建立在忠诚的基础上。
麦当劳之所以选择夏晖公司，在于后者为其供应了优质的服务。
麦当劳对物流服务的要求是比较严格的。
在食品供应中，除了基本的食品运输，麦当劳还要求物流服务商供应其他服务，如信息处理、存货掌握、贴标签、生产和质量掌握等，这些“额外”的服务虽然成本比较高，但它们使麦当劳在竞争中获得了优势。
“假如你供应的物流服务仅仅是运输，运价是4角/吨，而我的价格是5角/吨，但我供应的物流服务中还包括信息处理、贴标签等工作，麦当劳仍会选择我做物流供应商。
”夏晖公司的一位物流经理如是说。
另外，麦当劳要求夏晖公司供应一条龙式物流服务，包括生产和质量掌握在内。
在夏晖公司设在台湾的面包厂中，全部采纳统一的自动化生产线，制造区与熟食区加以区隔，厂区装设空调与天花板，以隔离落尘，易于清洁，并应用严格的食品与作业平安标准。
全部设备均由美国SASIB专业设计，每小时可生产24 000个面包。
在特地设立的加工中心，物流服务商为麦当劳供应所需的切丝、切片生菜及混合蔬菜，该中心拥有生产区域全程温度自动掌握、连续式杀菌及水温自动掌握功能的生产线，生产力量为每小时1 500千克。
此外，夏晖公司还负责为麦当劳上游的蔬果供应商供应询问服务。
麦当劳利用夏晖公司设立的物流中心，为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分发等一系列工作，使整个麦当劳系统得以正常运作，通过它的协调与连接，使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐，为麦当劳餐厅的食品供应供应了最佳的保证。
目前，夏晖公司在北京、上海、广州都设立了食品分发中心，同时在沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分发中心和配送站，与设在香港和台湾的分发中心一起，组成全国性的服务网络。
案例三 《第三方物流》PPT课件
• 利和经销提供广泛的多式联运服务,其特点是不管运程多远或运输方式 转变几次,在点到点的运输之间,客户无需处理中间环节,利和经销的统 一管理,有效加快了货品和资金的周转以及货运速度,并提高了货运质量, 真正为客户提供了快捷、准时、方便、价廉、安全和优质的服务。
• 利和经销有自己的一套供应链管理评估方法,称为“供应链优化评 估。供应链优化评估的目的是寻找出客户供应链的特征,针对供应 链上、下游作业进行分析。经过评估后,利和经销会拟定和重组客 户供应链的结构,加强供应链中各环节的效率和服务质量,并订立 操作和表现指标,以不断监察供应链的运作。
(二)核心服务之一:货运代理服务
如果把“虚拟物流”和“虚拟生产”结合,便会形成一种崭新的“虚拟供应 链”模式,把供应链效应提升至新领域。虚拟生产即不直接拥有工厂, 但与工厂保持紧密联系,并协调各个工厂内的工序和工厂间的合作, 以保证生产出来的产品能为客户提供最大的成本效益。虚拟供应链 的运作好比把利丰贸易的虚拟生产和利和经销的虚拟物流两个业务 联结在一起。利丰贸易处理客户的采购和生产管理工作,是供应链 上游的活动;而利和经销则负责与物流配送相关的策划,主要集中在 供应链的中游活动,形成一个极具灵活性的虚拟企业协作网络,令客 户能够对市场需求的转变作出快速反馈,并在最短时间内提供合适 的产品,以达到最迅速、高质量及低成本的供应链管理境界。
• 价值链物流管理则着重增加整体供应链的效益及降低物流成本,务 求在满足服务水平的同时,能以最少成本,把原材料供应商、生产 商、物流企业、经销商及零售商有效地结合,追求效率以及降低整 个物流系统的费用,这包括运输和配送成本,原材料和制成品的储 存成本(利润通过不同环节采取共享仓库的手段)等。价值链物流 管理的目标不只是优化物流的部分环节,而是优化整个供应链系统。
麦当劳第三方物流案例分析
机会：
拥有大陆这块广泛的 市场,只要好好利用,还 会取得更好的成绩,当 然,物流是非常重要的 一部分。
威胁：
物流的理念和实践都 发展得很快,其他快餐 连锁如果响应的快,就 会把麦当劳吞掉,向肯 德基等,无疑是麦当劳 的一大威胁。
谢谢观看
夏晖物流为麦当劳提供的服务
• 麦当劳对物流服务的要求是比较严格的。在食品供应中, 除了基本的食品运输之外,麦当劳要求物流服务商提供 其它服务 • 麦当劳要求夏晖提供一条龙式物流服务,包括生产和质 量控制在内。此外,夏晖还负责为麦当劳上游的蔬果供 应商提供咨询服务。 • 麦当劳利用夏晖设立的物流中心,为其各个餐厅完成订 货、储存、运输及分发等一系列工作,使得整个麦当劳 系统得以正常运作,通过它的协调与联接,使每一个供应 商与每一家餐厅达到畅通与和谐,为麦当劳餐厅的食品 供应提供最佳的保证。
