房地产公司全面预算管理探索

合集下载

房地产企业全面预算管理

房地产企业全面预算管理摘要：在市场成熟的国家，全面预算管理是目前使用最广泛的一种企业管理方法，它是企业加强集权管理、实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。

本文就大型房地产企业全面预算管理面临的问题及解决方法进行探讨。

关键词：企业管理；房地产企业；全面预算；预算管理中图分类号：f811.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）05-00-01目前国内房地产企业正在市场波动、政府调控的形势下逐步走向集团化和精约化，以“预算驱动型”管理模式配置资源已经成为共识。

以我所调研的几家国有大中型房地产开发企业为例，通常同时运作的地产项目或产业相关项目达到7至8个，各项目运作时间、规模、地点都不相同，对于管理机构的决策水平要求极高。

通过考察和调研，国内部分大中型房地产开发企业已经意识到全面预算管理的重要性，开发了较完备的全面预算模块并借此机会完善了各项全面预算体系和制度。

但是，在市场不够成熟，全面预算运作尚在磨合的过程中，房地产开发企业在编制、执行等实际工作中也产生了相当多的问题，严重阻碍了全面预算工作的开展，消弱了全面预算管理工作的作用。

一、对全面预算的作用理解不足实际工作中，有些人尤其是各项目经理认为预算是争夺资源的工具；有的由于预算管理与实际执行有差异就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己无关等。

这些都是对全面预算管理的曲解。

全面预算管理作为一种全员、全方位和全过程的管理活动，只有企业高层人员的重视是远远不够的，它还要求企业各个职能部门的中层人员和基层人员重视并参与。

实际工作中的错误认识是导致全面预算管理无法在企业实施或实施效果不佳的最初动因。

因此，提高企业内部高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员对全面预算管理的认识，是企业实行全面预算管理的首要前提。

二、计划不如变化快对于房地产开发企业而言，市场变化和政策调整非常频繁，这是房地产开发企业尤其是集团性质的房地产企业都面临的风险。

某房地产开发企业全面预算管理制度

某房地产开发企业全面预算管理制度第一章总则为规范公司的全面预算管理，提升预算编制、执行及控制的科学性与有效性，确保资源的合理配置与使用，依据《企业会计准则》、《预算管理制度》等相关法规及公司实际情况，特制定本制度。

全面预算管理是公司战略规划的重要组成部分，是实现公司经营目标的基础。

第二章制度目标1. 提升预算管理水平：通过规范化的预算管理流程，提高公司预算编制的科学性与准确性。

2. 资源合理配置：确保各部门、项目的资源配置符合公司整体战略，提升资源使用效率。

3. 风险控制：通过预算管理及时识别和控制潜在风险，降低经营风险。

4. 绩效考核依据：建立预算与绩效考核相结合的机制，为公司人力资源管理提供数据支持。

5. 促进信息透明：增强预算管理的透明度，提升各部门对预算执行的重视程度。

第三章适用范围本制度适用于公司所有部门、项目及相关人员的预算管理工作。

包括但不限于：- 年度预算编制- 中期预算调整- 预算执行及监控- 预算绩效考核第四章管理规范第1节预算编制1. 编制原则：- 合理性：预算应基于公司战略目标和市场环境，合理预测收入与支出。

- 科学性：预算编制需依托历史数据及市场分析，确保数据来源可靠。

- 参与性：各部门需积极参与预算编制，确保预算的全面性与可执行性。

2. 编制流程：- 信息收集：各部门需提前收集项目需求、市场趋势及历史财务数据。

- 初步预算草案：各部门根据收集的信息编制初步预算草案，并提交财务部审核。

- 审核与调整：财务部对各部门预算进行汇总、审核，必要时与各部门沟通，进行调整。

- 预算审批：经过审核的预算草案需提交公司高层审批，审批通过后正式生效。

第2节预算执行1. 执行原则：- 严格按照预算执行，确保费用控制在预算范围内。

- 及时沟通，发现问题及时反馈，确保预算执行的灵活性。

2. 执行流程：- 各部门按照批准的预算开展工作，并对预算执行情况进行定期记录。

- 财务部定期汇总各部门的预算执行情况，形成预算执行报告，并提交管理层。

房地产企业全面预算管理分析

一
年度预算可以分解至季度、月份，以便更好的实施。财务付款时，要
与预算进行对比．不能随意增加预算，切实履行事中跟踪的职能，事后
将预算的执行的情况反馈给各部门。财务数据分析是表象，要从数据中挖掘出深层原因。因此，要定期召开预算分析会议，分析偏离预算的原因、制定解决方法和措施。及时调整预算，做到月月清，确保年度预算完
化。因此在编制前，管理层需将企业的目标进行宣贯，全员理解透彻，才能步调一致。计划部将年开发计划编制好后，下达各部门。前期、成本
预算编制是行动的指南，执行力度要不折不扣，预算分析是对行动
非财务指标有：项目进度完成率、供应商满意度、部门协作情况、员工满意度等。成功关键因素（ＣＳＦ）、关键绩效指标（ＫＰＩ）各个企业可以有不
预算，形成支出预算：财务部负责资本预算。各部门责任明晰，各司其职
战略目标得以分解。压力逐层传递，同时使得战略目标的实现过程得以
控制。战略成功关键因素有：土地取得、资金到位情况、工程进度、质量合格、商业策划、销售增长等。关键绩效指标有财务指标和非财务指标。财务指标有净资产收益率、投资回报率、每股收益、经营活动现金流等；

