创新创业融资：天使、风投与众筹-2017-分享给创新创业分会
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创新创业融资
主讲人：罗国锋 中国火炬创业导师
南开大学创业管理研究中心博士后 东北大学秦皇岛分校管理学院副院长 创新创业与风险投资研究所 所长
JUN, 2017
本课程的主要内容
• • • • • • • 创新创业融资概述 风投评估企业的逻辑：赛道，赛马，骑手 估值原理、商业模式与商业计划 融资案例分析 天使投资与风险投资实务 众筹 商业计划与融资路演
不一样！的《创新创业融资》课程
• DAY 1 第一篇章：汇聚创新梦想 • DAY 2 第二篇章：锤炼商业模式 • DAY 3 第三篇章：资本的秘密 • DAY 4 第四篇章：启航
团队竞赛，每天考核！
破冰-采访
• 采访身边的同学，并画出他
• • • • • 基本信息 最敬佩的人 最大的爱好 最大的梦想 最擅长的事情
创新型企业的组织形式
合伙企业 公司
有限责任公司
股份有限公司
爱迪斯企业生命周期
稳定期 贵族期 盛年期 未老先衰 青春期 学步期 婴儿期 创业夭折 孕育期 创业空想 创业家壮志未酬 创业者陷 阱或家族 陷阱 官僚期 官僚化早期
死亡期
成长期
老化期
格雷纳企业成长理论
组 织 的 规 模
其他可能危机 通过合作的成长 通过协调的成长 控制危机 通过分权的成长 自治危机 通过指导的成长 领导危机 通过创造的成长
案例分析-学生讨论
• • • • 视频：美女海归博士打造的阿卡农庄 如何发现的创新机会？ 阿卡农庄创新的属性如何？ 有哪些影响因素？
汇聚创新梦想的行动步骤
1 问题聚焦。集体讨论和定义你要解决的问题！一 定要聚焦在一个细分的领域。越细分、越精准。 2 发展创意。团队中每个人独立思考，写出3个解决 方案，然后分享给团队成员。 3 优选创意，形成有商业价值的创新解决方案。 4 将其用100字表述，并分享（微信朋友圈）。 5 收集反馈意见，修正、精炼创新梦想。
创业者——平衡三大驱动因素
创始人是团队的核心，即创业 带头人，他既是队员，也是教 练。吸引其他关键管理成员， 建立团队，这样的能力和技巧 是投资家苦苦寻找的最有价值 的东西之一。
创业团队
哪些人成为您的核心团队成员？
新东方创始人之一 ,天使投资人
创业很难，当今商界的大佬们 都是九死一生闯过来的。创业要有 2-3人的核心团队，至少2个人，3个 人比较完美… …核心团队是召唤来 的，是由敢于为了理想冒险的成员 组成的。创业者自己敢于冒险，展 示出信心和决心，更容易打动投资 人。
哈佛三维度商业模式 《商业模式创新白皮书》
客户主张
企业资源Байду номын сангаас生产过程
盈利方式
客户价值主张
• 客户价值主张指在一
个既定价格上企业向其 客户或消费者提供服务 或产品时所需要完成的 任务。 • 它回答的是：企业到底 能为客户增加什么价值 以及增加多大价值？
资源和生产过程
“资源和生产过程”， 即支持客户价值主张 和盈利模式的具体经 营模式。
商业模式设计的基本问题
5. 产品或者服务的成本结构如何？ 单位边际成本如何？
6. 怎样构建销售网络并实现销售？
7. 什么是企业的核心竞争力？ 8. 企业怎样实现快速扩张？
互联网对传统商业模式的挑战
③消费者需要 个性化服务
①网上商业蚕食 传统商业的市场
②互联网施加竞争 压力给传统商业
4个视角
基础设施
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理
[参见《商业模式新生代》机械工业出版社华章经管]
重要 伙伴
关键 业务
价值 主张
客户 关系
客户 细分
即公司同其他 公司之间为有 效地提供价值 并实现其商业 目标而形成的 合作关系网络。 也包括公司的 商业联盟 （Business Alliances）范围
评价商机的视角
--行业和市场特性
行业发展潜力 市场规模
市场增速 市场结构
评价商机的视角
—获利能力
毛利率
税后利润率
经营活动现金流
投资回报潜力
评价商机的视角
—竞争优势的构建
低成本
差异化
知识产权
评价商机的视角
--商机与团队、资源的匹配
创业团队的资源禀赋
创业团队中应该拥有行业内的超级明星式的人物 团队成员在技术、市场等方面具有互补的能力
提供物
客户
如何提供?
