进度预警管理办法试行
工程项目风险管理预警办法
工程项目风险管理预警办法近年来，公司施工生产规模不断扩大，资源配置与施工生产间的矛盾日益突出，加之外部环境影响，造成赶工、抢工的现象。
从风险辨识、风险估计、风险评价、风险控制四个方面考虑，为规避公司在今后的工程项目施工生产中避免发生或少发生类似现象，同时为了做到早通报、早准备、早消除，为创建和谐平安线桥，公司将对今后在建各项目进行跟踪预警通报。
一、工程项目预警等级划分根据本公司工程特点及施工作业性质，工程项目预警通报分为一级、二级、三级、四级，分别用红色、橙色、黄色和蓝色标示，一级为最高级别，预警级别标定是按照工程项目现有人、财、物资源配置和到位情况等能否满足本工程总工期进度需要程度而制定的。
二、工程项目预警的等级界定一级预警：由于施工设备，人员配备不足以及下部单位工期滞后而业主又将总工期调整提前，且项目自身响应不积极，施工作业流程衔接不流畅、无序等重大失误，将造成的施工材料浪费和进度滞后、影响效益，同时有下列情形之一者：一接到业主通报批评；二上级领导问责公司总经理；三公司党政一把手亲自向业主交班的情况，定为一级预警。
二级预警：由于职能部门和施工作业班组沟通、协调不到位，致使施工进度缓慢而现场工序衔接又不十分得当，同时施工进度又比业主要求的节点工期滞后一个月时，定为二级预警。
三级预警：由于人员配备不协调、员工工作热情不高、物资材料不能按期运抵施工现场或运抵现场发现其质量不符合有关标准要求，造成工期滞后十五天以上时，定为三级预警。
四级预警：由于设计变更或暴雨、严寒、高温、酷暑等外部环境影响或职能某部门工作失误，延缓施工进程十五天以下时，定为四级预警。
二、工程项目预警通报项目预警通报由公司相关职能部门根据施工计划及人、财、物等情况进行分析评估的预警通报；或因外部环境影响和自然条件限制等人力不可为之，项目自身提报的预警。
三、工程项目预警响应与消警1、预警响应一级响应（红色综合预警）：由公司总经理或常务副总经理组织分析，启动应急预案。
项目部进度预警机制
项目部进度预警机制1. 简介项目进度是项目管理中最为重要的一环之一，但是很多项目经理经常会遇到项目进度超前或延迟的情况，如果过度延迟会导致项目失败，给企业造成严重损失。
因此，在项目管理中，必须建立一套进度预警机制，及时发现项目问题，并采取针对性措施解决问题，以保证项目顺利完成。
2. 预警指标在建立进度预警机制前，必须确定项目的关键进度节点和主要负责人。
进度预警指标主要包括：•里程碑节点进度•阶段性成果物的完成情况•关键路径的进展情况•人员加班情况这些指标是可以量化的，通过对比实际情况和计划，可以及时发现项目的问题，并采取相应对策。
3. 进度预警流程进度预警的流程如下：1.采集进度数据：主要是收集项目各阶段进度的信息，包括进度计划、实际进度等。
2.分析进度数据：通过分析进度数据，比对计划和实际进度差异，如果发现偏差过大，就要及时预警。
3.制定预警措施：当项目管理者发现进度存在问题时，应根据实际情况制定相应的预警措施，并将措施发布给相关人员执行。
4.推动预警措施：一旦制定了预警措施，并将其发布给相关人员，就应该跟进执行进展情况，能够及时发现问题并解决。
4. 进度预警具体实施进度预警机制具体实施应该包括以下步骤：（1）日常监管通过日常管理，掌握项目各阶段进展情况，进行实时跟踪和分析，及时发现问题并解决。
（2）预警值设定明确预警值并将其反映在项目管理系统中。
预警值的设定应该根据过往经验，并根据实际情况进行动态调整，以便能够更加精准地预判项目风险。
（3）部门内部审查设置项目管理内部审查机制，以确保项目进展情况与实际情况相符，并预防数据失真情况的发生。
（4）领导审查通过领导审查，掌握项目进展情况，及时了解项目问题，并通过定期会议进行协商，确定项目预警措施。
5. 进度预警反馈进度预警反馈是项目管理中的重要一环，它反映了项目管理者对于项目的介入程度、监管程度以及对于项目管理者的能力评估等。
进度预警反馈主要包括以下内容：•进度带宽的使用状态•任务完成情况•风险识别和预测•合理评估成果进度预警机制的建立是为了保证项目正常顺利完成，而在预警的过程中，不仅需要技术手段支持，更需要自身的管理和专业水平的提高，以便不断提升预警效能和精度。
中国建筑〔2016〕22号附件4-项目进度管理工作指南(试行)
项目进度管理工作指南（试行）中国建筑集团有限公司二○一八年九月二十三日1.工程主进度计划工程主进度计划指工程总进度计划、各专业系统总进度计划、年度进度计划、季度/月度进度计划以及重要节点进度计划的合集。
2.资源支撑计划资源支撑计划指为保障工程施工进度计划顺利实施而编制的其它计划，例如各专业分包进场计划、工程设计图纸提供计划、物资/设备报审计划、主要材料/设备进场计划、管理人员进场计划、工人进场计划、工作面移交计划等。
3.时间颗粒度4.业主方时间颗粒度是指完成单项工作所需要的总时长。
本《项目进度管理工作指南》中，指建设方及建设方聘请的设计方、顾问方（含监理方）的统称。