浅议房地产企业全面预算管理体系的构建

进行全面审核和修正；将编制汇总好的全面预算提交董事会审批；下达
是在实施过程中未能对预算实施情况进行动态监控。也未能与每位员工的利益和绩效考核相结合，使得预算工作往往流于形式，预算执行未
能与事后分析以及绩效考评相结合。预算执行过程中所存在的问题也
不能得到及时解决，从此方丽看，预算考核制度的制订及执行就决定了全面预算工作的成败。
董事会批准的全面预算并组织执行部门实施；根据各预算执行单位的预算执行结果提出考核和奖励意见；预算管理的组织机构即企业设立
的预算管理办公室．预算管理办公室具体负责组织全面预算的编制、上
房地产企业的全面预算管理组织体系可设置成三部分：预算管理的决策机构、预算管理的组织机构和预算执行单位。预算管理委员会是
预算管理的决策机构。其成员包括企业的总经理及其他高管，由董事会
任命。预算管理委员会负责拟订房地产项目全面预算的原则和流程，指导预算管理办公室全面预算的编制工作；对各级预算单位上报的预算
役蜀ｆ埋财
浅议房地产企业全面预算管理体系的构建
森隆（昆山）置地有限公司沈建勇
摘要：本文结合房地产企业自身行业特点与企业全面预算管理的理论，主要探讨了房地产企业如何建立全面预算管理体系流程的规范化、预算管理预警机制的建立与全面预算管理考棱制度的制定等方面进行了论述。完整而有效的全面预算管理体系的树立能够增强房地产企业的

房地产企业全面预算管理

浅谈房地产企业全面预算管理摘要；本文结合笔者在工作中的经验，对房地产企业全面预算管理关键词：全面预算管理特点问题实施全面预算管理是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，全面提高企业管理水平和经营效益，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，而对企业的经营、投资和财务等作出的预算安排。

近年来，随着房地产行业竞争的加剧和国家宏观调控的持续，无论是企业内部资源配置或外部因素，均要求房地产企业转变观念，改变原来粗放的经营管理模式，实施全面预算管理，从提高经营管理上挖掘新的利润增长点，弥补价格波动及滞销带来的不利影响。

一、房地产企业的特点1、以项目部或项目公司为运作主体当前，我国在财政税收上对房地产开发经营实施属地化管理，一般均要求开发主体即纳税主体注册地与所开发的土地在同一行政区划内，而房地产企业各个项目的土地往往不会在同一行政区划内，所以需要为各项目单独设立项目部或项目公司，实施具体房产项目的开发。

逐步形成了以母公司为指导、项目部或项目公司为主体的运作模式。

2、项目建设周期长，投资风险较大房地产一个项目少则一两年，多者三五年，开发周期比较长，投入资金多。

建设期内国家财政金融政策、房地产行业政策、建材价格、居民消费等各项因素的变化都将影响到房产品成本和销售市场，不确定因素多，投资风险比较大。

3、存在刚性支出与软性收入之间的矛盾传统预算管理体系主要是在实施持续作业、强化支出控制等理论基础上构建的。

即工业企业一般采取“以销定产”的策略，商业企业采取“根据市场组织货源”的策略，限定库存，减少资金支出，做到收入与支出基本相匹配。

但是，房地产企业工程项目一经确定，必须随工程进度支付工程款，支出呈现刚性特征，收入则要视销售形势，不能得以保证，呈现出软性特征，存在着刚性支出与软性收入之间的矛盾。

4、利润表体现的利润与实际现金流量之间存在较大差异一般房地产企业都采取预售方式，根据企业会计准则收入确认的五个条件，预售收入不能在现金流入当时确认收入，需在开发产品竣工验收并办理移交手续后，方可确认销售收入。

国有房地产企业全面预算管理的思考

专门预算是指房地产企业非正常经营活动的预算，主要涉及长期
投资，又称资本预算，一般是不经常发生的一次性预算，如固定资产购置预算、对外投资预算等。三、国有房地产企业全面预算存在的问题分析从目前国有房地产企业全面预算的现状来看并不乐观，虽然企业普遍按国资委的要求进行编制预算并进行了上报．在一定程度上提高了国有房地产企业的预算水平．强化了预算意识。但从实际操作效果看．周有房地产企业从预算机构的机构设置到预算工作的推行、落实都存在一些不足，导致预算难以发挥其效用，主要表现在以下三个方面：
投资理财
国有房地产企业全面预算管理的思考
上海凯峰房地产开发有限公司章轲
摘要：本文首先通过阐述房地产企业投资额大、周期长、内外部环
业务预算是各项预算工作的基础，主要由各业务部门进行编制，反映房地产企业在预算执行期内日常发生的各种具有实质性的生产经营活动的预算，包括主要业务预算、项目进度预算、销售预算、库存预算、成本预算、费用预算等方面。（二）财务预算财务预算是在预测和决策的基础上，围绕房地产企业战略目标，对
、