提供什么?
为谁提供?
成本多少?
财务
收益多少?
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理
[参见《商业模式新生代》机械工业出版社华章经管]
商业模式框架
基础设施
重要 伙伴
关键 业务
提供物
核心 资源
价值 主张
客户 关系
客户
渠道 通路
客户 细分
成本 结构
财务
收入 来源
产品创新 管理创新 商业模式创新
创新机会
外部发现
内部开拓
意外事件 不协调的事件 计划中的研发 产业和市场结构
人口统计数据 认知的变化 新知识
创新机会的来源
创新的扩散
100% 80% 采 用 60% 百 分 比 40% 起飞 20% 早期采用者 0% 时间 晚期采用者 创新1 创新2 创新3
你需要整合什么样的资源？
• 匹配商机，所需要的资源有哪些？
资源组合
资源组合
有形资源
无形资源
有形资产
知识资产
组织资产
声誉资产
技能资源
资产（asset）： 企业所拥有的
技巧和能力（skill）： 企业所做的
评价关键资源的VRIO模型
团队——成功关键
各位的角色是？
风险资本家在选择投资项目时通常是将团队因素放在 最重要的位置。
创新属性与采纳率
创新属性 1、相对优势 2、相容性 3、复杂性 4、可实验性 5、可观察性
创新采纳速度
传播渠道 （大众媒体 或个人）
社会系统性质 （规范性、网 络联系的紧密 性）
创新代理机构 （人员）的 努力程度
创新-决策类型 1、个人 2、集体 3、权威
创新案例分析
• • • • 高德地图 共享单车vs凹凸租车 南方科技大学VS湖畔大学 芦笋汁饮品
破冰-组队
• • • • • • • 找到一个你最愿意搭档的人，成为2人小组 找到另外两对搭档组成一个团队 命名自己的队伍（两个字） 选出队长 提炼团队的口号 绘制一个团队标志，每个人都签上名字 建立微信群，群内名称：队名+姓名
破冰-PK
• 以“敢冒险、能坚持”为标准，选出一 个人，上台pk
• 最冒险的事情 • 坚持最久的一项难事
收入来源
即公司所瞄准的 消费者群体。这 些群体具有某些 共性，仅而使公 司能够（针对这 些共性）创造相 应的价值。定义 消费者群体的过 程也被称为市场 细分
成本结构
即所使用的工具和方 法的货币描述
即公司通过各种收入流 （Revenue Flow）来 创造财富的途径
徐小平
核心团队的构建原则
技术核心
营销核心 管理核心
创业 领导者
上述哪个特征更重要？
案例：苹果公司的领导团队
一、史蒂夫· 乔布斯——
领导者
二、迈克· 马克库拉——
业务和营销领导
三、斯蒂芬· 沃兹尼亚克——工程领导和公司
的电脑研发人员
苹果公司的领导团队
• 1978年，苹果电脑的领导团队由三种不同的人组成， 他们均具有专业特长和个人品质。史蒂夫· 乔布斯是 一位超凡的领导者，他激励员工并直接与电脑爱好 者交谈；迈克· 马克库拉是业务和营销领导；斯蒂 芬· 沃兹尼亚克是工程领导和公司的电脑研发人员。 这种平衡的、强大的创业团队使苹果电脑开创了其 在商界历史上的辉煌。
解决的问题： 企业凭什么来实现客 户价值？
盈利方式
• “盈利方式”，是对企 业经营要素进行价值识 别和管理，在经营要素 中找到盈利机会，即探 求企业利润来源、生成 过程以及产出方式的系 统方法。 • 盈利模式是企业用以为 股东实现经济价值的过 程。
商业模式设计的基本问题
1. 为谁提供产品或者服务？ 2. 提供什么样的产品或服务， 为客户创造的独特价值是是 什么？ 3. 怎样组织资源进行生产？包 括选址、团队、初始投资和 必要的设备、生产工人。 4. 怎样利用外部资源构建合作 伙伴系统？哪些环节可以外 包？
团队成员正直可靠并且相互信任 初始投资应该在团队的承受能力范围之内， 或者通过天使投资以及关注早期的风险投资可以获得。
“匹配”
• 这虽然是一个好得惊人的商机，不过，是对谁而 言呢？ • 创业者必须懂得如何并且有能力在一定时间内将 人力、商机和资源整合到一起并尽力保持平衡， 在花光有限的资金和获得足以维持企业生存的客 户之前，获得进一步的资源。