1. 总则 (1)2. 架构与职责 (1)2.1. 管理架构 (1)2.2. 进度管理职责 (1)3. 计划编制管理 (4)3.1 进度计划编制 (4)3.2. 资源支撑计划 (5)3.3. 附件清单 (5)4. 进度计划审查审批管理 (6)4.1. 管理内容 (6)4.2. 管理流程 (6)4.3. 附件清单 (6)5. 进度计划实施管理 (7)5.1. 管理内容 (7)5.2. 附件清单 (8)6. 进度计划调整管理 (8)6.1. 管理内容 (8)6.2. 管理流程 (11)6.3. 附件清单 (11)7. 进度计划考核管理 (11)7.1. 计划考核管理要求 (11)7.2. 附件清单 (11)8. 会议管理 (11)8.1. 管理内容 (11)8.2. 附件清单 (12)9. 项目计划管理工作指南附表 (13)9.1. 附表 1-1：进度管理评价表（项目部层面） (13)9.2. 附图JHLC-1-1：主进度计划管理流程 (15)9.3. 附图 JHLC-1-2：专业系统计划管理流程 (16)9.4. 附表 4-1：进度计划编制、审核、审批记录表 (17)9.5. 附表 5-1：计划交底时限及责任部门一览表 (18)9.6. 附图 5-1：关键部位工作面使用管理流程 (19)9.7. 附表 6-1：工期延误影响分析表 (20)9.8. 附表 6-2：计划调整申请单 (21)9.9. 附图 6-3：工期索赔管理流程 (22)9.10 附表 8-1：计划协调会会议纪要 (23)9.11. 附表 8-2：计划协调会签到表 (25)9.12. 附表 8-3：计划协调会决议事项记录表 (26)项目进度管理工作指南1.总则为规范施工总承包项目工程整体进度计划的编制、审查审批、实施、调整、考核及会议管理，提高项目进度管理水平，特编制本《项目进度管理工作指南》（以下简称《指南》），本《指南》主要用于规范、指导项目进度管理过程。
建设工程项目预警管理制度
建设工程项目预警管理制度一、引言建设工程项目是一个复杂的过程，涉及多个参与方和多个环节，风险和不确定因素较多。
因此，建立健全的预警管理制度是保证项目能够按时、按质、按量完成的关键。
本文旨在介绍建设工程项目预警管理制度的必要性和内容。
二、预警管理制度的必要性1.项目风险可控：建设工程项目预警管理制度能够及时发现和识别可能导致项目进度、质量、成本异常的风险因素，从而能够采取相应的控制措施，保证项目顺利进行。
2.预防事故和纠纷：通过建立预警管理制度，及时预警并解决工程项目中的各种问题，可以避免事故和纠纷的发生，减少经济损失。
3.提高项目管理水平：预警管理制度可以把项目风险发现、识别、评估和控制纳入标准化和流程化操作，提高项目管理水平，减少人为因素对项目进度和质量的影响。
三、预警管理制度的内容1.风险识别与评估项目管理团队需要制定风险识别和评估的方法和标准，明确风险识别的时间点和频次。
通过识别和评估，可以确定各种风险的发生概率和影响程度，并制定相应的控制策略和应对措施。
2.预警信息收集和分析项目管理团队需要建立信息收集和分析的机制，及时收集各个环节的关键数据，并进行综合分析。
预警信息可以包括工程进度、质量、安全、环保等方面的指标数据，以及各个参与方的反馈意见等。
通过对信息的收集和分析，可以及时发现潜在问题，为项目的控制与调整提供决策依据。
3.预警信息报告与传递项目管理团队需要制定预警信息报告和传递的规定，包括报告的内容、报告的时间要求、报告对象等。
预警信息报告应具备及时性、准确性和全面性，能够帮助项目方和参与方了解项目的进展情况和存在的风险。
4.风险控制措施与控制效果评估项目管理团队需要制定风险控制的具体措施和方法，并对控制效果进行定期评估。
项目团队可以根据预警信息制定控制计划，及时采取必要的措施，防止风险因素对项目造成影响。
评估的方法可以包括定量评估和定性评估，通过对控制效果的评估，可以对控制措施的有效性进行验证和调整。
工程进度预警管理制度
工程进度预警管理制度一、目的和原则1.1 目的为确保工程项目的顺利实施，预防和控制工程进度风险，提高工程项目管理效率，特制定本制度。
本制度旨在通过建立工程进度预警机制，对工程项目实施过程中可能出现的进度延误风险进行及时识别、评估和控制，确保工程项目的顺利完成。
1.2 原则（1）预防为主，防治结合；（2）全面监控，分级负责；（3）及时预警，快速响应；（4）动态调整，持续改进。
二、组织架构与职责2.1 组织架构工程进度预警管理组织架构分为四级：项目级、分公司级、工程局级和公司级。
各级别的职责如下：（1）项目级：负责项目工程的日常进度监控、预警信息的收集和处理，以及进度调整措施的实施。
（2）分公司级：负责所属工程项目的进度监控、预警信息的收集和处理，以及进度调整措施的实施。
（3）工程局级：负责所辖工程项目的进度监控、预警信息的收集和处理，以及进度调整措施的实施。
（4）公司级：负责全局工程项目的进度监控、预警信息的收集和处理，以及进度调整措施的实施。
2.2 职责（1）项目经理：负责项目工程的进度预警管理工作，对项目工程的进度延误风险负责。
（2）分公司经理：负责所属工程项目的进度预警管理工作，对所属工程项目的进度延误风险负责。
（3）工程局经理：负责所辖工程项目的进度预警管理工作，对所辖工程项目的进度延误风险负责。
（4）公司总经理：负责全局工程项目的进度预警管理工作，对公司范围内的进度延误风险负责。
三、预警指标与标准3.1 预警指标工程进度预警指标包括：（1）关键路径延误率：关键路径上的活动延误情况。
（2）整体项目进度延误率：项目整体进度与计划进度的偏差。
（3）资源利用率：工程所需资源的实际使用情况。
（4）进度调整次数：项目进度调整的频率。