优势：
1、麦当劳遵从了企业物 流合理化近距离的原 则上。 2、夏晖采用了准时供应 方式。 3、夏晖还采用了供应链 采贩。 4、麦当劳与夏晖的这种 合作关系既属于长期 目标型,又属于渗透型。
劣势：
麦当劳只有一家主要 原料的供应商,会使产 品原料单一,难以满足 顾客越来越挑剔的要 求,顾客会需要多元化 的产品出现,麦当劳只 有不断变化的产品出 现才能拥有竞争力。
夏晖物流与麦当劳的关系
• 夏晖物流的冷链物流很强，夏晖是应麦当劳的需 求而产生，是空温式配送中心的龙头企业。为了 满足麦当劳冷链物流的要求，拥有世界领先的多 温度食品分发物流中心，配备丏业的三温度（冷 冻、冷藏、常温）运输车辆。中心内设有冷藏库、 冷冻库以及干货库，各个库区都要及其严格的温 度、湿度要求，从而保证产品品质。 • 麦当劳利用夏晖设立的物流中心，为其各个餐厅 完成订货、存储、运输及分拨等一系列工作。并 通过它的协调与连接，使每个供应商与每家餐厅 达到通畅与和谐，为麦当劳餐厅的食品供应最佳 的保证。
15个经典案例分析
物流与供应链管理案例（一）目录案例一：宝供集团的第三方物流业务 (2)案例二：加强物流配送，提高中国连锁企业的竞争力---北京物美集团 (8)案例三：宝洁和沃尔玛的产销联盟 (12)案例四：使用一次性货柜还是可多次使用货柜 (18)案例五：奥运物流 (24)案例六：透视"零库存"——一汽大众应用物流系统纪实 (26)案例七：海福发展（深圳）有限公司的配送体系 (28)案例八：地址的选择，不仅仅只是一个位置 (30)案例九：7-11便利店的配送系统 (31)案例十：危机袭来 (33)案例十一：海尔物流的应变计划 (34)案例十二：北京汽车制造厂的自动化仓库 (39)案例十三：西南仓储公司 (40)案例十四：裕利集团 (42)案例十五：降低物流总成本是连锁超市盈利的有力支撑 (43)案例一：宝供集团的第三方物流业务宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部设于广州，1999年经国家工商局批准，成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。
目前已在全国46个城市建立了7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。
企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中50多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业。
宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。
目前企业有员工1400多人，其中70%以上达到大学文化程度；管理人员占总人数的12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。
宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。
2004年，宝供物流运作货物过10亿件，总量近550万吨，比上年增加30％，主营物流服务收入超过5.5亿元，比上年增加52％，实现利润2500多万元，比上年增加60％，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业之一。
【案例】一汽大众运用第三方物流的实践
【案例】一汽大众运用第三方物流的实践主题词：第三方物流，网络技术，物流配送汽车物流具有一定的复杂性，由于汽车产品的差异化和高质量，要求物流管理必须达到正确的时间、正确的零件、正确的数量、正确的位置和最低的成本，高频度和高精度的物料组织，并要求在千百次重复工作中的每一次必须达到及时、准确。
这也是物流管理的最终目标，物流过程的优劣直接与产品、质量、成本和客户满意度相关，直接影响企业的生存。
中国第一汽车集团公司已挂牌转让成都一汽汽车有限责任公司100％股权。
当成都一汽挂牌转让的消息出来后，立即引起了各方的高度关注。
经记者核实，成都一汽的买家是一汽大众汽车有限公司，收购完成后，一汽大众将成立一汽大众汽车有限公司成都分公司，生产捷达、速腾等大众品牌车型，根据计划，到2014年，一汽大众成都分公司的年产量将达到35万辆。
但由于采用了第三方物流，所以国产化物流组织相对较为顺畅，同时也实现了零库存管理，降低了占用资金。
大众物流公司是在1997年成立的第三方物流公司，主要负责为一汽大众公司提供目前五个车型、近3000种国产化汽车零部件物流服务。