创业团队分分合合背后的现象： ----共苦易，同甘难
焦点：股权
股东权：股东基于缴纳 出资享有的权利
原则一 股权的配置应有利于 团队团结一致把事业 做大，把企业做长久。 原则三 —保留一些空股，为 以后的团队发展留足 空间。
分配股权的原则
原则二 —仅仅出钱的 投资人尽量少 占股份
股权配置常见错误
即资源和业 务活动的配 置
核心 资源
即公司通过其 产品或服务所 能向消费者提 供的价值。价 值主张体现了 公司相对与消 费者的实际应 用价值
即公司同其消费 者群体之间所建 立的联系。我们 所说的客户关系 管理CRM即于 此相关
渠道 通路
即公司执行 其商业模式 所需的能力
即公司用来接触 消费者的各种途 径。分销渠道涉 及公司如何开拓 市场和实施营销 策略等诸多问题
烦琐公事程序危机
组织的年龄 组织演变 组织变革
创新型企业的成长阶段及其突破
规模
文化危机 大 找准起步 切入点 成为细分行 业佼佼者 制度危机 小 生存危机 阶段 创业阶段 成长阶段 成熟阶段 再生/衰老阶段 有效管控 竞争危机 引领创新 方向
创新型企业的成长蜕变
案例 爱迪生与通用电气转型
第二篇章：锤炼商业模式
评估创新的属性及扩散潜力
• 这项创新能够取胜吗？ • 影响创新扩散的因素有哪些？
创始人 模糊性和风险伴随着创业的整个动态过程。
商机——起点，核心
商机的形式、大小和深度决定了资源和团队 所需的形式、大小和深度。
资源—— 节约和高效率
一个错误的概念是，要创业成功就要所有的资源都 到位，尤其是资金必须到位。首先考虑资金是一个 很大的错误。当一个强有力的团队构思出一个好的 商机时，资金自然随之而来。投资者手中的钱很多， 而值得投资的好项目太少。 团队通过努力可以左右商机和资源。
企业能力提升 质的成长 人力资源素质提升 企业文化提升 企业整体素质提升
创新
推 动
企业生产能力扩张 企业销售额增长 量的成长 企业人员规模扩大 企业利润额增加 企业整体规模扩张
创业型企业持续成长的逻辑
满足顾客需求 资源 积累 企业 创新 价值 创造 企业 成长
协调社会
适应生态
高成长公司的动力源
• 案例：摩拜单车 • http://mt.sohu.com/20161124/n474043426.sht ml（王晓峰CEO乌镇互联网大会演讲） • https://v.qq.com/x/page/s0383it4x6i.html • （朗读者节目片段：创始人胡玮炜） • https://v.qq.com/x/page/g03800ys015.html • 胡玮炜演讲31分钟
第一篇章：汇聚创新梦想
创新创业的理论与案例
创新的概念
推出一种新的、消费者还未用过的产品， 或产品的一种新特性 采用一种新的、生产部门尚未用过的生产技术
提出创意
并把它
开辟一个新的市场 获取或控制原材料或半成品的一种新的供应来源 建立一种新的生产经营组织
商业化
错误的认识
正确的认识
创新的分类：按照内容
未来探索
• 要想创业成功，需要哪些核心团队成员加入？他们为 企业创造何种价值？ • 如何为这个团队做股权结构设计？为什么？
请同学们将自己的答案写在便利贴上，并签上自己的名字。 然后请同学们移动脚步，随机找到一个同学，两两交换想法 ，互相提意见。 把自己给对方的意见写在对方的便利贴上。
创新型企业成长的维度
（1）持股比例过于平均 （爱迪特、天津华擎） （2）股权过分集中化 （青岛佳日隆、长胜农业） （3）股权比例倒挂 （瑜阳光能、前景光电、波思 科技）
案例：马化腾的股权配置智慧
曾李青：市场和运营 陈一丹：行政 马化腾 张志东：研发 许晨晔：对外关系 马化腾在创业之初就通过股权的设置，使得创业团 队内部有合作也有制衡。腾讯的5人创业团队中的5人早 年就是同学或同事，所以互相之间知根知底，马化腾根 据各自特点分工来确定各自出资和占有股份的多少，马 化腾虽然一股独大，但并不绝对控股，这导致腾讯的创 始人团队从一开始就形成了民主决策的氛围；后来，当 腾讯公司发展到数千人的规模时，这种民主决策的风格 被保留了下来。
主讲人：罗国锋 中国火炬创业导师