3.2 预警标准根据工程项目的特点和需求，制定以下预警标准：（1）关键路径延误率≥5%；（2）整体项目进度延误率≥10%；（3）资源利用率≥80%；（4）进度调整次数≥2次。
项目管理中心土建工期预警、消警管理办法
第N项目管理中心土建工期预警消警管理办法（讨论稿）第一章总则第1条为加强第N项目管理中心工程进度计划的管理，按既定的进度目标对各参建单位进行有效的调度和管控，保证各关键工期节点和总工期目标的实现，特制定本办法。
第2条第N项目管理中心工期预警、消警以建设单位发布的进度计划为核心，实行主动控制、多层次预警、消警的管理原则。
本管理办法中的工程计划指一、二、三级节点计划及年度、季度、月度施工计划。
第3条第二项目管理中心依据工期风险分级情况，针对不同程度的进度滞后发布工期预警，工程预警分为蓝色、黄色和红色三个级别。
第二章工期预警、消警小组构成及职责第4条第N项目管理中心成立工期预警、消警领导小组，由计划调度室牵头组织工期预警、消警各项工作。
工期预警、消警小组领导小组如下：组长：XXXXX副组长：XXX、XXX、XXX、XXX组员：项目中心部室相关人员第5条工期预警、消警领导小组职责1.组长：全面负责N中心所承担建设项目的施工进度协调工作，约谈红色预警所在标段集团公司总经理或北京片区负责人，召开工期调度会，督促参建单位书面提出切实可行的措施，以降低预警级别或消除红色预警。
2.副组长：配合总经理全面负责分管项目的施工进度协调，约谈黄色预警所在标段二级公司领导，召开工期调度会，督促参建单位书面提出切实可行的措施，以降低预警级别或消除黄色预警。
3.组员：（1）按照工程建设的实际进展情况及项目中心部门职责负责工程各级节点计划、专项计划及年度、季度、月度施工计划的编制与执行，每月在经理办公会汇报各项目的工程进展情况，提出预警、降低预警级别或消警建议，经小组领导同意后予以发布。
（2）组织施工单位研究蓝色预警工点工期保证措施。
跟踪并督促被预警标段按既定措施落实各项工作，及时与主管、协管部门沟通。
第三章工程进度计划的审核第6条工程进度计划的编制及审核1.一级节点计划：根据N中心承担建设项目的通车要求，工程、设备、前期、设计及合同等相关部门编制一级节点建议计划，计划调度室汇总后报中心总经理办公会研究讨论，通过后上报公司。
工程工期预警管理办法
5、现场施工生产组织不力，重大资源配置不足，管理不善，连续4个月生产计划完成率不足70 的项目；
6、已采取 3 级预警措施，但 30 天内没有明显改善的项目。
三、符合下列条件之一的工程项目界定为 3 级预警
1、现场施工生产组织不力，资源配置不足，管理不善，影响施工进度的项目；
2级预警：指工程在施工过程中出现里程碑工期、一级节点工期目标滞后，项目经理部（项目公司、指挥部）难以解决；或
出现重大安全质量隐患，急需轨道交通事业部协调参建单位项目经理部上级公司组织解决的工程项目。
3级预警：指工程在施工过程中出现二级节点工期目标滞后， 需要项目经理部（项目公司、指挥部）重点协调解决的工程项目。
二、2 级预警项目的管理
1、由轨道交通事业部发函通报预警项目情况至该参建单位项目经理部所属三级公司；
2、预警工程参建单位项目经理部所属三级公司派驻分管领导对预警项目协调解决、限期整改，制定具体的措施方案报轨道交通事业部并认真组织实施。
三、3 级预警项目的管理
1、项目经理部（项目公司、指挥部）约谈参建单位项目经理部主要管理人员，并召开本项目专题会议；
二、符合下列条件之一的工程项目界定为 2 级预警
1、里程碑工期目标出现延误，经评审分析，参建单位项目经理部采取措施可以按合同工期完成，但需要轨道交通事业部重点关注的项目；
2、工程进度出现严重滞后，对其他标段（或工区）及后续工程工期造成影响的项目；
3、业主因工期问题给集团公司发函，造成不良影响的项目；
二级节点工期：为完成一级节点工期，在施工过程中所需要控制的节点工期
第二章工期预警等级划分及分级预警定义
第四条 工期预警等级划分
工期预警等级分为1级、2级、3级。第五条 分级预警的定义
红河学院学习预警管理规定(试行)
红河学院学习预警管理规定（试行）第一章总则第一条为进一步加强教学管理，提高对学生学习的指导性、预见性，促使学生顺利完成学业，根据《红河学院学籍管理规定（试行）》等相关规定，结合红河学院学分制管理需要，特制订本规定。
第二条学分制下的学习预警机制是指以对学生学习的过程监控为出发点，利用现代信息技术等手段，通过学校、家长、学生之间的多方沟通与协作，根据我校的各项规章制度，面向每一位学生，构建日常学习、选课、考勤、成绩、学籍管理等多元一体的学生学习预先警示工作系统。
第二章等级及标准第三条学习预警分为蓝色预警、黄色预警和红色预警三个等级。
第四条学生的学习状态出现以下情况之一时，纳入蓝色预警范围。
1、低年级每学期选课学分低于15学分的；2、当前学期选课学分高于30学分的；3、开学一周内未按时到校办理注册手续的（含继续学习学生）；4、休学期满未能按规定复学的（含继续学习学生）；5、获得总学分第一学期低于10学分，第二学期低于30学分，第三学期低于55学分，第四学期低于80学分，第五学期低于100学分，第六学期低于120学分，第七学期低于140学分，第八学期低于160学分的；6、旷课累计达12—23学时或受警告处分的；7、在正常学习年限的前两学年，已修读学位课程平均绩点低于1.5的；8、其他情况由学院根据学生实际情况酌情考虑。