房地产企业全面预算管理

浅析房地产企业的全面预算管理【摘要】随着国家对房地产行业调控政策不断加大，以及房地产行业市场化程度不断增强，房地产行业高速发展形势下粗放型管理所掩盖的内部管理问题逐渐暴露出来。

如何有效整合房地产企业的各种资源，提高资源的利用效率，是目前房地产地产公司特别关注的问题。

本文试着从全面预算管理的相关概念，实施过程存在的问题以及相关解决措施着手，希望给房地产企业进一步优化资源配置，提升企业核心竞争力提供一些建议。

【关键词】全面预算管理；问题及对策；房地产企业一、房地产企业全面预算管理概述全面预算管理是企业为实现战略规划和经营目标，对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式，对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

全面预算管理是一种管理工具，更是一套系统有效的管理方法，它的实施对我国房地产企业具有以下向几个方面的重要意义。

（一）有助于贯彻和执行房地产企业的战略目标。

全面预算是对企业整体经营活动一系列量化的计划安排，它通过细化企业战略规划和年度经营计划，将房地产企业的战略规划与年度预算指标联系起来，满足了战略管理的需要，实现了企业长远发展规划与短期计划的有机统一。

（二）有助于加强房地产企业内部控制。

全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，涵盖房地产企业经营活动全部活动，并能通过控制、分析、反馈、评价和考核等相关措施，实时掌握房地产企业的全部生产经营管理情况，有助于加强企业的内部控制。

（三）有助于提高房地产企业风险管理的能力。

房地产企业在开发经营项目中存在一定的不确定性，如何把控这些风险是房地产企业需要重点关注的问题，诸如如何把控土地的征用、房屋的建设、基础设施以及其他设施的建设等风险。

企业通过全面预算管理设定风险与经典，可以提升企业的风险管理能力。

二、房地产企业实施全面预算管理的应用（一）房地产公司预算的建立和编制房地产企业的预算内容包括经营预算（项目整体预算）和财务预算。

房地产企业全面预算管理的探讨

非财务信息来体现和发展房地产企业战略方针。利用更为合理的
第一，预算管理与企业战略管理缺乏有机结合。缺失企业战
略环境下的预算管理，企业管理层只会重视短期活动而忽视长期
目标，造成短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各
组织机构，将预算的编制和执行放到财务部门。由于财务部门工作的局限性，无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的
、
房地产企业推行全面预算管理所具有的积极意义
房地产企业全面预算管理是指以目标利润为导向，考虑房在
的决策依据，最后导致预算管理形同虚设。第五．对于预算的考评流于形式．缺乏有效的监管。我国的预算管理考评大都还采用传统的业绩考评体系，这种体系主要以财务指标为核心，忽视对非财务指标的评价。随着社会环境的发
的激烈性和调控政策的不确定性，需要通过全面预算管理提前做好风险评估及准备。通过全面预算管理，设定风险预警防范管理，建立风险应对机制，从而提高企业应对风险的能力。第二，推行全面预算管理可以提升房产企业整体绩效和综合
考。
一
有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系，以至于企
业缺乏整体规划，无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监
督。预算管理的作用得不到充分发挥。

房地产企业全面预算管理存在的问题及对策分析

房地产企业全面预算管理存在的问题及对策分析随着我国经济的不断发展，房地产业也迎来了快速增长的时期。

而在这个行业中，预算管理对于企业的运营和发展至关重要。

房地产企业在全面预算管理方面仍然存在着一些问题，这些问题不仅影响了企业的运营和发展，还可能导致企业出现各种财务风险。

本文将分析房地产企业全面预算管理存在的问题，并提出相应的对策。

一、问题分析1. 预算目标不清晰在很多房地产企业中，预算制定的目标并不明确，只是简单地为了满足上级要求而制定。

这种情况下，预算往往只是形式化的东西，缺乏具体的指导作用，不能对企业的运营和发展产生积极的影响。

2. 预算编制不科学很多房地产企业在编制预算时，未能充分考虑市场变化、经济环境等外部因素，仅仅是以往年度的数据和经验为基础进行简单的加总，这样很容易造成预算的不合理，导致企业在执行过程中出现偏差。

3. 预算控制不到位在企业实际运营过程中，很多房地产企业未能将预算与实际情况进行有效地对比和控制，导致预算执行情况的偏离。

部门之间、人员之间、项目之间的协同效应未能充分发挥，导致资源浪费，成本增加，影响企业的整体效益。

4. 预算信息不透明在很多房地产企业中，预算信息的透明度较低，信息层级不够，导致决策者缺乏全面的信息来进行决策，容易出现错误的决策，进而影响企业的正常经营和发展。