南开大学创业管理研究中心博士后 东北大学秦皇岛分校管理学院副院长 创新创业与风险投资研究所 所长
JUN, 2017
本课程的主要内容
• • • • • • • 创新创业融资概述 风投评估企业的逻辑：赛道，赛马，骑手 估值原理、商业模式与商业计划 融资案例分析 天使投资与风险投资实务 众筹 商业计划与融资路演
不一样！的《创新创业融资》课程
• DAY 1 第一篇章：汇聚创新梦想 • DAY 2 第二篇章：锤炼商业模式 • DAY 3 第三篇章：资本的秘密 • DAY 4 第四篇章：启航
团队竞赛，每天考核！
破冰-采访
• 采访身边的同学，并画出他
• • • • • 基本信息 最敬佩的人 最大的爱好 最大的梦想 最擅长的事情
创新型企业的组织形式
合伙企业 公司
有限责任公司
股份有限公司
爱迪斯企业生命周期
稳定期 贵族期 盛年期 未老先衰 青春期 学步期 婴儿期 创业夭折 孕育期 创业空想 创业家壮志未酬 创业者陷 阱或家族 陷阱 官僚期 官僚化早期
死亡期
成长期
老化期
格雷纳企业成长理论
组 织 的 规 模
其他可能危机 通过合作的成长 通过协调的成长 控制危机 通过分权的成长 自治危机 通过指导的成长 领导危机 通过创造的成长
案例分析-学生讨论
• • • • 视频：美女海归博士打造的阿卡农庄 如何发现的创新机会？ 阿卡农庄创新的属性如何？ 有哪些影响因素？
汇聚创新梦想的行动步骤
1 问题聚焦。集体讨论和定义你要解决的问题！一 定要聚焦在一个细分的领域。越细分、越精准。 2 发展创意。团队中每个人独立思考，写出3个解决 方案，然后分享给团队成员。 3 优选创意，形成有商业价值的创新解决方案。 4 将其用100字表述，并分享（微信朋友圈）。 5 收集反馈意见，修正、精炼创新梦想。
创业者——平衡三大驱动因素
创始人是团队的核心，即创业 带头人，他既是队员，也是教 练。吸引其他关键管理成员， 建立团队，这样的能力和技巧 是投资家苦苦寻找的最有价值 的东西之一。
创业团队
哪些人成为您的核心团队成员？
新东方创始人之一 ,天使投资人
创业很难，当今商界的大佬们 都是九死一生闯过来的。创业要有 2-3人的核心团队，至少2个人，3个 人比较完美… …核心团队是召唤来 的，是由敢于为了理想冒险的成员 组成的。创业者自己敢于冒险，展 示出信心和决心，更容易打动投资 人。
哈佛三维度商业模式 《商业模式创新白皮书》
客户主张
企业资源Байду номын сангаас生产过程
盈利方式
客户价值主张
• 客户价值主张指在一
个既定价格上企业向其 客户或消费者提供服务 或产品时所需要完成的 任务。 • 它回答的是：企业到底 能为客户增加什么价值 以及增加多大价值？
资源和生产过程
“资源和生产过程”， 即支持客户价值主张 和盈利模式的具体经 营模式。
商业模式设计的基本问题
5. 产品或者服务的成本结构如何？ 单位边际成本如何？
6. 怎样构建销售网络并实现销售？
7. 什么是企业的核心竞争力？ 8. 企业怎样实现快速扩张？
互联网对传统商业模式的挑战
③消费者需要 个性化服务
①网上商业蚕食 传统商业的市场
②互联网施加竞争 压力给传统商业
4个视角
基础设施
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理
[参见《商业模式新生代》机械工业出版社华章经管]
重要 伙伴
关键 业务
价值 主张
客户 关系
客户 细分
即公司同其他 公司之间为有 效地提供价值 并实现其商业 目标而形成的 合作关系网络。 也包括公司的 商业联盟 （Business Alliances）范围
评价商机的视角
--行业和市场特性
行业发展潜力 市场规模
市场增速 市场结构
评价商机的视角
—获利能力
毛利率
税后利润率
经营活动现金流
投资回报潜力
评价商机的视角
—竞争优势的构建
低成本
差异化
知识产权
评价商机的视角
--商机与团队、资源的匹配
创业团队的资源禀赋
创业团队中应该拥有行业内的超级明星式的人物 团队成员在技术、市场等方面具有互补的能力
提供物
客户
如何提供?