第五条学生的学习状态出现以下情况之一时，纳入黄色预警范围。
1、上一学期重修课程或者未取得学分课程达到3门的；2、到正常学习年限的后两学年，已修读学位课程平均绩点低于1.5的；3、旷课累计达24—35学时或受严重警告处分的；4、一学期累计两条蓝色预警的。
第六条学生的学习状态出现以下情况之一时，纳入红色预警范围。
1、旷课累计达36—59学时或受到记过及其以上处分的；2、一学期累计两条黄色预警的；3、连续两个学期受到黄色预警的；4、不配合黄色预警工作的。
第七条学院及班主任根据上述标准，结合每位学生的实际情况，可酌情确定相关学生的预警等级。
工期预警管理办法
工期预警管理办法目录第一章总则 (1)第二章定义 (1)第三章组织机构 (1)第四章预警管理程序及要求 (1)第五章附则 (3)第一章总则第一条为使台州市域铁路S1线一期PPP项目工程（以下简称“台州项目”）在施工过程中始终处于可控状态，加强台州项目总承包项目部（以下简称“总包部”）对各工区生产计划的管理力度，通过建立有效的工期计划动态管理和分级预警机制，提高项目建设管理水平，确保本工程按合同履约，特制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于台州项目各工区在施工过程中的工期分级预警。
第二章定义第三条工期预警等级划分及状态标识一、工期预警等级：分为Ⅰ级、Ⅱ级、Ⅲ级，状态标识分别对应为红色、橙色、黄色。
二、分级预警的定义I级预警：状态标识为红色，指工程在重大里程碑节点目标方面出现严重滞后问题或可预见直接影响工程的履约，亟需上报苏州中车建设工程有限公司（以下简称“苏州中车”）决策解决的情况。
II级预警：状态标识为橙色，指工程在施工过程中出现重大里程碑节点工期目标滞后问题，项目部难以解决；或出现重大安全质量隐患，影响工期目标实现，亟需苏州中车协调组织解决的情况。
III级预警：状态标识为黄色，指工程在施工过程中出现部分节点目标难以实现，亟需总包部协调解决的情况。
第三章组织机构总包部成立工程工期预警管理领导小组。
组长：总包部项目经理副组长：总包部副经理、总工程师成员：分部经理、总包部相关部门负责人第四章预警管理程序及要求第四条预警等级的划分一、符合下列条件之一的工程项目界定为Ⅰ级预警：1.一级节点目标没有实现的项目；2.重大里程碑节点目标出现重大延误，经评审分析，采取赶工措施本工区难以按计划完成，可能导致无法满足全线合同工期要求的项目；3.业主因工期问题直接给公司发函件造成严重不良影响的项目；4.已采取Ⅱ级预警措施，但1个月内没有明显改善的项目。
二、符合下列条件之一的工程项目界定为Ⅱ级预警：1.二级节点目标没有实现的项目；2.里程碑节点目标出现延误，经评审分析，采取相应措施本工区可以按计划完成，能满足合同工期要求的项目；3.工程进度出现严重滞后，预计一级节点目标滞后1个月以上的项目；4.轨道公司或监理认为不能满足工期目标，要求采取赶工措施的项目；5.出现重大安全质量隐患的项目；6.已采取Ⅲ级预警措施，但1个月内没有明显改善的项目。
工期预警制度
精心整理
进度预警机制
1、目的及适用范围
为了系统化、规范化管理深圳公司所属项目的工程进度，保障各种资源配置到位，确保工程关键节点及重点部位形象进度按计划实现，经公司项目管理部研
橙色综合预警：实际进度比计划滞后在7～15天（不含）以内发出橙色综合预警。
红色综合预警：实际进度比计划滞后在15天（含）以上发出红色综合预警。
4、管理方法与内容
4.1 管理方法
4.1.1 公司项目管理部根据施工合同要求，施工现场条件（人力、冬雨季施工，质量事故，安全事故等），项目形象进度总计划选择预警指标。
4.1.2 根据各项目提报的实际进度资料，确定预警区间。
4.1.3 发布预警状态并跟踪监控
4.4.4 由项目部提出消警申请，项目管理部负责组织复查并书面注明
综合预警发布后，项目部两周内将预警因素全部或实质性消除，并提出消警申请，由发布者核查后批复消警。
6、预警处置
6.1 黄色综合预警发布后，及时消警的，对项目经理进行口头警告；未及时消警的，对项目经理进行通报，要求及时消警，并通报上级单位。
6.2 橙色综合预警发布后，及时消警的对项目经理进行口头警告；未及时消警的，对项目经理进行通报批评，要求及时消警，并设立为期一个月的考察期，同事约谈上级公司主要领导。
6.3 红色综合预警发布后，及时消警的，对项目经理进行通报批评，约谈上级公司主要领导；未及时消警的，要求及时消警，撤换项目经理。
注:本表由发布单位填报，一式两份，公司及项目部各存一份。
附表二：施工进度消警申请表。
大学本科生学业预警实施办法
大学本科生学业预警实施办法（暂行）为进一步提高人才培养质量，加强学生学习过程管理，督促学生端正学习态度，培养学生良好的学习习惯，增强学生自主学习能力，促进良好学习风气的形成，引导学生顺利完成学业，根据《普通高校学生管理规定》（教育部 41 号令）和《大学普通本科生学籍管理暂行规定》（师校字〔2017〕197 号）文件，特制定本办法。
第一章总则第一条学业预警是针对学生在学习中出现的问题，及时提示、告知学生本人及其家长可能产生的后果，并有针对性地采取相应的预防措施，通过学校、学生和家长之间的沟通与协作，帮助学生顺利完成学业的危机预警制度。
第二条学业预警主要包括旷课预警、学分预警、学分绩点预警、体质监测预警、退学预警等五个方面。