通过近7年不断对物流管理的实践与探索，在信息系统、仓储配送、精确供货方面达到了一定的技术水平，成为一汽大众公司唯一指定的国产化第三方物流服务配套商。
计算机网络技术是保证信息及时、畅通、准确反馈和共享的基础和手段。
目前大众物流公司生产管理系统是以无线网的方式登录一汽大众公司的R3（D2801）系统，共享生产信息，包括物流的入口信息、生产计划信息和供应商供货能力信息。
有安全可靠的信息存档（如条形码扫描）和完善的信息环节，具备用户导向时间短、成本低的接口开发可能性；内部物流作业使用的R3（CY）仓储模块与R3（D2801）属同一软件平台，具有扫描出、入库功能，可与厂家实时共享信息，同时正在完善和所有供应商之间的联网工作，实现科学的要货运营模式。
仓储和库存管理是物流公司管理的核心。
物流与供应链管理案例分析及答案
物流与供应链管理案例分析及答案1.案例题目：亚马逊的物流与供应链管理亚马逊是全球最大的在线零售商之一，其成功的物流与供应链管理是其能够提供快速、可靠和便捷的配送服务的关键因素。
问题1：亚马逊是如何利用技术来优化物流和供应链管理的？答案1：亚马逊利用先进的技术来优化物流和供应链管理。
例如，亚马逊使用机器人和自动化设备来加快仓库内物品的拣选和打包过程。
他们还利用大数据和物联网技术来实时跟踪和管理库存，并优化物流路线和交付计划。
问题2：亚马逊是如何通过物流与供应链管理提供快速交付服务的？答案2：亚马逊通过在全球建立分布式仓储网络来实现快速交付服务。
他们的仓库位于离顾客较近的地区，并采用智能化的库存管理系统，以确保产品能够及时出库并实现快速配送。
此外，他们还与各大物流公司建立合作关系，以提供高效的运输服务。
问题3：亚马逊的供应链管理如何保障产品的质量和可靠性？答案3：亚马逊通过与供应商建立紧密的合作关系，确保产品质量和可靠性。
他们通过供应链透明化的措施来监控供应商的生产过程，并强制供应商符合严格的质量标准。
此外，亚马逊还与独立的第三方供应商进行质量检测和认证，以确保所有产品符合标准。
2.案例题目：丰田的物流与供应链管理丰田是世界上最大的汽车制造商之一，其卓越的物流和供应链管理是其成功实现供应链可视化和精益生产的关键。
问题1：丰田是如何实现供应链可视化的？答案1：丰田利用先进的信息技术来实现供应链的可视化。
他们建立了一个整合的供应链信息系统，能够实时追踪和监控每一件零部件的位置和状态。
这使得丰田能够及时掌握整个供应链的信息，从而能够准确预测和应对潜在的供应风险。
问题2：丰田是如何使用精益生产来优化物流和供应链管理的？答案2：丰田采用精益生产的原则来优化物流和供应链管理。
他们通过消除浪费、提高生产效率和质量来优化供应链流程。
例如，丰田通过实施精确的生产计划和库存管理，避免了过度生产和库存积压的问题，从而提高了交付速度和供应链的可靠性。
国内典型物流企业案例分析-豫鑫、宅急送、中铁
案例分析
3、重视技术，提升水平
（1）确立信息化发展模式。“与客户需求相结合，实现个性化服 务”一直是豫鑫物流坚守的信息化模式。2001年底建立了自己的网 站，实现了办公自动化和网络化，同时充分利用网站的网上办公、 网上货物查询及咨询服务功能，发布物流客户信息，提供在线物流 咨询服务，拓宽与客户沟通、联系的渠道。在省内外各分支机构全 面应用自行研发的豫鑫物流仓储管理和配送管理信息系统，实现了 内部货单管理、库存控制、支付结算、数据管理等流程的自动化和 信息化。应用GPS卫星定位系统，实现了车辆的高效控制和调配。 与银行网络相结合，应用网络POS机进行网上结算，为客户的资金 安全、高效流通提供了可靠保障。
案例分析
5、以人为本，开发资源
（1）内挖潜力。充分利用自有豫鑫培训基地，开展各类员工继续 再教育和职业培训，仅04年就开办8期培训班，受训学员达400余人， 极大地促进了员工整体素质的提高。
（2）借助外脑。积极寻求与高校和管理咨询机构、行业协会的合 作。与河南工业大学联合建立“豫鑫物流研究实习基地”，开创了 河南省物流企业与高校“产、学、研”深度结合的发展新模式。先 后请中物联常务副会长丁俊发、东南大学交通学院运输与物流工程 系博士生导师毛海军等知名专家、教授为员工举办物流专题讲座， 促使员工对物流新市场的研究和物流新技术的运用。
案例分析
（2）拓展运输服务网络系统。开通豫鑫物流上海专线， 逐渐向北京、天津等重要城市市场渗透。与河北快运联 合经营，大力开展在整车运输、货物代理等业务上的合 作，实现河南、河北省市场的全面接轨。尤其是湖北宇 鑫物流公司在武汉成立，湖北全省各地市20条线路全部 开通，与河南总部250多个网点成功对接，豫鑫物流河 南、陕西、湖北“三足鼎立、覆盖中部”网络格局正式 形成，加快了豫鑫物流网络建设和服务水平的提升。