提供什么?
为谁提供?
成本多少?
财务
收益多少?
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理
[参见《商业模式新生代》机械工业出版社华章经管]
商业模式框架
基础设施
重要 伙伴
关键 业务
提供物
核心 资源
价值 主张
客户 关系
客户
渠道 通路
客户 细分
成本 结构
财务
收入 来源
产品创新 管理创新 商业模式创新
创新机会
外部发现
内部开拓
意外事件 不协调的事件 计划中的研发 产业和市场结构
人口统计数据 认知的变化 新知识
创新机会的来源
创新的扩散
100% 80% 采 用 60% 百 分 比 40% 起飞 20% 早期采用者 0% 时间 晚期采用者 创新1 创新2 创新3
你需要整合什么样的资源？
• 匹配商机，所需要的资源有哪些？
资源组合
资源组合
有形资源
无形资源
有形资产
知识资产
组织资产
声誉资产
技能资源
资产（asset）： 企业所拥有的
技巧和能力（skill）： 企业所做的
评价关键资源的VRIO模型
团队——成功关键
各位的角色是？
风险资本家在选择投资项目时通常是将团队因素放在 最重要的位置。
创新属性与采纳率
创新属性 1、相对优势 2、相容性 3、复杂性 4、可实验性 5、可观察性
创新采纳速度
传播渠道 （大众媒体 或个人）
社会系统性质 （规范性、网 络联系的紧密 性）
创新代理机构 （人员）的 努力程度
创新-决策类型 1、个人 2、集体 3、权威
创新案例分析
• • • • 高德地图 共享单车vs凹凸租车 南方科技大学VS湖畔大学 芦笋汁饮品
破冰-组队
• • • • • • • 找到一个你最愿意搭档的人，成为2人小组 找到另外两对搭档组成一个团队 命名自己的队伍（两个字） 选出队长 提炼团队的口号 绘制一个团队标志，每个人都签上名字 建立微信群，群内名称：队名+姓名
破冰-PK
• 以“敢冒险、能坚持”为标准，选出一 个人，上台pk
• 最冒险的事情 • 坚持最久的一项难事
收入来源
即公司所瞄准的 消费者群体。这 些群体具有某些 共性，仅而使公 司能够（针对这 些共性）创造相 应的价值。定义 消费者群体的过 程也被称为市场 细分
成本结构
即所使用的工具和方 法的货币描述
即公司通过各种收入流 （Revenue Flow）来 创造财富的途径
徐小平
核心团队的构建原则
技术核心
营销核心 管理核心
创业 领导者
上述哪个特征更重要？
案例：苹果公司的领导团队
一、史蒂夫· 乔布斯——
领导者
二、迈克· 马克库拉——
业务和营销领导
三、斯蒂芬· 沃兹尼亚克——工程领导和公司
的电脑研发人员
苹果公司的领导团队
• 1978年，苹果电脑的领导团队由三种不同的人组成， 他们均具有专业特长和个人品质。史蒂夫· 乔布斯是 一位超凡的领导者，他激励员工并直接与电脑爱好 者交谈；迈克· 马克库拉是业务和营销领导；斯蒂 芬· 沃兹尼亚克是工程领导和公司的电脑研发人员。 这种平衡的、强大的创业团队使苹果电脑开创了其 在商界历史上的辉煌。
解决的问题： 企业凭什么来实现客 户价值？
盈利方式
• “盈利方式”，是对企 业经营要素进行价值识 别和管理，在经营要素 中找到盈利机会，即探 求企业利润来源、生成 过程以及产出方式的系 统方法。 • 盈利模式是企业用以为 股东实现经济价值的过 程。
商业模式设计的基本问题
1. 为谁提供产品或者服务？ 2. 提供什么样的产品或服务， 为客户创造的独特价值是是 什么？ 3. 怎样组织资源进行生产？包 括选址、团队、初始投资和 必要的设备、生产工人。 4. 怎样利用外部资源构建合作 伙伴系统？哪些环节可以外 包？
团队成员正直可靠并且相互信任 初始投资应该在团队的承受能力范围之内， 或者通过天使投资以及关注早期的风险投资可以获得。
“匹配”
• 这虽然是一个好得惊人的商机，不过，是对谁而 言呢？ • 创业者必须懂得如何并且有能力在一定时间内将 人力、商机和资源整合到一起并尽力保持平衡， 在花光有限的资金和获得足以维持企业生存的客 户之前，获得进一步的资源。