旷课预警是指学生无故不参加教学班级组织开展的教育教学活动，给予学生预先警示。
学分预警是指学生在学期内未达到培养计划最低学分要求，给予学生学习完成度不达标的预先警示。
学分绩点预警是指学生在学期内学习质量不高、课程成绩较低，给予学生课程学习质量较低的预先警示。
体质监测预警是指学生在学年内身体素质不符合《国家学生体质健康标准》相关要求，给予学生身体素质未达标预先警示。
退学预警是指学生未达到专业培养要求，学习过程出现严重问题，进度严重滞后等，给予学生无法完成学业的预先警示。
第二章学业预警第三条学业预警的主要内容包括：（一）旷课预警。
学期内单门课程旷课累计达到该课程总学时的四分之一，由任课教师向学生提出旷课预警。
（二）学分预警。
学期内获得的学分数少于12学分（学期内专业培养计划低于12学分的学期除外），给予一次学分预警。
（三）学分绩点预警。
学期内平均学分绩点低于1.0，给予一次学分绩点预警。
（四）体质监测预警。
学年内大学生体质测试成绩不合格，给予一次体质监测预警。
（五）退学预警。
连续2次受到学分预警或累计3次受到学分预警或在校学习期间专业培养计划应达到的必修学分与获得的必修学分之差达到25学分时，给予一次退学预警；累计3次受到退学预警，予以退学。
工程进度预警管理制度
工程进度预警管理制度1. 引言工程项目的进度控制是确保工程按时完成的关键要素之一。
然而，由于各种不可预见的因素，工程项目的进度往往会面临许多风险和挑战。
为了提前识别和应对这些风险，需要建立一个有效的工程进度预警管理制度。
本文将介绍一个基于早期预警和风险管理原则的工程进度预警管理制度，旨在确保项目按时、按质量完成。
2. 预警管理原则在建立工程进度预警管理制度之前，我们首先需要了解预警管理的基本原则。
2.1 早期预警原则早期预警是指在工程项目进展到一定阶段时，通过分析当前进度和风险情况，提前发现可能导致延误的因素。
早期预警原则要求我们具备预见性和敏锐性，及时发现可能导致延误的风险点。
2.2 风险管理原则风险管理是指通过识别、评估和应对可能发生的风险，以最小化其对工程项目进度的影响。
风险管理原则涉及风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等方面。
3. 工程进度预警管理制度的构建基于上述预警管理原则，我们可以搭建一个有效的工程进度预警管理制度，以下为制度的主要内容：3.1 预警指标的设定在制定预警管理制度之前，需要确定一些关键的进度预警指标。
这些指标应该能够直观地反映项目的进度状态，例如关键任务的完成情况、工期的延误情况等等。
同时，指标应该能够提前预警可能导致项目延误的风险。
3.2 预警阈值的设定制定预警阈值是指确定触发预警的标准。
当预警指标达到或超过预先设定的阈值时，系统将自动触发预警，提醒项目负责人采取相应的措施应对风险。
3.3 预警信息的收集和分析为了及时发现可能发生的风险，需要建立一个预警信息收集和分析系统。
这个系统可以通过收集各种与工程进度相关的数据，如项目计划、工程进度报告、质量评估报告等，来进行风险分析和预警。
3.4 预警响应机制当预警触发时，需要制定相应的预警响应机制。
预警响应机制应该明确各部门和个人的责任，以便能够快速有效地应对潜在的风险。
同时，还需要建立跟踪和监控机制，确保预警响应措施的有效实施。
工程进度提前预警制度
工程进度提前预警制度一、前言随着社会的发展和经济的增长，工程项目在建设过程中往往存在很多不确定因素，而工程进度的控制对项目的实施和完成起着至关重要的作用。
因此，建立并实施一个科学合理的工程进度提前预警制度，可以及早发现问题、预警风险，进而采取有效措施加以应对，确保工程项目的顺利进行和按期完成。
二、制度目的本制度的目的在于为工程项目的各阶段提供一个有效的进度控制和预警机制，通过早期检测问题和风险，及时调整进度计划，保证项目达成按期交付的目标。
三、制度内容1. 制度适用范围本制度适用于公司内部所有工程项目的进度控制和预警管理。
2. 相关职责及权限（1）项目经理- 负责制定项目进度计划，并对计划的执行进行监督和管理。
- 负责收集并整理项目进度信息，及时向相关部门报告进度情况。
- 在发现问题或风险时，及时向公司领导层汇报，并提出应对措施。
（2）工程部门- 负责协助项目经理开展进度计划的编制和实施。
- 负责定期对项目进度进行检查和分析，及时发现问题并提出解决方案。
（3）财务部门- 提供必要的资金支持，保证项目进度的顺利进行。
（4）公司领导层- 对各个项目的进度情况进行监督和评估，及时调整资源分配和决策。
3. 预警机制（1）进度计划制定阶段在项目进度计划制定阶段，项目经理应考虑到各种不可预见因素，并合理安排项目进度。
在确定进度计划后，需向相关部门提供详细的计划书，并对可能出现的问题和风险进行分析和评估。
（2）进度执行阶段在项目进度执行阶段，项目经理应根据进度计划，及时收集并整理进度信息。
一旦发现项目进度与计划有较大偏差，项目经理应在第一时间向相关部门报告，并提出应对措施。
（3）预警机制- 建立一个预警机制，对可能影响项目进度的因素进行风险评估，及时掌握项目的动态情况，发现问题并提出解决方案。
- 对关键节点和重要环节进行督促和监督，确保项目不出现明显偏差。
- 建立一个健全的内部信息共享机制，提高各部门之间的协作和配合。
项目运营规划预警管理办法