二、对策分析1. 明确预算目标房地产企业在预算制定的初期，必须要明确预算的目标，并将其贯穿于整个预算过程中。

只有目标明确，才能有针对性地进行预算编制和执行，确保预算能够对企业的发展产生积极作用。

2. 科学编制预算在编制预算时，房地产企业要充分考虑市场环境、经济状况等外部因素，同时要考虑企业内部的资源配置情况和发展战略，使得预算更加符合企业实际情况，更有针对性，更科学合理。

3. 加强预算控制房地产企业在预算执行过程中，必须要建立起有效的预算控制机制，通过对预算执行情况的监控和分析，及时调整预算计划，确保预算的有效执行。

房地产企业全面预算管理存在的问题及对策

房地产企业全面预算管理存在的问题及对策一、存在的问题：1. 预算制定缺乏统一规范标准房地产企业预算制定缺乏统一的规范标准，导致各部门制定预算时存在水平不齐的情况，往往以部门利益最大化为目标，缺乏整体利益考量。

2. 预算执行不到位预算执行是预算管理的重要环节，然而在实际操作中，房地产企业存在着预算执行不到位的问题，即使制定了预算，也难以得到有效的执行。

3. 预算控制不够精细在房地产企业的日常经营管理中，往往缺乏对预算的精细控制，导致预算执行超支现象较为普遍，从而影响企业的盈利状况。

4. 预算反馈不及时房地产企业的预算管理往往存在着反馈不及时的问题，即使在实际经营中出现偏差，也很难及时发现和调整，导致问题的进一步扩大。

二、对策：1. 建立统一的预算制定标准房地产企业应当建立统一的预算制定标准，明确预算编制的程序和规定，推行集体讨论、专家评审、领导审定的方式，确保预算制定的科学性和合理性。

2. 完善绩效管理机制房地产企业应当完善绩效管理机制，将预算执行情况纳入绩效考核范畴，并与薪酬挂钩，激励员工积极执行预算，确保预算执行到位。

3. 强化预算控制房地产企业应当加强对预算的精细控制，建立预算执行的监控体系，实行预算支出的预警机制，及时发现和解决预算超支的问题，确保企业经营活动不偏离预期。

4. 加强预算反馈机制房地产企业应当加强预算反馈机制，建立健全的预算执行监督和评估制度，定期进行预算执行情况的检查和总结，对偏差较大的问题及时进行纠正。

三、结语：房地产企业全面预算管理是一个综合性的系统工程，不仅需要各部门之间密切协作，更需要企业管理者的科学决策和有效落实。

只有通过建立统一的预算制定标准、完善绩效管理机制、强化预算控制和加强预算反馈机制等一系列措施，才能够有效地解决预算管理存在的问题，确保企业的健康发展和长期利润的稳定增长。

希望各房地产企业能够引起足够的重视，努力完善预算管理工作，为企业的可持续发展创造良好的经营环境。

房地产企业全面预算管理探讨

２１年第２期０２７
科技曩向导
◇ 企业与管理◇
房地产企业全面预算管理探讨
邓航
（云南省房地产开发经营＜集团＞司云南昆明公
【摘
６００）５００
要】预算管理作为现代房地产企业管理的一种重要形式，正在我国得到前所未有的推广与发展。正确实施预算管理
其次，可以聘请一些基层的新闻报道骨干，为专职记者．作由于他们长
２１年第２期０２７
科技圈向导
◇ 之言◇ 百家
关于对如何办好广播电视台的思考
李伟（黑龙江人民广播电台九一七台黑龙江
穆棱
１７０）５５０
【要】着人们物质生活的提高，摘随越来越追求精神生活，促使产生了众多的广播电视企业。广播电视台作为一个新兴的媒体．结合了广播和电视的优势，有很好的发展趋势。但是由于其发展迅速、时间短、经验少，需要及时对广播电如何发展进行研究。视【关键词】广播电视台；新闻；目节
进专题的不断改进，打造出广播电视台的名牌节目广播电视台还可突出地方特色在一些重大的广播电视台包含了电台和电视台的内容由于之前电台和电视台以在一些文艺栏目中加人当地的节目．到来之时．以组织举办大型的活动和比赛．可既能加强对传统文各自为政，都有各自的工作系统和资源。但其工作内容有一定的相似节日性．从而导致了人力资源和资金的浪费随着信息化时代的到来．我们化的宣传，还能丰富人民的精神文化生活每天都要接受大量的信息。与报纸杂志相比．广播电视可以通过现场４提高节目质量．直播．使观众在第一时间获得需要的信息．而且其表现形式更为丰富．目前广播电视台的数量越来越多．要想扩大观众数量．必须提就能够通过声音和图像传播，使报道的内容更加真实、生动形象是广高自身节目的质量。但使之能够在众多的广播电视台中脱颖而出要想播电视台要想在众多的媒体中持久发展．须在其工作内容和宣传方提高节目的质量．必首先需要对全台的节目进行整体的计划．其是在尤式中不断创新和改进节日时期内．要举办大量的活动．要对这些节目－－－进行详细的策划．－１整合人力资源．在把握节目整体思路的同时．还要考虑到过程中的每一个细节其次．提高创作的水平，在节目的片头、预直以来，电台和电视台都是分开工作，彼此之间沟通较少．自对于节目的具体内容要不断创新，各增强其艺术性现在已经有很多传统有自己的工作系统．但是它们之间有些工作是相似的，这样便会造成告和中间过渡的内容也要重视．由于不能满足观众日益增长的需求而别淘汰．乐节目娱人力和资金等资源的浪费。要办好广播电视台．首先需要将电台和电的娱乐节目．身视台的记者整合到一起．统称这些记者为广播电视记者．一进行调必须在自特色的基础上不断创新。选用优秀最新的电视剧和电影，统同时广告内容也要优化．尽量减少广告时间。配和工作，促进两方资源的共享．也能方便对记者的管理和工作分配。满足观众的新鲜感．

