卓越绩效模式(质量部)-PPT资料
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卓越绩效管理模式(PPT 58页)
共同的目标
信息的交流
和君创业
2019/10/18
H&J VANGUARD
4
创造价值的三素
土地 劳动 资本
法国经济学家J.B.萨伊提 出了第四要素： 企业家
企业的目的只有 一个适当的定义： 创造顾客。
和君创业
2019/10/18
H&J VANGUARD
5
企业的目的必须存
客户经济时代的到来 在于企业本身之外
IBM是以顾客和市场为导向的，而不是技术！
“务必在24小时内解决顾客的任何抱怨和疑难”！
服务不惜代价，如愿意花同几百美元专门派上一辆卡车，给用户送 去只值30美元的产品。因为出色的企业是靠仍户和市场来驱动，而 不是靠技术来驱动的，对用户所作的每项建议，从用户自身的立场 来看，都应该是最为经济实惠的。坚持百分之百合格的质量和可靠 性，否则产品不出厂。要以量体裁衣的方式来为用户服务，要善于 倾听用户意见。
场
• 产品和服务的特性
• 投诉管理过程
为
• 信息和数据应用
中
• 建立关系及增加业务 顾客满意度测量 • 过程、测量及数据
心
• 顾客反馈
• 竞争及基准绩效
和君创业
2019/10/18
H&J VANGUARD
2
以顾客和市场为中心
管理理念 卓越模式 案例点评
和君创业
2019/10/18
H&J VANGUARD
10
1.1 顾客与市场的了解－术
语和理论基础
现代战略营销的核心－STP理论 市场细分Segmenting 选择目标市场Targeting 产品定位Positioning
卓越绩效评价准则概述(PPT 59张)
中 质 卓 越 咨 询 中 心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
18
标杆管理—他山之石 可以攻玉
如何实施标杆管理？
•施乐公司的罗伯统的标杆管理过程总结概括 P3 为以下5个阶段12个实施步骤 ：沟通
战略标杆
流程标杆
业绩标杆
标杆管理的三种类型
10
标杆管理—他山之石 可以攻玉 标杆管理的起源
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习 日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司（Xerox ）。 美国《财富》研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的 企业在日常管理活动中应用了标杆管理，如摩托罗拉、柯达、 AT&T、福特、IBM、杜邦、通用乐等，由此可见其影响之大 。 标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进 、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。西方管理学界 将其与企业再造、战略联盟一并称为20世纪90年代三大管理 方法。
中 质 卓 越 咨 询 中 心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
2
4.6测量, 分析和改进
4.6.1.1绩效测量
• • • 数据的收集、分析及整合 比较数据及信息的有效应用 与经营要求和发展方向一致 的系统
测 测量与分析 量 、 4.6.3 (30分) 分 4.6.2 (30分) 改进 信息和知识的管理 析 4.6.3.1 改进的管理 和 4.6.2.1 数据和信息的获取 • 改进计划和目标 • 获取途径和便利性 改 • 改进活动的实施与测量 • 硬件和软件的可靠性、安全性和友好特性 • 改进结果的评价 • 与经营要求和发展方向一致的系统 进 4.6.2.1 组织的知识 4.6.3.2 改进方法的应用 （100） • 知识的管理 • 改进活动
卓越绩效评价方法PPT课件
卓越绩效评价方法
卓越绩效评价方法
• 卓越绩效评价及其分类 • 卓越绩效评价——从组织概述开始 • 卓越绩效评审的尺度 • 评分指南 • 评价要点 • 评价步骤 • 评分原则
•卓越绩效评价及其分类
定性评语 + 定量打分
逐项 + 综合
两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的 依据，而定量评价则是定性评价的度量。
其所考虑的重点。 4、亦可当成一个初始的自我评价。如果从中识别出
矛盾、缺少或根本没有信息，那可能就无需更深 入的评价，可以据此进行行动策划。
组织概述
P.1 组织描述
P.2 组织面临的挑战
B.1.1 组织的环境
B.2.1 竞争环境
a) 主要的产品和服务及其交付方 a) 行业内或市场中的竞争地位；
式、途径；
除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，大 多数实际评价中两者联合使用。
依照惯例，卓越绩效评价通常称为“评分”。
卓越绩效评价的分类
从评价的主体角色分：
➢ 第一方评价（自我评价） ➢ 第二方评价 ➢ 第三方评价（如质量奖评价）