项目运营规划预警管理办法1. 引言本文档旨在制定项目运营规划预警管理办法，以确保项目能够高效运营并及时应对可能出现的风险或问题。
2. 预警标准为了能够及时发现项目运营中的异常情况，需要制定明确的预警标准，以下为预警标准的设定：- 财务预警：当项目财务状况出现异常，如资金流不畅、成本控制超出预期等，应及时发出预警；- 进度预警：当项目进度出现滞后或无法按计划完成时，应发出预警；- 质量预警：当项目交付的产品或服务质量存在问题或无法达到预期标准时，应发出预警；- 风险预警：当项目可能面临的风险事件或问题出现迹象时，应及时发出预警。
3. 预警流程为了能够及时响应预警信息并采取相应措施，需要建立预警流程，以下为预警流程的规定：- 接收预警：由项目运营负责人或指定人员负责接收预警信息，并进行初步确认和评估；- 分析预警：运营负责人或指定人员应对收到的预警信息进行详细分析，确定预警程度和影响范围；- 制定应对措施：根据预警程度和影响范围，制定相应的应对措施和应急预案；- 执行措施：将制定的应对措施和应急预案交付给相关责任人，确保措施有效执行；- 监控和评估：持续监控措施的执行情况，并对措施的有效性进行评估和调整。
4. 预警报告为了向相关人员提供预警信息和应对措施，需要编制预警报告，以下为预警报告的内容：- 预警信息：包括预警类型、发生时间、影响范围等信息；- 分析评估：对预警信息进行详细分析和评估，提供预警程度和可能的影响；- 应对措施：根据分析评估结果，提出相应的应对措施和应急预案；- 跟踪记录：对应对措施的跟踪执行情况进行记录；- 总结与反馈：对预警情况和措施执行情况进行总结和反馈。
5. 监督与改进为了保证项目运营规划预警管理办法的有效性，需要进行监督与改进，以下为监督与改进的内容：- 定期评估：定期对预警管理办法进行评估和反馈，及时发现问题并进行改进；- 经验总结：对每次预警事件和应对措施的执行情况进行总结和经验复盘，积累经验教训；- 优化流程：根据评估和总结的结果，优化预警流程和报告内容，提高管理效率和预警准确性。
工程预警管理制度
工程预警管理制度一、总则为了提高工程项目的管理水平和预警能力，防范各类风险，保障工程项目的顺利实施，制定本管理制度。
二、管理目的1. 规范工程项目预警管理程序，提升管理水平；2. 及时发现异常情况，采取措施防范风险；3. 避免造成不必要的损失，确保工程项目的质量和进度；4. 保障工程项目的顺利实施，确保项目的全面成功。
三、管理范围本管理制度适用于所有工程项目的预警管理，包括但不限于建筑工程、市政工程、交通工程等。
四、管理流程1. 风险识别：对工程项目进行全面深入的调研和分析，确定潜在的风险点和关键节点；2. 风险评估：对已识别的风险进行评估，确定风险的等级和可能对项目造成的影响；3. 预警发出：根据风险评估结果，及时向相关部门和人员发出预警通知；4. 应对措施：根据预警情况，制定相应的应对措施，防范风险的发生；5. 实施监控：对应对措施的实施情况进行监控，及时调整和完善措施；6. 效果评估：对应对措施的效果进行评估，总结经验，提高管理水平。
五、责任分工1. 项目经理：负责全面负责项目的预警管理工作，确保项目的顺利实施；2. 部门经理：负责风险识别和评估工作，提出建议和意见；3. 监理单位：负责监督和检查工程项目的实施情况，及时发现问题并提出解决方案；4. 施工单位：负责根据预警通知，及时采取措施，确保工程项目的进度和质量。
六、预警通知1. 预警通知应当明确风险的等级和可能带来的影响，并指定相关部门和人员；2. 预警通知应当及时发出，确保信息的准确性和可靠性。
七、应对措施1. 应对措施应当根据风险等级和可能造成的影响加以区分；2. 应对措施应当具体明确，确保实施的针对性和有效性。
八、监督检查1. 项目经理应当对应对措施的实施情况进行监督和检查，及时发现问题并提出解决方案；2. 监理单位应当对工程项目的实施情况进行抽查和检查，及时发现问题并提出意见。
九、管理效果1. 经过预警管理制度的实施，工程项目的质量和进度得到了有效的保障；2. 避免了不必要的损失，为项目的全面成功提供了有力保障。
工期预警制度
进度预警机制1、目的及适用范围为了系统化、规范化管理深圳公司所属项目的工程进度，保障各种资源配置到位，确保工程关键节点及重点部位形象进度按计划实现，经公司项目管理部研究决定，特制订本机制。
本机制适用于深圳公司所有项目。
2、职责2.1 公司项管部负责预警指标的选择，预警区间的确立，预警指标的分析，预警状态的发布和整改措施的监控及评价。
2.2 被预警的项目部负责预警指标相关数据的提报。
2.3 项目管理部负责发出预警表，项目部分析警度形成的原因，制订整改措施并落实。
3、预警级别的确定按照行业相关标准制订，警度区间具体划分范围为黄色综合预警、橙色综合预警、红色综合预警三类。
黄色综合预警：实际进度比计划滞后在7天（含）以内发出黄色综合预警。
橙色综合预警：实际进度比计划滞后在7～15天（不含）以内发出橙色综合预警。
红色综合预警：实际进度比计划滞后在15天（含）以上发出红色综合预警。
4、管理方法与内容4.1 管理方法4.1.1 公司项目管理部根据施工合同要求，施工现场条件（人力、冬雨季施工，质量事故，安全事故等），项目形象进度总计划选择预警指标。
4.1.2 根据各项目提报的实际进度资料，确定预警区间。
4.1.3 发布预警状态并跟踪监控4.4.4 由项目部提出消警申请，项目管理部负责组织复查并书面注明意见。