一汽大众第三方物流服务案例
一汽大众公司
公司简介
一汽-大众汽车有限公司（简称一汽-大众）于1991 年2月6日成立，是由中国第一汽车集团公司（60%）和 德国大众汽车集团（40%）合资经营的大型乘用车生产 企业，注册资本78.1亿元，是我国第一个按经济规模起 步建设的现代化乘用车工业基地。生产全系列轿车产品 并提供相应的售后服务。经过20年的不断发展，一汽大众在长春和成都建有两大生产基地，佛山基地正在建 设之中。截止到2010年底累计生产整车400多万辆，合 并上交国家各种税金1,269亿元，目前公司拥有员工 22,323人。
在两家物流公司的背后都可以看见大股东的影子因此双方分割一汽大众的物流业务分散丌集中经济性差沟通合作一汽物流功能主要停留在储存运输和配送上相关的包装加工配货等增值服务丌多丌能形成完整的物流供应链无法提供完备的第三方物流服务
案例分析 一汽大众运用第三方物流的实践
小组成员： 张辉 . 张腾. 朱序鹏. 李良. 王江波
模块化供货
在零部件上线前，按装配要求包装上线
优点： 减少了物流链的长度，降低了整 车生产成本，简化了管理环节。
总结:物流作为一个信息系统， 需要企业内部环境和外部环境 的结合协同，充分发挥各自职 能，从信息，服务，管理，质 量等平台的建立才能做好企业 物流。
3.建立分公司。如日本通运公司的全资子公司日 通商事株式会社投资２００万美元在武汉设立日通商 事（武汉）仓储有限公司，为日产、本田等整车厂提 供仓储、装卸以及汽车物流信息咨询等服务。 4.建立合资公司。如日本住友集团的住友仓库、 日产集团的万特可株式会社与北京大通公司共同投资 ２１０万元兴建物流仓库，为东风日产汽车提供中国 国内的零部件采购运输服务。从目前我国汽车物流所 提供的服务功能看，运输、仓储等传统性业务还占相 当大的比重，物流服务的收益８５％来自于这些基础 性服务。零部件配送、物流信息服务等更深层次的汽 车物流服务除了几家超大型的汽车物流提供商之外尚 无人涉足。跨国物流企业正是看中了这块高端市场的 巨大机会，加紧向中国市场渗透。
40个物流案例和分析
第四篇 配送与供应链管理
案例32 雅芳集团的供应链物流管理的突破 案例33 供应链管理战略的实践 案例34 重构美国汽车工业的供应链 案例35 日本安丽公司八王子物流中心 案例36 中储物流运作模式 案例37 天美百达的第三方物流 案例38 组例：各具特色的配送中心 案例39 连邦的两种“连锁”和物流配 案例40 宝供的信息化之路 案例41地理信息系统（GIS）
案例51 值得借鉴的《客户物流服务检核表》
内容提要
本书是为了适应案例教学发展的需要，从国内外经典物流案 例中选编了51个能从不同角度反映物流活动的典型案例，分编为 6篇，内容包括：物流战略与规划，采购与生产物流，销售物流， 配送与供应链管理，物流信息化，以及客户服务与服务质量，基 本上反映了物流活动的全貌。
1．海尔市场链的内涵和运作方式
所谓市场链，是指企业围绕一个中心任务，相关职 能部门和分厂形成一个责任清晰、利益共享的作业链条， 一环扣一环，最后形成一个闭合的链，各环节间的责任关 系在组建市场链时，事先加以规定，并可随着整个任务的 完成状况而进行适当地调整。当这条链围绕的中心任务完 成后，市场链自动解散。一个部门或分厂可能同时是多个 市场链的组成部分。
1现代物流案例分析案例1海尔市场链约束下的流程再造实践案例2德国物流中心的建设案例3上海宝钢的供应物流案例4兖矿集团企业供应物流体系总体规划案例5世佳物流公司物流管理系统设计案例6fedex快递的成长之路案例7美国tru进军日本玩具零售业案例8百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道案例9美军军用包装的发展与现状第一篇物流战略与规划第二篇采购与生产物流案例11零库存管理的典型丰田看板方式案例12俄亥俄工具公司对供应商的选择案例10一汽大众的零库存案例13turbocrm在汽车行业中的应用案例14三种采购现象背后的观念对
供应链快速反应的案例
供应链快速反应的案例快速反应在供应链领域是指灵活应对不可预见的变化和需求的能力。
随着市场环境的日益变化和消费者需求的不断演变，供应链的快速反应能力成为企业成功的关键因素。
本文将通过多个案例，探讨供应链快速反应的重要性以及一些成功的实践经验。
涵盖范围广的水果供应链灵活的物流网络1.在以物流为中心的供应链中，物流网络的灵活性至关重要。
一家全球知名的水果供应商通过建立多个仓库和分销中心，使得他们能够更快速地调整供应链来满足不同市场的需求。
他们在不同地理位置建立的仓库和分销中心，使得货物能够更快速地运达到消费者手中。
