房地产公司全面预算管理探索

房地产公司全面预算管理探索

发表时间：2019-06-24T15:18:20.793Z 来源：《中国西部科技》2019年第8期作者：蔡丽颖

[导读] 在经济快速发展的时代，国有企业和民营企业的市场竞争日加剧烈。在政治环境不断变化，市场环境日益复杂的情况下，企业要实现稳健发展，必须重视内部管理，对于资本密集型、政治敏感性强的房地产行业来说更是如此，而全面预算管理正好满足需求。本文简要介绍了全面预算管理的基本理论，并对房地产公司的全面预算管理进行了研究，概述了现行全面预算管理现状，分析其全面预算管理流程中所呈现的问题，结合其行业特征，针对公司战略、

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0.引言

全面预算管理，在20世纪19年代发展于美国。因为一些美国大型制造企业领先采用了这种方式并获得巨大的成效，所以很快它就被视为大型工商企业的标准操作程序。近年来，随着土地调控、银行贷款、住房购买等一系列宏观政策的出台，我国房地产行业的经营环境发生了深刻的变化，房地产经济市场逐渐走向规范化和成熟化。推进全面预算管理是各大公司企业在当前经济形势下的必经之路，其在运营管理过程中发挥着不可替代的作用。本文以研究房地产公司的全面预算管理现状，了解现阶段普遍存在的预算管理问题并提出相互对应的解决方案，为其他类似企业予以更多的参考资源。

1.房地产公司实施全面预算管理必要性分析

作为一种有效的综合型管理工具，全面预算管理已是西方经济发达的国家中促使企业走向成功的秘诀之一。越来越多的房地产企业意识到粗放型管理模式已经过时，需要不断加强精细化管理，通过强化内部管理实现对费用支出的控制。为此，我们应该实行全面预算管理，结合企业的战略实施和绩效管理，有效地对公司的长远战略规划和年度计划进行分解并严格地落实到位，最大限度地减少成本，提高绩效。实施全面预算管理为企业的运行管理提供了良好的衡量标尺，是当前房地产行业可持续发展的必然选择。

2.房地产企业全面预算管理的改革

2.1完善组织结构

完善全面预算管理组织结构，有利于加深每个职工对全面预算管理的认识，强化内部之间的沟通，进而有助于改善房地产公司的全面预算管理体系。全面预算管理工作的不规范，还与高层重视度不足、部门沟通交流少以及基层员工不涉足有关系，因此，加深全员对预算管理工作的深刻理解以及加强内部员工的沟通和参与度，是提高全面预算管理工作效率必不可少的环节。为此，房地产公司可以定期召开预算管理总结会议，在月末时，要求每个部门、每个项目组抽选不同的工作人员参加会议，每次的参与者以随机抽工号的形式进行选取，并且不受层级的限制。

2.2深化公司战略重点，加强预算管理执行与控制

首先，明确全面预算管理的战略导向性目标。将总目标分解到各子公司、各部门，甚至是每个员工，每个项目中，以保证目标更加细致，实施方案更具有针对性。一方面，对于战略目标的细化工作可从目标分解的层次性（包括公司层面、预算责任中心层面以及普通员工层面）和指标量化两方面考虑。另一方面，应结合房地产公司的行业特点，重视对盈利性、增长性和风险性三类目标的关注，在每一类中选取典型代表指标进行分析。其次，房地产公司还必须抓住资金预算管理这个关键点，继续实施集中管理模式，将资金与预算相互结合，有效保障对资金管理的监控。同时，通过资金收支两条线管理控制整个公司的资金使用状况，并及时掌握各项资金使用和预算的偏差情况，予以纠正，确保预算执行的刚性。最后，在保证良好财务现状和经营发展的前提下，房地产公司还应适度在投资预算管理方面多放精力，保证投资与回报两者的平衡[1]。

2.3建立科学有效的预算考评机制

第一，完善预算管理工作的具体考核指标。全面预算管理的考评实际上是信息反馈的关键所在，只有通过对年度预算管理的情况进行量化评价，才能将其中的优劣反馈给相关部门，进而对明年的预算管理有所改善。但目前许多房地产公司仅针对生产经营指标完成情况的评估方式是不合理的，还应该结合预算编制、执行、风险管理情况等相关指标一同进行量化评价。第二，重构一个公平且详细的绩效考核体系。目前，有些房地产公司的预算考核不涉及每位员工，减少了预算考核的实际价值。因此，房地产公司的预算考核工作应优化考核指标，细化到每个员工身上，结合平衡计分卡等方式，利用权重比分配各指标的重要程度，从财务信息、顾客指标、科学创新等层面进行量化绩效考核。并且将最后的考核分数进行等级划分，及时对员工的绩效进行奖惩，不断提高员工的积极性，促进全面预算管理工作的完善与进步。

2.4加强风险防范

预算管理作为公司内部控制的重要组成部分，亦为防控风险的有效手段，应将精准识别与防控风险的理念贯穿到预算管理的全过程中，使风险管理和预算管理齐头并进，在公司发挥"1+1＞2"的协同效应。首先，房地产公司在预算编制过程中应该准确识别经营、投资、筹资、财务等风险，在编制各个细则预算时要有的放矢，针对不用项目和类别考虑不同的风险因素，使最佳资金成本得到合理保证。并且，建立动态风险管理机制，预先拟定风险应急措施，避免严重的财务困境或者是走向破产的局面。其次，在预算执行中需要未雨绸缪，结合各个预设的潜在风险点谨慎执行，顺应复杂环境的变化，及时防范和控制风险；最后，在预算考核中同样也要对风险管理情况进行稽核，为下年度的工作提供参考建议[2]。

3.结语

总体来说，通过不断地探索与改进，全面预算管理已在我国各大企业的实践工作中得到广泛运用，并获得了不少成效。但全面预算管理毕竟不是十全十美的，有些问题仍旧是普遍存在的。比如，组织结构不完善、对其本质的认识不深刻、管理重点不明确、管控不到位、缺乏有效考核奖惩机制、没有充分考虑风险等等。因此，本文针对以上问题完善了组织结构体系，深化了公司战略并明确了资金和投资管理，加强了预算执行与监督控制，提高了风险防范意识并构建了科学有效的预算考评机制。

【参考文献】

[1]肖箫.如何通过全面预算管理实现公司战略目标[J].建筑与预算,2015(11):48-50.

[2]张红波.全面预算在房地产项目管理中的应用及实践举措研究[J].中国国际财经(中英文),2017(14):252-253.