从评价的客体特征分：
资料评价 现场评价
从评价人员的组织形态分：
独立评价 合议评价
最佳实践的分享和标杆管理而实现。
个人的学习是通过教育、培训以及促进个人成长的发展 机会而实现的。
只有植入到组织的运行中，学习才能够有效。学习能够 提升组织和员工的竞争优势。
“学习”与“整合”
• 整合：“协调一致，融合互补”
整合意味着“协调一致，融合互补”，指在计划、过 程、信息、资源、行动、结果和分析等诸方面协调一致， 支持组织的关键目标。只有当管理系统的各个构成部分 都以充分互联的机制运作时，才能够实现有效的整合。 所以整合是一种管理境界，是对管理过程与结果成熟和 卓越程度的度量。
卓越绩效评价方法
• 卓越绩效评价及其分类 • 卓越绩效评价——从组织概述开始 • 卓越绩效评审的尺度 • 评分指南 • 评价要点 • 评价步骤 • 评分原则
•卓越绩效评价及其分类
定性评语 + 定量打分
逐项 + 综合
两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的 依据，而定量评价则是定性评价的度量。
其所考虑的重点。 4、亦可当成一个初始的自我评价。如果从中识别出
矛盾、缺少或根本没有信息，那可能就无需更深 入的评价，可以据此进行行动策划。
组织概述
P.1 组织描述
P.2 组织面临的挑战
B.1.1 组织的环境
B.2.1 竞争环境
a) 主要的产品和服务及其交付方 a) 行业内或市场中的竞争地位；
式、途径；
除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，大 多数实际评价中两者联合使用。
依照惯例，卓越绩效评价通常称为“评分”。
卓越绩效评价的分类
从评价的主体角色分：
➢ 第一方评价（自我评价） ➢ 第二方评价 ➢ 第三方评价（如质量奖评价）
从评价的客体特征分：
资料评价 现场评价
从评价人员的组织形态分：
独立评价 合议评价
最佳实践的分享和标杆管理而实现。
个人的学习是通过教育、培训以及促进个人成长的发展 机会而实现的。
只有植入到组织的运行中，学习才能够有效。学习能够 提升组织和员工的竞争优势。
“学习”与“整合”
• 整合：“协调一致，融合互补”
整合意味着“协调一致，融合互补”，指在计划、过 程、信息、资源、行动、结果和分析等诸方面协调一致， 支持组织的关键目标。只有当管理系统的各个构成部分 都以充分互联的机制运作时，才能够实现有效的整合。 所以整合是一种管理境界，是对管理过程与结果成熟和 卓越程度的度量。
《卓越绩效管理》课件
Байду номын сангаас竞争力得到了增强。
某行业的卓越绩效管理现状与趋势
行业现状
当前，某行业内的企业普遍面临着激烈的市场竞争和技 术变革的挑战，卓越绩效管理成为企业提升竞争力的关 键。
发展趋势
未来，随着技术的不断创新和市场需求的不断变化，该 行业内卓越绩效管理的标准和要求也将不断提高。企业 需要不断探索新的管理方法和手段，以适应市场的变化 和满足客户的需求。
标杆管理是一种通过比较和学习最佳实践来改进组织绩效 的方法。
要点二
详细描述
标杆管理通过比较组织的绩效与行业内外最佳实践的差距 ，学习和借鉴最佳实践的经验和方法，改进组织的流程、 产品和服务，提高组织绩效和市场竞争力。标杆管理可以 帮助组织识别自身的不足和改进空间，并采取有效的改进 措施来实现卓越绩效。
的目标。
制定计划和措施
为实现目标，制定具体 的计划和措施，包括资 源配置、流程优化等。
实施与执行
确保计划的有效执行， 通过监控和调整确保目
标的实现。
评估与改进
定期评估组织的绩效， 发现问题并采取改进措 施，持续优化管理体系
。
02
卓越绩效管理的框架
领导力
总结词
领导力是卓越绩效管理的核心，它决定了组织的发展方向和 战略目标。
ISO9000质量管理体系
总结词
ISO9000质量管理体系是一种国际通 用的质量管理标准，旨在帮助组织建 立有效的质量管理体系，提高产品质 量和客户满意度。
详细描述
ISO9000质量管理体系提供了一套完 整的质量管理原则、要求和过程，组 织可以按照该标准建立自己的质量管 理体系，并通过持续改进来提高产品 质量和客户满意度。
THANK YOU
某行业的卓越绩效管理现状与趋势
行业现状
当前，某行业内的企业普遍面临着激烈的市场竞争和技 术变革的挑战，卓越绩效管理成为企业提升竞争力的关 键。
发展趋势
未来，随着技术的不断创新和市场需求的不断变化，该 行业内卓越绩效管理的标准和要求也将不断提高。企业 需要不断探索新的管理方法和手段，以适应市场的变化 和满足客户的需求。
标杆管理是一种通过比较和学习最佳实践来改进组织绩效 的方法。
要点二
详细描述
标杆管理通过比较组织的绩效与行业内外最佳实践的差距 ，学习和借鉴最佳实践的经验和方法，改进组织的流程、 产品和服务，提高组织绩效和市场竞争力。标杆管理可以 帮助组织识别自身的不足和改进空间，并采取有效的改进 措施来实现卓越绩效。
的目标。
制定计划和措施
为实现目标，制定具体 的计划和措施，包括资 源配置、流程优化等。
实施与执行
确保计划的有效执行， 通过监控和调整确保目
标的实现。
评估与改进
定期评估组织的绩效， 发现问题并采取改进措 施，持续优化管理体系