浅谈房地产企业全面预算管理存在的问题及对策

表预算、资产负债表预算。致使设计概算突破估算指标、施工图预企业的战略实施没有具体合理的数据支５以工程项目预算为企业的预算与战略目标缺乏联系。．项目成本的业务量大、成本内容复杂、
过程管理。
意性．与实际情况偏离较大。
２缺乏完整的全面预算体系和管
息相关，是所有相关管理的集中体现。６缺乏考核力度在已实行预算管理的房地产企业中，普遍存在着考核部门职责不明确、
２全方位性。预算管理的内容包
括财务预算、经营预算和投资预算。预理制度
算编制涉及企业生产经营的方方面面．将产供销、人财物全部纳入预算范围。目前，部分房地产开发企业及其项目实施单位的各种预算管理还属于松散型．
４
．
以现金流预算为基础。由于房算管理的作用得不到充分发挥。３缺乏合理预算数据．预算实施
７缺乏与企业战略目标的联系
地产企业的高利润、高负债、高风险．
由于缺乏行业预算标准，许多房
者的重视。
算执行难以进行有效地控制无法做到及时全面和深入的预算分析。
二、目前我国房地产企业全面预算管理存在的问题

浅析房地产企业全面预算管理存在的问题及建议

精品JINGPIN浅析房地产企业全面预算管理存在的问题及建议■孙航北京艺宝网络文化有限公司北京 100022摘要：随着我国经济发展以及城镇化进程的不断加快，房地产开发企业数量越来越多，市场规模也日益增大。

在经济下行，政策宏观调控和行业自身特点的影响下，各房地产企业之间的竞争不断加剧，利润空间被挤压得越来越小。

全面预算管理作为现代化的管理工具，融业务预算、资本预算、财务预算于一体，能有效调配企业资源并组织生产经营活动，提高经济效益，是房地产企业应对市场竞争的重要手段。

房地产企业应当结合自身特点和发展需求，进行相对完善的全面预算管理，从而提高企业运营能力和资源配置效率，实现经营目标，促进企业的发展。

全面预算管理在我国房地产行业中的应用，还存在很多问题，包括全面预算管理战略导向性不足、涵盖面不全、过程控制不到位、年度预算与业务预算脱节、不重视现金流量管理、考核机制不健全等问题。

要解决这些问题，房地产企业必须坚持预算管理战略导向原则，加强业务与财务预算的融合，提高预算涵盖面，重视现金流量的管理，做好预算编制、执行、考核等组织工作。

只有采取这些措施，才能充分发挥全面预算管理的作用。

基于此，本文就房地产企业全面预算管理存在的这些问题进行简要分析。

关键词：房地产企业；全面预算管理；问题；对策1.全面预算管理的重要作用1.1全面预算管理有助于提高企业管理水平全面预算管理强调事前规划、事中控制和事后考核，是企业全面综合的管理活动，而不仅仅是业务、财务等单个部门的管理活动，具有全面控制约束力。

全面预算管理通过科学使用资金，合理控制成本，量体裁衣，量入为出，能够提高企业经营管理水平，使各项经营任务按计划完成。

1.2全面预算管理有利于实现企业经营目标全面预算管理通过对经营计划的周密安排，使企业经营目标分解为各层级、各部门的具体目标和任务，并以此为基础优化资源配置，落实经济责任。

全面预算管理通过设计科学的预算指标，比较预算指标与实际执行情况的差异，找出原因并采取改进措施，对预算执行结果及时评价，能够使企业的整体经营活动处于受控状态，能够降低经营风险，提高运营效率，保障企业完成经营目标，实现长期发展。

房地产企业全面预算管理探析

房地产企业全面预算管理探析摘要：预算管理是企业战略管理的重要内容。

由于房地产业的特殊性，即使是在已实行全面预算管理的房地产企业，预算管理也存在着相对松散、薄弱的现状，在预算的编制、指标的确定、实施与考评中也存在着一些问题，导致预算管理尚未发挥出其应有的作用。