4.2 管理内容4.1.1 项目部在每周监理列会后，收集本周进度实际完成情况，影响因素，下周计划及计划完成需协调事项，填写形象进度周报表，于每周一上报公司项目管理部。
4.1.2 项目部于每月月底收集本月进度实际完成情况，影响因素，并将实际进度填写至项目施工月报，30日之前报公司项目管理部。
4.1.3 公司项目管理部根据周报和月报进行进度分析，对工期有一定延后的项目报警。
4.1.4 报警处理分为不同意延期和同意延期。
不同意延期要求项目部采取有效赶工措施解决滞后问题；同意延期项目需提供相应的延期证明。
5、预警的消除综合预警发布后，项目部两周内将预警因素全部或实质性消除，并提出消警申请，由发布者核查后批复消警。
进度预警管理办法试行
工程进度预警管理办法（试行）北京市轨道交通建设管理有限公司第三项目管理中心2011年3月7日工程进度预警管理办法（试行）总则第一条为了系统化、规范化管理三中心所属线路的工程进度，保障各种资源配置到位，确保工程关键节点及重点部位形象进度按计划实现，经项目中心研究决定，特制定本办法。
第二条预警管理是在施工过程中主要工程资源配置相对不足、关键节点及重点部位形象进度出现滞后趋势的情况下，进行事先预警，并督促相关单位采取相应的措施，防患于未然，以保证节点计划的落实，确保总体目标的实现。
第三条预警管理的依据是一级节点计划、关键节点计划、重点标段、部位形象进度计划及其分解计划（包括管理人员和作业队的劳务人员配备、主要材料供应、机械配置和资金需求保证计划等）。
第一章预警分类及级别第四条预警分为两类：即单项预警和综合预警单项预警主要针对人员、机械设备、材料、资金等资源配置不足发出的预警。
综合预警为关键节点及重点部位形象进度出现滞后趋势发出的预警。
第五条单项预警分为黄色、橙色、红色三种级别。
黄色单项预警：任一单项资源配置与现场实际需求有较大出入时发出黄色单项预警，控制指标为60%（即实际与需求的比例，下同）。
橙色单项预警：任一单项资源配置与现场实际需求有较严重出入时发出黄色单项预警；发出橙色单项预警，控制指标为30%~60%。
红色单项预警：任一单项资源配置与现场实际需求有严重出入时发出红色单项预警，控制指标为30%以下。
第六条综合预警分为黄色、橙色、红色三种级别。
黄色综合预警：实际进度比计划滞后在7天（含）以内发出黄色综合预警。
橙色综合预警：实际进度比计划滞后在7～15天（不含）以内发出橙色综合预警。
红色综合预警：实际进度比计划滞后在15天（含）以上发出红色综合预警。
第二章预警的发布第七条单项预警及黄色综合预警由各总监办发布，预警表详见附表1。
第八条橙色、红色综合预警由项目中心计划调度室发布，总监办向项目中心计划调度室发送预警建议，预警建议表详见附表2。
项目进度管理预警机制
北京*****工程********公司项目施工进度管理预警机制编制：审核：审批：******************项目经理部二O二0年十月四日第一章总则第1条为了切实加强项目的工程进度管控,尤其是项目年度任务总目标完成率，系统化、规范化项目工程进度管理体系，畅通沟通渠道，按照既定进度目标对项目的进度运行有效管控，确保节点工期目标和总工期目标的兑现，经项目经理部研究制定本机制。
第2条本机制适用于**集团***土建施工**合同段，所有在施工点。
第二章职责第3条项目工程部负责进度监控指标的选择，预警区间的确立，预警状态的发布和整改措施落实的跟踪监控。
第4条被监控的工点负责及时、如实上报被监控进度指标相关数据,收到预警通知后，采取有效措施，及时消除预警。
第5条项目工程部负责每周收集被监控进度指标的运行状况，以周报表形式在每周《安全质量生产周例会》进行通报。
第三章预警级别的确定及响应第6条警度区间具体划分范围为黄色预警、橙色预警、红色预警三类。
黄色预警：实际进度比计划滞后在7（含）～15天（含）发出黄色预警。
橙色预警：实际进度比计划滞后在15（不含）～25天（含）的发出橙色预警。
红色预警：实际进度比计划滞后在25天（不含）以上发出红色预警。
第四章管理方法与内容第7条管理方法1、项目工程部根据施工合同要求、施工现场条件、项目形象进度总计划等因素选择进度监控指标，并及时下发各工区，各工区根据节点进行细化，报项目工程部实施监控。
2、根据被监控进度指标的实际运行进度，确定预警区间。
3、发布预警状态并跟踪监控。
第8条管理内容1、项目工程部每周五收集整理标段范围内所有被监控的进度指标运行情况资料形成周报表，在每周安全质量生产周例会进行通报。
2、项目工程部对被监控指标进度滞后的项目下发“施工进度预警通知单”（附件一）进行预警。
第五章预警的消除第9条预警发布后，协作队将预警因素全部或实质性消除，并经工区长确认无误后，向项目工程部提交“施工进度消警申请表”（附件二），项目工程部负责复核并报请分管领导同意后撤销预警。
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工程进度预警管理办法
（试行）北京市轨道交通建设管理有限公司
第三项目管理中心
2011年3月7日
工程进度预警管理办法
（试行）
总则
第一条为了系统化、规范化管理三中心所属线路的工程进度，保障各种资源配置到位，确保工程关键节点及重点部位形象进度按计划实现，经项目中心研究决定，特制定本办法。