创业团队分分合合背后的现象： ----共苦易，同甘难
焦点：股权
股东权：股东基于缴纳 出资享有的权利
原则一 股权的配置应有利于 团队团结一致把事业 做大，把企业做长久。 原则三 —保留一些空股，为 以后的团队发展留足 空间。
分配股权的原则
原则二 —仅仅出钱的 投资人尽量少 占股份
股权配置常见错误
即资源和业 务活动的配 置
核心 资源
即公司通过其 产品或服务所 能向消费者提 供的价值。价 值主张体现了 公司相对与消 费者的实际应 用价值
即公司同其消费 者群体之间所建 立的联系。我们 所说的客户关系 管理CRM即于 此相关
渠道 通路
即公司执行 其商业模式 所需的能力
即公司用来接触 消费者的各种途 径。分销渠道涉 及公司如何开拓 市场和实施营销 策略等诸多问题
烦琐公事程序危机
组织的年龄 组织演变 组织变革
创新型企业的成长阶段及其突破
规模
文化危机 大 找准起步 切入点 成为细分行 业佼佼者 制度危机 小 生存危机 阶段 创业阶段 成长阶段 成熟阶段 再生/衰老阶段 有效管控 竞争危机 引领创新 方向
创新型企业的成长蜕变
案例 爱迪生与通用电气转型
第二篇章：锤炼商业模式
评估创新的属性及扩散潜力
• 这项创新能够取胜吗？ • 影响创新扩散的因素有哪些？
创始人 模糊性和风险伴随着创业的整个动态过程。
商机——起点，核心
商机的形式、大小和深度决定了资源和团队 所需的形式、大小和深度。
资源—— 节约和高效率
一个错误的概念是，要创业成功就要所有的资源都 到位，尤其是资金必须到位。首先考虑资金是一个 很大的错误。当一个强有力的团队构思出一个好的 商机时，资金自然随之而来。投资者手中的钱很多， 而值得投资的好项目太少。 团队通过努力可以左右商机和资源。
企业能力提升 质的成长 人力资源素质提升 企业文化提升 企业整体素质提升
创新
推 动
企业生产能力扩张 企业销售额增长 量的成长 企业人员规模扩大 企业利润额增加 企业整体规模扩张
创业型企业持续成长的逻辑
满足顾客需求 资源 积累 企业 创新 价值 创造 企业 成长
协调社会
适应生态
高成长公司的动力源
• 案例：摩拜单车 • http://mt.sohu.com/20161124/n474043426.sht ml（王晓峰CEO乌镇互联网大会演讲） • https://v.qq.com/x/page/s0383it4x6i.html • （朗读者节目片段：创始人胡玮炜） • https://v.qq.com/x/page/g03800ys015.html • 胡玮炜演讲31分钟
第一篇章：汇聚创新梦想
创新创业的理论与案例
创新的概念
推出一种新的、消费者还未用过的产品， 或产品的一种新特性 采用一种新的、生产部门尚未用过的生产技术
提出创意
并把它
开辟一个新的市场 获取或控制原材料或半成品的一种新的供应来源 建立一种新的生产经营组织
商业化
错误的认识
正确的认识
创新的分类：按照内容
未来探索
• 要想创业成功，需要哪些核心团队成员加入？他们为 企业创造何种价值？ • 如何为这个团队做股权结构设计？为什么？
请同学们将自己的答案写在便利贴上，并签上自己的名字。 然后请同学们移动脚步，随机找到一个同学，两两交换想法 ，互相提意见。 把自己给对方的意见写在对方的便利贴上。
创新型企业成长的维度
（1）持股比例过于平均 （爱迪特、天津华擎） （2）股权过分集中化 （青岛佳日隆、长胜农业） （3）股权比例倒挂 （瑜阳光能、前景光电、波思 科技）
案例：马化腾的股权配置智慧
曾李青：市场和运营 陈一丹：行政 马化腾 张志东：研发 许晨晔：对外关系 马化腾在创业之初就通过股权的设置，使得创业团 队内部有合作也有制衡。腾讯的5人创业团队中的5人早 年就是同学或同事，所以互相之间知根知底，马化腾根 据各自特点分工来确定各自出资和占有股份的多少，马 化腾虽然一股独大，但并不绝对控股，这导致腾讯的创 始人团队从一开始就形成了民主决策的氛围；后来，当 腾讯公司发展到数千人的规模时，这种民主决策的风格 被保留了下来。