。
02
卓越绩效管理的框架
领导力
总结词
领导力是卓越绩效管理的核心，它决定了组织的发展方向和 战略目标。
ISO9000质量管理体系
总结词
ISO9000质量管理体系是一种国际通 用的质量管理标准，旨在帮助组织建 立有效的质量管理体系，提高产品质 量和客户满意度。
详细描述
ISO9000质量管理体系提供了一套完 整的质量管理原则、要求和过程，组 织可以按照该标准建立自己的质量管 理体系，并通过持续改进来提高产品 质量和客户满意度。
THANK YOU
GBT19580卓越绩效管理PPT课件全文
调查涉及167家日本、美国和欧洲汽车及其零部件企业； 涵盖了世界75%的最大的汽车制造行业的企业；
---- 我国大部分企业质量管理的先天不足
日本
中国
50年代 60年代 70年代 80年代 90 年代 21世纪
标准的构成
标准有两个标准构成： 1、GB/T19580《卓越绩效评价准则》 2、GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》
GB/T19580与GB/T19001的关系
19001是基于全面质量管理，以质量管理体系为对象；而GB/T19580是基于综合质量管理，以企业整个经营管理体系为对象。 GB/T19001标准是符合性审核的依据；而GB/T 19580为组织提供了追求卓越绩效的经营管理模式。 GB/T19580更加强调战略、绩效结果和社会责任。
卓越绩效评价准则框架图
4.2
战略
4.3
顾客与
市场
4.5 过程管理
4.7
经营结果
4.4
资源
4.1
领导
过程：方法－展开－学习－整合
结果
4.6 测量、分析与改进
卓越绩效评价准则的主要内容 1 领导 2 战略 3 顾客与市场 4 资源 5 过程管理 6 测量、分析与改进 7 经营结果
A型到Z型的13个步骤—威廉·大内
1．参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质和良好的作用； 2．分析企业原有管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨； 3．企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨； 4．创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，贯彻宗旨； 5．培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧； 6．检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解； 7．把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持； 8．确立稳定的雇用制度； 9．制订一种合理的长期考核和提升的制度； 10．轮换工作，培养多种才能，扩大雇员的职业发展道路； 11．做好基层一线员工的发动工作，使变革在基层顺利进行； 12．找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理； 13．建立员工个人和组织的全面整体关系。
---- 我国大部分企业质量管理的先天不足
日本
中国
50年代 60年代 70年代 80年代 90 年代 21世纪
标准的构成
标准有两个标准构成： 1、GB/T19580《卓越绩效评价准则》 2、GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》
GB/T19580与GB/T19001的关系
19001是基于全面质量管理，以质量管理体系为对象；而GB/T19580是基于综合质量管理，以企业整个经营管理体系为对象。 GB/T19001标准是符合性审核的依据；而GB/T 19580为组织提供了追求卓越绩效的经营管理模式。 GB/T19580更加强调战略、绩效结果和社会责任。
卓越绩效评价准则框架图
4.2
战略
4.3
顾客与
市场
4.5 过程管理
4.7
经营结果
4.4
资源
4.1
领导
过程：方法－展开－学习－整合
结果
4.6 测量、分析与改进
卓越绩效评价准则的主要内容 1 领导 2 战略 3 顾客与市场 4 资源 5 过程管理 6 测量、分析与改进 7 经营结果
A型到Z型的13个步骤—威廉·大内
1．参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质和良好的作用； 2．分析企业原有管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨； 3．企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨； 4．创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，贯彻宗旨； 5．培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧； 6．检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解； 7．把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持； 8．确立稳定的雇用制度； 9．制订一种合理的长期考核和提升的制度； 10．轮换工作，培养多种才能，扩大雇员的职业发展道路； 11．做好基层一线员工的发动工作，使变革在基层顺利进行； 12．找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理； 13．建立员工个人和组织的全面整体关系。