本文分析了房地产企业实施全面预算管理存在的现状，结合房地产业预算的基本内容提出了改进的基本思路，以提高企业管理水平，促进房地产业的稳定健康发展。

关键词：房地产；企业；预算；管理中图分类号：f812.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2011）09-0063-02全面预算是在未来一定时期内，为了实现企业目标而制定规划的量化说明，是为了落实企业战略而采取的措施。

全面预算管理则是对这些措施加以系统的计划、组织、协调和控制的过程，具体实施包括预算管理系统的组织结构、目标规划与指标体系、全面预算的编制、监控与反馈、绩效考评五个环节。

随着房地产行业近年来的高速发展，吸引了众多的参与者，行业竞争不断加剧的同时，房产行业市场化、客户化的导向不断增强，企业内部管理方式由粗放式向规模、集约化管理过渡，房地产企业预算管理的必要性与紧迫性日渐突出。

一、房地产企业的特点及全面预算管理的必要性1.房地产企业是资金密集型的企业，资金投入大，开发周期长，项目的目标控制难度较大。

企业预算应综合考虑资金流动与经济效益的实现，可以通过预算来把长期性的项目控制在企业发展战略之内。

2.房地产企业受国家政策调控影响极大。

因此，必须通过预算管理来合理预计风险，对未来的销售与资金情况进行一种有条件的预见，从而在销售与成本方面进行事前安排，尽量把风险的不利影响降低到最小。

3.利润表体现的利润与实际现金流量之间存在较大差异。

一般房地产企业都采取预售方式，根据收入确认的条件，预售房屋的现金收入不能在流入当期确认收入，而在开发产品竣工验收并办理交房手续后，方可确认销售收入。

同时，由于会计核算期间与项目开发周期不一致，使得利润表体现的利润与实际现金流量之间存在着时间性差异，利润表亏损，现金流量可能充裕，利润表盈利，现金流量不一定出现盈余，甚至有可能出现严重短缺。

房地产企业全面预算管理模式浅析

现
控制为核心，现金流量管理为重点 ” 的成本与现金流相结合的全面预算模式。在这种模式下应以项目成本为起点编制预算，并对其进行动态控制，项目成本应作为主
高，企业把控难度大；（３）开发经营业务内容复杂，涵
盖了从征地拆迁、勘察设计、工程施工、销售到售后服务全过程；（４）开发投资额大，资金密集，负债程度高。
有人认为，全面预算就是财务预算，理应由财务部门制
３．预算管理与业绩考核脱节。预算管理与业绩考核
应紧密结合、相辅相成，考核不力将不能保证预算管理
体系的全面有效实施。目前房地产企业存在的主要问题
包括：一是没有清晰地划分项目开发管理链中各个责任
（绿地控股集团有限公司，上海２０００２３）
【摘要】全面预算在房地产企业管理方式由粗放化向集约化、精细化的转变中发挥着重要作用。文章针对
房地产企业在实施全面预算过程中存在的问题，阐述房地产企业全面预算管理模式，并提出实施该模式下的具
（２）销售受国家政策和金融市场影响波动大，经营风险
２．业务经营预算与财务预算脱节。许多房地产企业都是由财务部门牵头组织全面预算工作，其他业务部门
只是协助配合，提供财务部门所需要的数据而已，甚至

关于房地产企业实施全面预算管理的思考

执行过程进行动态监控，强化企业内部稳且国家对房地产行业的重视未来项目投资预算主要以项目总投资
控制．有效地控制公司经营收支、财务的房地产行业将实现良性发展竞争将额、剩余投资额、净投资额、未开发结构和现金流量的平衡。
强化内部以明晰企业各层级管业，根本就无需考虑企业的精细化管理值以及产品的去化率等；开发成本预
理人员的职责与权限。通过对全面预算问题。随着房地产行业发展态势趋于平算主要选择成本控制中的关键点；
标的实现及变化趋势促使企业对内外主体封顶、竣工验收交付客户等时间
２．优化配置企业资源通过全面部环境的变化做出迅速有效的反应，切节点；销售预算，可选择预计＿的签约销实提升企业的应变能力．有效提升企业预算的编制和平衡．企业可以实现业务售面积、签约销售额、回款额、销售
取一些风险控制的防范措施从而达到础包括主要业务预算、项目进度预
房地产企业实目的。
算、销售预算、库存预算、成本预算、
５有效提升经营业绩。全面预算费用预算等。具体讲，主要业务预算
日趋激烈，这就需要企业进一步加强管土地储备等指标为预算目标费用预
４有效防范经营风险。全面预算理。全面预算管理作为一种成熟的管理算包括销售费用、管理费用财务费管理作为公司整体管控的重要工具，针工具，无疑将促进企业精细化管理提用三个方面具体指标可根据财务报对战略定位风险、业务模式风险投资高竞争力。

房地产企业的全面预算管理

浅议房地产企业的全面预算管理陈焕林（五矿(汕头)粤东物流新城发展有限公司，广东汕头515041）[摘要]当前，房地产企业全面预算管理存在的主要问题是，企业全面预算管理缺乏战略导向性，缺乏完善的预算管理组织体系，预算编制、控制、分析与考评机制存在不足，全面预算的信息与数据管理不够科学。