2.这家供应商还与多家第三方物流公司建立了战略合作关系，这样一来，即使其中一个物流合作伙伴出现了问题，他们仍然能够快速地切换到其他合作伙伴，确保货物的及时配送。
敏捷的供应网络1.该供应商还与众多农场建立了长期合作关系，以确保他们能够在不同季节和地域种植不同种类的水果。
这样一来，他们能够在供应链中及时调整，满足市场的需求。
2.此外，他们还与供应商建立了敏捷的合作关系，使得在面临突发需求增加的情况下，他们能够获得更多的产品货源。
这种敏捷的合作关系，使得他们能够更快地满足消费者的需求。
及时的信息流1.供应链中的信息流是快速反应的关键。
该供应商通过使用先进的供应链管理系统，能够实时掌握不同市场的需求和销售情况。
这样一来，他们能够及时调整供应链中的各个环节，提高反应速度。
2.此外，他们还与合作伙伴共享信息，确保供应链的各个环节能够及时协调。
通过共享信息，他们能够更好地了解市场的需求，从而做出更快速的反应。
3.通过及时的信息流，该供应商能够更准确地预测市场的需求，提前采取措施，满足消费者的期望。
电子产品供应链的快速反应高效的生产能力1.电子产品供应链需要具备高效的生产能力，以应对市场的需求变化。
一家知名的手机制造商通过建立高度自动化的生产线，使得他们能够更快速地生产和交付产品。
2.此外，他们还与多家供应商建立了紧密的合作关系，在市场需求激增时能够调动更多的资源。
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客户关系 管理
仓储费用 力资费用 中介费用 车辆计费
查询数据
查询数据
财务子系统
查询数据
OA系统（包括 总经理查询）
雷允上药业有限公司
• 雷允上物流配送中心占地2.6万平方 米,仓库面积为1.14万平方米 • 连锁药店(零售)、商业公司(批发)、 制药厂(原料和产品分销) • GSP标准，严格的批号和效期管理 • 有效库存控制、合理采购量 • 充分发挥潜能，开拓第三方药业配 送服务，创造第三利润
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• 信息处理量大，时间要求高。 • 系统对商品实行批号和库位管理， 大大提高进出货的正确率。 • FIFO原则与配送距离关联。 • 区分正常商品、促销商品和赠品。
• 实现单车成本核算
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考核指标
经济指标 服务指标 质量指标 安全指标 操作指标
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时间、空间、成本。
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• 社会分工细化，企业发 挥自己的特长，向专业 化方向发展。
传统供应链发生了质的变化
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• 信息技术和互联网高速 发展，推动第三方物流 企业的发展。
e 时代的到来，实现信息高
速流转，商流与物流分离， 第三方物流企业可提供跨行 业、跨地区、跨国界的服务。
物流
商流
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新供应链
- 主控权发生变化
批发商 制造商
供应商
3PL DC
零售商
消费者
物流
商流
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3PL 新 兴 的 物 流 业 态
以信息系统为核心，通过互联网形成链
先进的物流设施和专业管理经验
为货主的原料和产品提供运输、仓储、保管、 包装、流通加工以及有关延伸服务 快速为货主的客户配货、运输和多种服务 及时为货主提供进、出、存统计信息 为企业提供优化的整体物流设计和过程管理
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一组数据
服务内容(30 天) 仓储费(30 天) (6,000托盘，元/天) 进出仓力资费(30 天) (2,000托盘/日,元/托盘) 流通加工费(10 天) (25,000箱) 配送费 (30 天委托运输) (管理费和运输费) 废品处理费 (2吨) 仓库 出租费 0.6 0 0 0 0 小计 108,000 0 0 0 0 全方位 物流服务 0.60 8.00 1.00 小计 108,000 480,000 25,000 60,000 2,000