【课件】中国质量协会秘书长 马林-卓越绩效模式-30页
5 快速反应和灵活性
6 关注未来
11 系统的观点
三、卓越绩效模式的核心价值观
1、远见卓识的领导
◇确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业 文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望； ◇制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组 织的各项活动，并引导组织的长远发展； ◇调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员 工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新； ◇强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关 方的权益； ◇以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的 权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现 目标。
400分
总分
1000分
二、卓越绩效模式的特点
二、卓越绩效模式的特点
1. 质量内涵的拓展
产品、服务质量 工作、过程、体系、经营质量
2. 关注竞争力的提升
战略策划、绩效评价、提升竞争力
3. 聚焦于经营结果
以顾客为中心的结果、产品和服务结果、财务和市场结 果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会 责任结果。利益相关方平衡。
三、卓越绩效模式的核心价值观
8、基于事实的管理
◇组织的运行和管Leabharlann 依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析；
◇绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价 和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导 致其改进； ◇绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客 满意、产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、成 本和财务绩效等；
追求卓越 应对挑战
中国质量协会秘书长 马 林
主要内容
一、卓越绩效模式产生的背景
二、卓越绩效模式的特点
《卓越绩效评价准则》新PPT课件
调整的关键时期所进行的重大质量活动。这也充分说明了一个普遍
规律：经济发展的国家大多很重视质量，重视质量的国家，其竞争
力和国力都会不断提升。
.
2
前言
进入21世纪，在经济日益全球化的条件下，质量管理有了新 的内容。中共十七大提出的方针：引导各方面把主要精力放在深 化改革、调整结构、提高经济增长的质量和效益上。
织持续发展的动力。
9、系统管理（事实是基础、纵向展开、横向协调、优化结构）
将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理
的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。
.
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
12
3.卓越绩效模式及其逻辑关系
1）标准的总体结构如图一所示
过程：方法—展开—学习—整合
结果
4.2 战略
4.4 资源
意义 五.GB/T19000与GB/T19580的比较
.
4
.
5
.
6
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7
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8
.
9
一.基本概念
2.核心理念
1、高瞻远瞩的领导（站得高看得远的领导，有理想、有抱负）
高层领导应以前瞻性的视野，敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景 和价值观，营造组织和谐进取的环境，带领全体员工实现组织的目标.
造价值，实现共同发展。
.