第二条预警管理是在施工过程中主要工程资源配置相对不足、关键节点及重点部位形象进度出现滞后趋势的情况下，进行事先预警，并督促相关单位采取相应的措施，防患于未然，以保证节点计划的落实，确保总体目标的实现。
第三条预警管理的依据是一级节点计划、关键节点计划、重点标段、部位形象进度计划及其分解计划（包括管理人员和作业队的劳务人员配备、主要材料供应、机械配置和资金需求保证计划等）。
第一章预警分类及级别
第四条预警分为两类：即单项预警和综合预警
单项预警主要针对人员、机械设备、材料、资金等资源配置不足发出的预警。
综合预警为关键节点及重点部位形象进度出现滞后趋势发出的预警。
单项预警分为黄色、橙色、红色三种级别。
第五条．
黄色单项预警：任一单项资源配置与现场实际需求有较大出入时发出黄色单项预警，控制指标为60%（即实际与需求的比例，下同）。
橙色单项预警：任一单项资源配置与现场实际需求有较严重出入时发出黄色单项预警；发出橙色单项预警，控制指标为30%~60%。
红色单项预警：任一单项资源配置与现场实际需求有严重出入时发出红色单项预警，控制指标为30%以下。
第六条综合预警分为黄色、橙色、红色三种级别。
黄色综合预警：实际进度比计划滞后在7天（含）以内发出黄色综合预警。
橙色综合预警：实际进度比计划滞后在7～15天（不含）以内发出橙色综合预警。
红色综合预警：实际进度比计划滞后在15天（含）以上发出红色综合预警。
第二章预警的发布
第七条单项预警及黄色综合预警由各总监办发布，预警表详见附表1。
第八条橙色、红色综合预警由项目中心计划调度室发布，总监办向项目中心计划调度室发送预警建议，预警建议表详见附表2。
第三章预警的响应
第九条所有预警均须在接到预警报告后24小时之内响应。
第十条响应方式为召开专题会，制定整改措施并形成纪要。
第十一条黄色单项预警响应：施工单位项目经理、标段甲代、监理单位驻地组长及总监，召集人为监理单位驻地组长。
第十二条橙色单项预警响应：施工单位项目经理、项目中心工程部副部长、甲代及监理单位总监，召集人为监理单位总监。
红色单项预警响应：施工单位领导、项目中心主管工程部部第十三条．
长、甲代及监理单位总监，召集人为监理单位总监。
第十四条黄色综合预警响应：施工单位项目经理、项目中心主管工程部部长、甲代及监理单位总监，召集人为标段甲代。
第十五条橙色综合预警响应：施工单位公司主管领导、监理单位主管领导、项目中心主管领导，召集人为项目中心主管工程部部长。
第十六条红色综合预警响应：施工单位集团主管领导、监理单位主管领导、项目中心主要领导，召集人为项目中心计划调度部。
第四章预警的消除
第十七条单项预警发布后，施工单位三天内将预警因素全部或实质性消除，并提出消警申请表（附表3），由发布者核查、批复后消警。
第十八条综合预警发布后，施工单位两周内将预警因素全部或实质性消除，并提出消警申请，由发布者核查后批复消警。
第五章预警发布后的处置
第十九条单项预警发布后，及时消警的，对项目经理进行口头警告；未及时消警的，对项目经理进行批评，要求及时消警，并通报其上级
单位。
第二十条黄色综合预警发布后，及时消警的，对项目经理进行口头警告；未及时消警的，对项目经理进行通报，要求及时消警，并通报其上级单位。
第二十一条橙色综合预警发布后，及时消警的，对项目经理进行口头警告；未及时消警的，对项目经理进行通报批评，要求及时消警，并设立为期一个月的考察期，同时约谈其上级公司主管领导。
第二十二条红色综合预警发布后，及时消警的，对项目经理进行通报批评，约谈其上级公司主要领导；未及时消警的，要求及时消警，撤换项目经理，并约谈其集团公司主要领导。
第二十三条所有预警发布后消警不及时，在下一个考核周期内仍未消警的，预警级别自动升级。
．
第二十四条各总监办在应预警（含建议预警）而未及时预警，造成节点计划、形象进度滞后的，在监理履约中相应得分为零分，并根据不同情况，通报、约谈相关监理单位直至撤换总监。
第六章附则
第二十五条本办法自2011年5月1日起实施。
第二十六条附表。
本办法解释权归第三项目中心计划调度室。
第二十七条．
附表1：
施工进度预警表
编号：（总监办代号－标段代号－顺序号）
发布单位施工标发布时
预警分综单预警级黄橙红预警部预警原主施工单位项目经理
第三项目中心计划调度抄
第三项目中心主管领抄
签收签收时间注：本表由发布单位填报，一式三份，施工单位、监理单位、建设单位各存一份。
附表2：
施工进度橙色、红色综合预警建议表．
编号：（总监办代号－标段代号－顺序号）
建议单位施工标段
建议时综合红预警级综合橙
预警部预警原主第三项目管理中心计划调度
签收时签收人注：本表由监理单位填报，一式二份，监理单位、建设单位各存一份。
附表3
施工进度消警申请表
编号：（同预警编号）
项目经理（签章）施工标段
分时日月年申请日期
预警时间预警分类及级消警理审批单位（章审批人审批意
注：本表由施工单位填报，一式三份，施工单位、监理单位、建设单位各存一份。
．附表4
预警分类、级别、响应及消警矩阵图
综合单项预警分类
红橙黄橙红黄预警级
计划调度总监总监总监预警发总监计划调度施工单位领施工单位集团主管领项目经甲代、总施工公司主管领工工单位领项目经项目经总总响项目经部副部监理单位主管领甲监理单位主管领预项目中心主要领总监理驻地组工程部项目中心主管领甲工程部甲响总召标段甲主管工程部计划调度总监理驻地组
施工单施工单消警申施工单施工单施工单施工单
计划调度计划调度消警批发布发布发布发布总监总监预警建议。