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• 主要客户：百事食品、日清……
• 高效的管理、优良的管理信息系 统、良好的服务、合理的费用引 来不少新的客户。
• 第二期工程已开工，占地4.5万平 方米，仓库为2.6万平方米。
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光明乳业 全国物流配送系统
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光 明 物 流 的 发 展 规 划
东北区
哈尔滨 长春
• 物流企业
旧体制转为第三方物流企业，用新思 路、新理念、新技术服务于社会对物 流的新需求。
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成功案例介绍
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上海全方物流有限公司
• 2000年底建成现代化第三方物流 企业(国有企业)。 • 占地2万平方米，仓库为1万平方米 的高货架仓库。 • 上海市商业系统的样板点。 • 全方物流是上海百事食品的战略合 作伙伴。
80年代初到90年代中期
• 社会主义市场经济下的物流
90年代中期到现在
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国 内 物 流 业 的 问 题
• • • • • • • •
缺少现代物流理念 技术落后 地域的分割、行业的分割 地方保护主义 成本高、服务差、效率低 第三方物流处于发展初期 企业规模小，地域集中 服务功能单一，增值服务薄弱
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第三方物流业的市场份额状况
2001年
国家 德国 其他欧共 美国 日本 中国 体
57% 80% 2.1%
3PL占物 流市场 23.33% 15%-35% 的份额
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建立现代化物流体系
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变革与重组
• 企业物流
商流与物流分离，成立专门的物流事 业部，管理企业的物流整体。
经济指标
运输比例费 单车直接 运输成本 固定费 单车运输 成本体系 静态
车队管理 费用
动态
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1.单车直接运送成本
1.1 运输比例费
• • • • • 驾驶员工资 搬运工工资 四金福利补贴 通行费 燃料费
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1.2 固定费
• • • • • • 车辆折旧费 车船税 保险费 养路费 运管费 验车费 • • • • • • 二保定级费 汽修人工费 维修汽配费 福利补贴 低值消耗品 劳动保护(年薪)
华北区 西北区
西宁 银川 兰州 呼和浩特 太原
沈阳
北京
天津 大连 青岛 济南 南通 南京
西安
Байду номын сангаас
石家庄 郑州 合肥
西南区
成都
上海
华中区
重庆
无锡 杭州 南昌
华东区
宁波 温州
武汉
长沙
贵阳 昆明 南宁 中山 珠海 海口 深圳 汕头
福州 厦门
广州
华南区
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光明乳业供应链
ERP
原料 工厂
3PL
配送中心
正确率 产品外表卫生达标率 质量指标 破损率 短缺率 冷链产品温空达标率
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安全指标
车辆完好率 个人安全驾驶达标率 安全指标
个人安全保养达标率
车队安全行驶总分达标率
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操作指标
车辆平均积载率 24小时内车辆利用率 每日车/人均配送量 空车率
操作指标
每日车/ 人均配送距离 每日车/人均配送吨公里
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• 供应链一体化。
第三方物流是供应链一体 化的纽带，服务于第一方 (供应方)和第二方(需求 方)。