11
2.核心理念
7、过程与结果并重（卓越的过程绩效与卓越的结果绩效的关联）
组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要
关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。
8、学习、改进与创新（适应不断变化的环境、寻求变革的机会。
防范经营的风险）
培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，改进和创新是组
《卓越绩效管理》PPT课件
股东、供应商、 合作伙伴、社会
绩效评价？
• 中华人民共和国国家标准
• GB/T19580--2012
GB
《卓越绩效评价准则》
卓越绩效评价准则分值分布（1000）
4.1 领导（110）--- 高层领导的作用（50）、组织
的治理（30）、社会责任（30）
4.2 战略（90）--- 战略制定（40）、战略部署（50） 4.3 顾客与市场（90）---顾客和市场的了解（40）、
9.系统管理
将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现
组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的 有效性和效率。
术语和定义
1. 卓越绩效
通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工 和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效
和能力，促进组织获得持续发展和成功。
2. 使命
组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任
4.6 测量、分析与改进（80）---测量、分析和评价（40）、 改进与创新（40）
4.7 结果（400）---产品和服务结果（80）、顾客与市场
结果（80) 、财务结果（80) 、 资源结果（60）、过 程有效性结果（50）、领 导方面的结果(50)
2.战略导向
以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。
目标 明确
方法 可行
流程 合理
激励 到位
考核 有效
如何打造执行力
1.清晰：如月销售目标 2.简单：如流程
3.要事第一：二八定律
4.检查：不同期不同要求。
5.激励：激励因素和保健因素
6.思想引导：思想带动行为。如桥牌…围棋…麻将…
企业为什么需要导入卓越绩效模式？
1.帮助实现企业家的基业长青梦想 2.帮助企业家识别管理短板，打破制约企业发展的瓶颈
卓越绩效模式标准概述(PPT 49张)
资产负债率
流动资金周转率等综合指标。
中 质 卓 越 咨 询 中 心
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11
4.7.3 资源结果
说明组织的人力资源结 果，包括工作体系、员 工学习、员工发展、员 工权益和满意程度等的 绩效。以及其他资源的 结果
5
经营结果评分“四要素”
水平-趋势-对比-重要性
理解卓越绩效模式： “标竿超越”是卓越绩效模 式的核心理念：超越目标、 超越标竿、超越竞争对手
结果（如何）
a) 绩效的当前水平；
b) 绩效改进的速度和广度； c) 与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效； d) 结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的
7.5组织的治 理和社会责 任结果(50)
中 质 卓 越 咨 询 中 心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
3
过程”类目与“结果”类目的关系
组织概述
过程 4.1 领导 4.7结果 4.7.1顾客与市场的结果 4.7.2 4.7.3 财务结果 资源结果
过程有效性结果
4.2
4.3
战略
顾客与市场
4.4
4.5
4.6
资源
过程管理
测量、分析和改进 4.7.4
4.7.5组织的治理和社会责任结果
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4
4.7经营结果400
本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和 改进，包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、 市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效 ，以及组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应 与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。
《卓越绩效培训课程》PPT课件
顾客满意
魅力质量
产品的质量生命周期：
零质量魅力质量线性 质量当然质量
零质量
顾客需求
当然质量
线性质量