完善房地产企业全面预算管理，应以企业发展战略为核心建立健全战略全面预算管理，完善全面预算管理体制，改进全面预算管理模式并调整预算周期，完善全面预算监督与考核体系，保证企业各部门预算管理及执行活动的规范有序性。

[关键词]房地产企业；全面预算管理；企业财务[中图分类号]F293.34[文献标识码]B[收稿日期]2012-11-21房地产企业全面预算管理指的是房地产企业在战略发展目标的指引下，为切实提升企业经济效益及管理效益，科学合理配置企业资源，通过实施预算编制、实施、过程控制、考核与激励约束等系列预算管理活动，从而实现对企业财务、资金、经营等各方面的统筹规划及具体安排，最终实现企业价值最大化的一种现代化科学管理办法。

近年来我国房地产行业的飞速发展吸引着越来越多的社会资源加入其中，新经济形势与市场环境下，房地产企业在开发新产品时必须全面考虑其内外部因素，突破传统建立并实施更为科学合理的全面预算管理模式，以切实提升房地产企业财务管理效率。

一、房地产企业全面预算管理存在的问题(一)企业全面预算管理缺乏战略导向性目前房地产行业在新城开发项目全面预算管理中普遍轻项目预算重会计年度预算的问题，企业制定的年度预算与其战略发展目标之间的关联往往较为薄弱，项目全面预算管理缺乏战略导向性。

新城项目预算是一个历时较长所需资金较多的长期项目，企业如果不将企业战略发展目标与项目预算分析与管理结合起来加以考虑，就很难实现有限资源的合理分配。

如果继续采用传统的单个年度预算编制模式，将很难为企业决策层提供强有力的预算与成本信息支持。

(二)缺乏完善的预算管理组织体系房地产企业的特殊性使得其往往采用出包方式来管理新城开发项目，其中，项目预算由承包单位编制后由发包企业予以确认和调整。

房地产企业全面预算管理问题的探讨

机构、预算管理机构、预算实施机构”三级预算管理结构。
３１１．．预算决策机构的建立
笔者认为，要想使房地产企业的预算管理能够顺利运营，最重要的就是要建立一个有力的预算决策机构，即成立
一
个预算管理委员会，预算管理委员会是房地产企业运营的
核心，它负责制定全公司各部门的预算目标，并保证企业预
工程项目预算工作量大和资金量大的特点决定了工程项目预算管理的核心地位。
１Ｉ程形象进度是节点．Ｓ
２２．预算内容片面性房地产企业的预算管理一般都是由财务部门进行编制，财务部门通过 “ 资金流”对企业的预算加以监督和控制，而
企业会通过这些数据进行预算考核。这种以财务部门为核心编制的预算部门管理模式有它的局限性，不利于实现对全部工作人员、全部业务、全过程的全面预算管理。２３．预算数据不舍理为了赶工程、抢进度，许多房地产企业和施工单位在没
业的全部工作人员一起对整个的运营过程进行全方位控制、
有完整图纸的情况下进行施工，产生了所谓的边勘测、边设计、边施工的 “ 三边”工程，这种施工方法导致设计概算突破了估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算突破施工图预算。还有的企业由于对信息的认识不够充分，信息的
房地产企业全面预算管理问题的探讨
■ 孙继伟
全面预算管理这个概念的核心在于 “ 全面”两个字，即以目标利润为目标，将房地产企业的所有运营过程全部纳入到预算管理之中，对企业的所有工作人员和经营活动进行综合预算控制和管理。１房地产企业全面预算管理的特，未能考虑到企业品牌、社会