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• 供应链中各方联合成战 略联盟，形成供应链与 供应链的竞争。
在市场经济中，供应链中战略联 盟的各方风险共担，利益共享。
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传统供应链
- 制造商主控
供应商 制造商 批发商 零售商 消费者
合计
108,000
675,000
@ 日均进/出货量70000箱(5000立方米)
项目
日帐务核帐速度
出货配单时间
无复核出货配单准确率
人工处理
系统处理
6小时
与作业时间同步 18~24小时
0.5小时
2小时 99~100% 10分钟 1~2人 即时 低
90~100% 4小时 10~12人 隔日 高
处理日\月报表速度 帐务处理人员 在库商品动态反馈 人为差错
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物 质 的 循 环
车间
供 应 商
工 厂
仓库
物 流 中 心
销 售 点
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物 的 废 弃
回 收 处 理
物 的 回 收
客
户
第三方物流的产生
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• 起源于80年代的美国
美国经济走出70年代萧条 期，进入全面的复苏期。
70
80
90
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• 竞争的激烈使企业的策 略发生变化。
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产品类别 制成品 食品和家畜产品 化工产品
运输和仓储成本 30%-40% 60% 70%-80%
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• 2001年全社会流通费用17880亿 元，占GDP的20% • 中国物流服务成本占GDP的比重 为16.7%，发达国家物流服务成 本占GDP的比重为10%。
• 物流成本从16.7%降到15%，全社 会直接节约2400多亿元物流成本。
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• 典型的为大生产厂商提供全方位 第三方物流服务。
• 全方物流为上海百事食品提供从 采购物流、生产物流、销售物流、 流通加工、回收物流和废弃物流 的物流全过程服务，成为上海百 事食品的物流配送中心。
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• 全方选用博科开发的第三方物流 管理信息系统软件，管理货主商 品的进、出、存、退、加工、报 废和自动进行物流计费。
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3PL服务的目标
低成本
高质量 快响应 好服务
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3PL服务对象和内容
• 大多数为大公司 • 长期服务的承诺 • 提供多功能服务功能和 过程管理 • 管理供应链中诸多环节
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国内物流业的变化
• 计划经济下的物流
50年代初到80年代初
• 有计划的商品经济下的物流
• 使用RF无线系统进行现场的实时 操作，提高效率、提高准确性， 并可无纸化操作。
• 实现了库位、商品管理条码化， 大大提高了管理精度，减少差错。
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• 上海百事食品与全方结盟后，将 上海的仓库从四个减少为一个。
• 库存总量大大下降。
• 软件系统提供的预警模块，使百 事食品的过期商品大大减少。 • 与全方物流结盟后，上海百事食 品一年节约几百万的物流费用。
BokeSoft
• 光明冷链物流特点：保鲜要求高、 点多面广、配送量大、周期短。 • ERP财务系统对各事业部独立核算， 3PL系统对各事业部的产品进行独 立管理，为各事业部及时提供产 品的进、出、存、退、调的数据 和统计报表，方便业务的开展。 • 各事业部间产品调拨发生货权转 移，3PL系统自动处理。
单车配送时间利用率
外车利用率
满载率
配送计划实施的出车率
BokeSoft
金港物流信息系统总体构架