现代质量管理理论必须考虑质量系统与质量环境之间 相互影响和相互作用的问题
质量系统的边界
境 环
系 统
压
调
质量环境
力
整
质 量 系 统
质量过程
• 最高管理者过程 • 实现过程 • 支持过程
• 技术环境 • 市场环境 • 制度环境 • 人文环境
本原因是质量管理必须与变化中的环境相协
调、相适应。
质量管理理论的发展历程遵循的是达尔文范式：
传统质量管理理论＋环境变 异
新的质量管理理论
选择
KANO模型
顾客满意 兴奋型需求 （魅力质量） 顾客需求 时间
基本型需求
（基本质量）
期望型需求
（线性质量）
质量生命周期 (Life cycle of quality)
(科技推动与市场拉动）
1、产业演化与管理方式的变革
六次产业革命－引导时代潮流
第1次的主导产业——纺织工业 第2次的主导产业——钢铁工业 第3次的主导产业——石油化工及电力工业 第4次的主导产业——汽车工业、消费品业 第5次的主导产业——IT产业 第6次的主导产业——生物、生命、基因产业、 纳米技术等。 旧产业凝聚资源；新产业凝聚知识
卓越绩效评价准则培训课程内容
第二部 分标准条款的理解与实施 1、领导 2、战略 3、 顾客和市场 4、资源 5、过程管理 6、 测量分析与改进 7、经营结果
卓越绩效评价准则培训课程内容
第三部分 卓越绩效评价 1. 评价的分类 2. “过程”评分要点 3. “结果”评分要点 4. 评分过程 5. 定量评价方法 6. 自我评价的步骤和方法 7. 现场评审 8. 评审报告
魅力质量
产品的质量生命周期：
零质量魅力质量线性 质量当然质量
零质量
顾客需求
当然质量
线性质量
现代质量管理理论必须考虑质量系统与质量环境之间 相互影响和相互作用的问题
质量系统的边界
境 环
系 统
压
调
质量环境
力
整
质 量 系 统
质量过程
• 最高管理者过程 • 实现过程 • 支持过程
• 技术环境 • 市场环境 • 制度环境 • 人文环境
本原因是质量管理必须与变化中的环境相协
调、相适应。
质量管理理论的发展历程遵循的是达尔文范式：
传统质量管理理论＋环境变 异
新的质量管理理论
选择
KANO模型
顾客满意 兴奋型需求 （魅力质量） 顾客需求 时间
基本型需求
（基本质量）
期望型需求
（线性质量）
质量生命周期 (Life cycle of quality)
(科技推动与市场拉动）
1、产业演化与管理方式的变革
六次产业革命－引导时代潮流
第1次的主导产业——纺织工业 第2次的主导产业——钢铁工业 第3次的主导产业——石油化工及电力工业 第4次的主导产业——汽车工业、消费品业 第5次的主导产业——IT产业 第6次的主导产业——生物、生命、基因产业、 纳米技术等。 旧产业凝聚资源；新产业凝聚知识
卓越绩效评价准则培训课程内容
第二部 分标准条款的理解与实施 1、领导 2、战略 3、 顾客和市场 4、资源 5、过程管理 6、 测量分析与改进 7、经营结果
卓越绩效评价准则培训课程内容
第三部分 卓越绩效评价 1. 评价的分类 2. “过程”评分要点 3. “结果”评分要点 4. 评分过程 5. 定量评价方法 6. 自我评价的步骤和方法 7. 现场评审 8. 评审报告
卓越绩效管理培训课件(企业自评师培训)教学提纲
绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带
4.1.1.3 组织绩效的评审 高层领导评审
并驱动改进和创新
4.6.3 改进/4.5.1.5&4.5.2.3过程改进 改进各部门、各层次、各过程的绩效
4.6.2 信息和知识的管理
4.7
4.2.1c) 战略目标 设立支持愿景的战略目标
测量数据和分析报告的 存储、传递和分享
•世界级的方法 •全面展开 •卓越的结果
Q
理解卓越绩效模式之八： 学习循环，突破自我， 超越对手和标杆，追求卓越
学习（评价、改进、创新和分享）循环
方案1
一个2-5年的 卓越绩效推进 历程
导入培训和首次自我评价（1-2个月） 建立一致性的使命、愿景、价值观和战略（2-3个月）
建立平衡的绩效测量/目标管理系统（2-3个月）
改进企业文化，从正式 、非正式渠道收集员工 意见及满意度的资料 （4-6个月）
顾客分类及建立顾客关系管理 （2-3个月）
界定关键过程及其要求 （2-3个月）
识别改进机会和次序，实施 决策型改进/QCC/六西格玛（6-8个月）
卓越绩效模式自我评价（1-2个月） 申报地方、全国质量奖评审（4-6个月）
实施案例（续）
目团队
CEO/ 质量副 总裁
2005年8 月
精选来自不同部门、兼具理论知 识和实践经验的中层干部或后备 干部，授权质量副总裁组建跨职 能项目团队（10-16人）
4
自评师培训（4天，面 向跨职能项目团队）
质量经 理/咨询
师
2005年9 月
5 撰写组织概述
质量经 2005年 当发现有明显的差距时，可立即
自我评价计划实例
第一天：首次会议；4.1领导；4.2战略； 4.7.5 组织治理和社会责任结果
卓越绩效模式ppt课件
） ❖ GB/T19004-2000 质量管理体系 业绩改进指南
(idt ISO9004:2000)
❖ 3.术语和定义
❖ GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准.