关于房地产企业全面预算管理方案的研究

摘要：全面预算管理为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，改善企业未来的经营状况，衡量企业的经营业绩，能加强企业内部各部门之间相互协调和沟通。文章为房地产企业全面预算管理做了全面的设计。关键词：房地产企业预算管理中图分类号：２．Ｆ０７７文献标识码：Ａ文章编号：６４９ｘ２０）１ｃ一１３０１７—０８（０９０（）０６－１
现阶段部分企业仍采取传统的预算管现的回报并考虑公司本部的管理费用确定理方法，即使部分企业已经采用了全面预的，要参照各单位的历史水平，要结合既还算管理方法，仍不完善，在许多的问中长期基本预算，保证公司战略的实现。但存以题。传统预算工作一般是对企业收入和支依据上述公式，保证公司战略目标的实为出的预测，作一般只限于财务相关部门，现，司战略目标权重可占６％一８％，工公Ｏ０具预算编制内容通常只限于财务报表形式，体权重根据各预算期的具体情况确定、调并且在预算执行过程中，乏良好的预算整，成公司ＫＰ的整体预算目标，体到缺形Ｉ具监控机制和调整机制。全面预算管理是指各级责任中心则需要预算目标分解。预算企业在战略目标的指导下，对未来的经营目标在分解时，以ＫＰ为核心，应Ｉ同时考虑活动和相应财务结果进行全面的预测，并各子分公司的业务特点和各职能部门的职通过对执行过程的监控，实际完成情况责，据不同的职责分配不同的预算目标，将依与预算目标不断对照和分析，而及时指预算目标分解到各子分公司和各职能部从导经营活动的改善和调整，能通过激励门，分公司和职能部门依据责任单元内并子机制对预算执行结果进行考评，帮助管部结构，将预算目标分解至个人。以会理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。它适应了企业的预算管理需３采取适当的房地产企业预算编制方法求，引起我们的深入研究。应房地产企业的预算应重点关注项目自身的预算，同公司整体预算相结合。设要１建立房地产企业全面预算管理组织机构计全面预算编制表格体系，全面预算管从在房地产企业建立三级管理结构，董理组织结构和预算指标体系出发，立多建事会作为全面预算管理最高决策机构，其层次的表格体系，以满足不同层次预算用成员一般不会变动；面预算管理委员会编制单位的需要。为了保持预算的连续性全作为日常决策机构，董事会授权下处理和完整性，动态中把握企业的未来，管在在使全面预算管理的重大事务，全面预算管理人员对未来的生产经营活动做出周详的在理委员会层面，司总经理一般会担任领计划，预算与实际情况密切地结合，公使房地导人，司分管各部门副总和总会计师、产企业的整个预算要采用滚动预算的编制公总工程师等会作为委员会成员参与全面预方法。滚动预算的基本原理是它的预算期算管理的决策工作；算管理办公室是预永远保持ｌ个月每过１月，要根据新预２个都算管理委员会的日常办事机构，负责处理的情况进行调整，原来预算期末再加１在全面预算管理的日常事务，全面预算管个月的预算，而使总预算经常保持１个在从２理办公室层面，职能部门经理会作为主月的预算期。但是在实际操作过程中，各由要负责人，各部门预算岗位人员会负责于预算编制内容非常复杂，且工作量很而而具体预算工作。大，常会按照季度进行滚动预算编制，通房地产企业预算编制以季度为周期进行滚２建立房地产企业预算目标体系动，个季度末根据预算执行的实际情况，每根据房地产企业公司战略和年度经营对本年度以后各季度的预算进行重新编目，标确认关键业绩指标（Ｐ）以ＫＩＫＩ，Ｐ指标制，下一个季度的预算编制细分至月度，对为基础，立公司的二级指标体系，中二其他各季度以季度总额列示，算的季度建其预级指标体系是根据ＫＰ指标的分解同时结滚动不调整年度预算。Ｉ合各责任中心的职能建立。预算目标的作用是为了体现企业价值，此通过对企业４建立完善的房地产企业预算执行监控和因价值链分析，到关键的价值驱动因素，找并反馈最终将价值的衡量落实在对经济增加值再好的预算没有相应的执行，只是都（ＶＡ）衡量上。企业价值链分析与预算纸上谈兵，地产企业要建立完善的企业Ｅ的房指标确定采用关键业绩指标（Ｉ的方法，预算执行监控和反馈。首先，司的预算ＫＰ）公通过ＫＰ对企业战略目标分解，终体现执行控制必须通过授权来进行，权是指Ｉ最授为一系列明确的预算指标。有关单位和岗位在处理业务时，须得到必公司预算目标＝公司发展战略期望投相应的授权，批准后才能进行。预算授经资回报 ×权重＋公司预期可实现的投资回权以责权对等为原则，提高公司管理水以报Ｘ权重平和保证各预算目标的有效实现。其次，公司发展战略所期望的投资回报是指要建立预算管理报告制度。预算管理办公根据公司发展战略预计投资扩张的资金需室下属的预算管理部门每月上旬会将各预求，照合理的资金结构并参照行业先进算执行单位上个月度预算执行情况，专按以水平确定的投资回报水平，司预期可实用报表形式反馈给相关单位核对，对无公核现的回报水平是根据预测各单位预期可实误后，算管理办公室下属部门将预算执预

试论房地产企业集团加强全面预算管理的对策

管理促进企业集团提高经营绩效。
３．缺乏严格的预算执行结果考核机制
当前房地产企业集团在全面预算管理过程中，普可以加强对各成员企业土地购置、产品设计、成本控遍存在的又一个主要问题是重编制、轻执行。企业集制、施工管理和房屋销售等专业领域预算工作的指导团各管理部门和各成员企业虽然参与了预算编制，但和监督，推动各成员企业深化和细化全面预算管理，保是并未真正融入到预算执行和预算控制等全面预算管证企业集团全面预算管理各项工作顺利完成。
四、房地产企业集团加强全面预算管理的
对策
１．建立以董事会为核心的全面预算管理体系
标的实现。一是要建立全面预算考核制度，将全面预算考核纳入绩效考核管理体系，并认真严格地组织实
施，从Байду номын сангаас而调动企业全员参与全面预算的积极性。二是
要明确全面预算考核程序，合理界定考核主体与考核
董事会是全面预算管理的决策机构，对集团公司对象，按照三公原则实施全面预算考核，做到预算考核和各成员企业的全面预算实行垂直式管理，行使全面与预算执行相互分离。三是要确定全面预算考核指