卓越绩效评价准则内容的评价要求
组织简介：环境、关系与挑战
1领导
2战略
3顾客 与市场
5人力资源 6过程管理
7经营结果
❖ 而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性 和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和 过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关 注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题 。
卓越绩效评价准则条款要求及赋予分值
4.1领导(100) 4.1.1组织的领导(60) 4.1.2社会责任(40)
第7章 卓越绩效模式
❖7.4 卓越绩效评价准则的内容
❖ 1.范围
❖ 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求，适用于追求卓越绩效的各类 组织，为组织提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。
❖ 2.规范性引用文件
❖ 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。 ❖ GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语（idt ISO9000:2000
马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107” 》，提出设立美国国家质量奖计划。为纪念波多里奇的贡 献，美国国家质量奖命名为“马尔科姆•波多里奇奖”。
❖ 波多里奇奖：制造业、小企业和服务业三个类别，每年最 多有3个公司可以获奖。
卓越绩效模式简介
❖ 许多国家和地区参照马尔科姆•波多里奇奖标准和运作模式 设立质量奖，其中，最具代表性的是：
第7章 卓越绩效模式
❖7.5 卓越绩效评价方法
(idt ISO9004:2000)
❖ 3.术语和定义
❖ GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准.
卓越绩效评价准则内容的评价要求
组织简介：环境、关系与挑战
1领导
2战略
3顾客 与市场
5人力资源 6过程管理
7经营结果
❖ 而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性 和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和 过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关 注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题 。
卓越绩效评价准则条款要求及赋予分值
4.1领导(100) 4.1.1组织的领导(60) 4.1.2社会责任(40)
第7章 卓越绩效模式
❖7.4 卓越绩效评价准则的内容
❖ 1.范围
❖ 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求，适用于追求卓越绩效的各类 组织，为组织提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。
❖ 2.规范性引用文件
❖ 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。 ❖ GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语（idt ISO9000:2000
马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107” 》，提出设立美国国家质量奖计划。为纪念波多里奇的贡 献，美国国家质量奖命名为“马尔科姆•波多里奇奖”。
❖ 波多里奇奖：制造业、小企业和服务业三个类别，每年最 多有3个公司可以获奖。
卓越绩效模式简介
❖ 许多国家和地区参照马尔科姆•波多里奇奖标准和运作模式 设立质量奖，其中，最具代表性的是：
第7章 卓越绩效模式
❖7.5 卓越绩效评价方法
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第一方 意见调 查体系
不断改进（学习）
第三方意见 调查体系
2019年开 始，为了增 加测评的客 观性，连续3 年聘请第三 方机构进行 第三方意见 调查。
第一方、第 三方意见调 查体系
2019年起公 司采用第一 方、第三方 共同进行满 意度调查。
内部客户和 目标客户测 评体系：
2019年，客 户进行了细 分，并且针 对公司的内 部客户以及 目标客户采 取了测评体 系，
支撑整体战略（整合）
愿景：打造中国最值得信赖和最值得尊重的物业管理服务集成商
提高客户满意度
客
C2 外部目标客户
户
/中航内部客户
满意度
C3
终端客户 满意度
增加客户关注
8－外部目标客户 意见调查满意度
9－中航内部客户意见 调查满意度
K3－建立目标客户满 意度测评体系
10－终端客户意 见调查满意
战略地图中，在客户层面，公司制订了相应的行动方案和指标，体现了公司对客户的关注，极 大的提升了客户满意度，支持了公司打造打造中国最值得信赖和最值得尊重的物业管理服务 集成商的战略目标。
使命：为公司领导提供决策依据，反映终端客户服务状况，支持事业部、分公司、专业公司服务目标客户
部 门 B S C 战 略
财 务
C1 为公司领导
客
提供BSC执行状况
户
建立平衡计分卡战略绩 效
P1 考核标准化作业执行
P2 推行项目
自我完善机制
内
部
流
程
P3 推广平衡计分卡
战略绩效
提高客户满意度
C2 巩固外部目标客户 /中航内部客户关系
卓越绩效模式
质量部
汇报目录
部门简介 部门BSC战略 部门主要工作流程 顾客关系及满意 关键价值过程（体系） 以客户为中心的结果 组织有效性结果
部门简介——组织架构
总经理 主管副总经理 质量部经理
组织绩效 管理体系 CRM系统 最佳实践
部门简介——部门定位
遵照公司发展战略，以客户为导向，推动公司战略转型，协助制 订公司BSC战略目标，运用六西格玛及不断引进新的管理工具推 进管理创新，实施组织的绩效提升以提高公司下属组织的自我改 进完善能力；
P10
建立CRM运行 及分析体系
学
人力资本
习
与
L1
成
建立人才梯队
L2 培养知识型员工
长
组织资本
L3 贯彻精益六西格玛思想 推进“100+1”活动
L4 执行企业文化体系
部门பைடு நூலகம்要工作流程——组织绩效
BSC指标及 行动方案
BSC战略目标 组织绩效标准
组织目标责任书 管理体系
月度组织自检 季度公司检查
问题处理及纠正预防
按ISO9001质量管理体系标准、ISO14001环境管理体系标准、 OHSAS18001职业健康安全管理体系标准、相关法律法规、客户 的期望和需求，建立、实施、检查、评审和持续改进公司的三合 一管理体系，并逐步建立公司的运营体系及相适应的管理服务标 准化，保持公司优秀的管理和服务能力，以达到卓越绩效企业的 标准。
3、CRM体系：策划CRM体系并协助公司各级组织进行CRM实践，定期维护CRM并 向公司高层报告客户各种需求、期望和动向；定期组织公司各级组织的第一方、 公司第三方顾客满意度调查、测量和评价，以提高、测评客户满意度及忠诚度。
4、建立最佳实践：组织公司下属组织编制年度管理方案、项目物业管理方案 并有效执行；组织建立公司标准化体系并完善；组织建立公司供方同成长、考 核、评审管理；建立公司风险管理机制。
I
良好的顾客满意度结果（结果）
2006年 2005年 2004年
中航物业历年满意度指数情况
86.05
80.26
84.57
在同行业中中航物业终端客户满意度一直处于领先地位的。并且通过我们的不断努 力，中航物业顾客满意度指数逐年提高。2019年，公司更是在战略地图中设立了本 年度的终端客户满意度挑战值，挑战满意度87%大关。
客户需求
客户忠诚度
目标客户识别 目标客户沟通 沟通效果评价
客户中心管理 客户抱怨识别 客户抱怨处理
需求派工流 派工流维护 派工流推广
第一 方终 端客 户调 查
目标 客户 意见 调查
第三 方终 端客 户调 查
部门主要工作流程——运营管理
BSC指标及 行动方案
运营管理 年度管理方案 项目物业管理方案 问题处理及纠正预防 问题处理及纠正预防 组织绩效提高
组织目标责任书 基础管理指标
顾客满意度确定
如下所示为以顾客满意度确定说明ADLI的说明方法。
客户满意度（方法）
专业的第三方调查机构
专业的客户满意度 调查方法
客户满意度指数模型 客户满意度质量模型
效果 效果 效果
全面展开（展开）
专业的客户满意度 调查机制广泛使用
事业部 专业公司 分公司
管理处
罗列 罗列
组织绩效提高
部门主要工作流程——管理体系
管理/服务理念 管理手册/基础指标
BSC战略目标 指标
程序文件
行动计划
标准/作业指导书/规程
日常作业执行
日常作业检查
修订
日常作业纠正、改进
经营指标 客户指标 安全指标 运行指标 环境指标 职业安全指标
部门主要工作流程——CRM
客户导向
CRM系统
客户沟通
客户抱怨
L
C3 提升终端客户 满意度
C4 事业部、分公司、 专业公司运营支持
推进两个转型实现专业化运营
P4 推行非核心领域 供应商同成长方案
P5 完善内控/风险预警 和危急管理机制
P6 协助专业公司 体系建设发展
P7
持续推进管理 服务标准化
P8 推进高质量 的解决方案
构建适合公司发展的客户服务体 系
P9 强化与客户 的主动沟通
部门简介——部门职能
1、组织绩效改进：建立保证BSC战略绩效的组织绩效体系及公司下属组织的 自我改进完善体系，并跟踪组织绩效的改进，以达到卓越绩效企业的标准。
2、质量、环境及安全管理体系：建立质量、环境及安全管理体系，根据体系 实施日常检查、运行效果评价、改进等工作，并定期组织管理内审和第三方审 核，对不合格或潜在不合格项，督促责任方采取纠正预防措施予以消除。