精益生产衡量指标价值流分析(PPT156页)
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《价值流分析》PPT课件
C/T = 62 seconds C/O = 0
Uptime = 100% 2 Shifts
27,600 sec/shift
ASSEMBLY #2
I
1
C/T = 40 seconds C/O = 0
Uptime = 100% 2 Shifts
27,600 sec/shift
SHIPPING Staging
I 2
C/T= 15 sec.
7.5 EU
C/O= 20 sec.
Uptime=100%
Lot Size= 5
顾客订单
Insp. Label 0.5
C/T= 4 sec. C/O= 0 Qty= 4/assy Uptime=100% 960 sec. avail.
16 sec
I 7.5 EU
A 300 sec
A
19
当前价值流图
放大器供应商
每两分钟
I
Label Stock
Cut Label
1 C /T = 6 .5 s e c . C /O = 1 0 s e c . Q ty = 4 /a s s y U p tim e = 8 5 % 9 6 0 s e c . a v a il.
26 sec
预测 订单
– “跟踪部件”是该产品中的一种零部件，每一个产品应该只 有一个“跟踪部件”；
– “跟踪部件”的选择，应该是该产品中，比较具有价值的一 种零部件；
– 在价值流的绘制过程中，所有库存点清点的数量，就是以“ 跟踪部件”在该库存点，该时段的库存数量为准。
A
14
绘制当前状态价值流图 - (2)
•理解工艺当前是怎么运行的
C /T = C /O = Q ty = U p tim e = 9 6 0 s e c . a v a il.
精益价值流—价值 ppt课件
“Whenever there is a product for a customer, there is a value stream. The challenge lies in seeing it.”
价值流程图的作用
识别浪费的工具，发现浪费的根源。
改善沟通的工具。用价值流图可反映各项作业怎样与生产控制中 心沟通信息；典型的产品作为深入调查分析的对象。
销售金额大、生产数量多、生产周期长。
2 价值流图常用符号
3 绘制当前状态图
1、收集相关信息 一般从最下游的作业（即发货）开始，收集实际的过程数据，例 如发货频率、订货量、工艺流程图、各工序作业时间、换模时间、 操作工人数、班次、周期时间等。
产品的生产周期
推行JIT，首先分析企业自身是如何组织生产的，从而把企业在组织生产过程中存在的问题暴露出 来，然后运用JIT的一系列方法进行变革和改善。要分析企业自身组织生产的特点则必须首先了解 产品的生产周期（Lead Time）。
产品的生产周期是由信息处理周期和实物流动周期组成。信息流、实物流和资金流将企业、客户以 及供应商这三者有机地连接在一起。 1. 信息处理周期。接受订单、形成销售决议，然后制定出生产计划并下发到各个制造车间，再根据生 产计划向供应商发出采购订单。信息的流转形成了一条从客户到供应商的信息流，完成一次信息流 所需的时间构成信息处理周期。 2. 物品流动周期。供应商在获得订单后，在采购周期内向企业供应原材料；企业经过加工周期、组装 周期和送货周期，将成品送到客户手中。物品完成流转所需的时间构成物品流动周期。 缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键，而价值流程图分析方法正是了解产品生产周期的 有效工具。
流程的系统性诊断工具。从整个流程而非某个工艺过程分析问题。
精益生产中的价值流图分析法
精益生产中的价值流图分析法1.概述精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。
它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。
TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。
时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。
美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。
可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。
敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。
因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。
实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。
企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。
2.增值与非增值活动增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。
例如：生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。
非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。
必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要。
例如：设备维护，来料/制品/成品的检验，由于变更导致的额外工作--产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长的会议等。
浪费则顾名思义，比较容易被识别。
大野耐一经过长期的实践，把企业生产过程中的浪费现象归纳为以下的七种：纠错、过量生产、物料搬运、移动、等待、库存、过程。
精益生产第五讲-价值流分析
（16）看板 为拉动生产系统中存货的控制卡片，该卡片是准确向 上游作业传递在什么时间需要什么产品的有关信息 （包括产品的详细规格和数量）的一种工具。
（17）看板取货 是一种印制的卡片，显示需要从超市中提领走零件的数量。
（18）生产看板 是一种印制的卡片，显示为了补充超市中被提领走零件的 数量，需要生产的部件数量。
目的： ✓ 暴露出大量的、错综复杂的不增值活动和必要但不增
值活动； ✓ 找到一种合适的路径去消除不增值活动，尽量减少必
要但不增值活动； ✓ 对于某个具体产品和服务的整个价值流进行管理； ✓ 降低成本，加快顾客反应速度，提升企业竞争能力。
2.价值流图析的用途
➢ 描述整个流动； ➢ 发现更多的浪费； ➢ 为讨论生产过程提供共同语言； ➢ 理性化而非经验、随机、主观地对价值流的状况作出
（19）看板位置 收集和为运输看板而存放看板的地方。
（20）改进 强调在价值流图中特定工序需要的关键改进。
5.价值流图的绘制
客户需求调查 装运与出货区调查 生产工序调查 供应商物流调查 内部生产计划信息调查 外部信息调查 加入改善计划 改进中的价值流图 未来的价值流图
三、案例
案例一：某工厂生产的产品根据客户需求调查， 客户月需求1878台。
（12）先进先出（FIFO，First In First Out） 是一种存货控制方法，用来确保最旧的存货（先进） 是最先被用掉的存货（先出）。
先进先出管道的特点： ✓ 在两个工序间储存一定数量的部件，并按顺序排好； ✓ 部件排列的方式应使人最先取用最旧的存货； ✓ 当先进先出通道满载后，将发出信号通知上游停止生
案例二：以某汽车集团车身厂的PK车身作为价值流图 析的对象，车身经加工后由运输链运往总装厂。车身 相关数据如下表：
（17）看板取货 是一种印制的卡片，显示需要从超市中提领走零件的数量。
（18）生产看板 是一种印制的卡片，显示为了补充超市中被提领走零件的 数量，需要生产的部件数量。
目的： ✓ 暴露出大量的、错综复杂的不增值活动和必要但不增
值活动； ✓ 找到一种合适的路径去消除不增值活动，尽量减少必
要但不增值活动； ✓ 对于某个具体产品和服务的整个价值流进行管理； ✓ 降低成本，加快顾客反应速度，提升企业竞争能力。
2.价值流图析的用途
➢ 描述整个流动； ➢ 发现更多的浪费； ➢ 为讨论生产过程提供共同语言； ➢ 理性化而非经验、随机、主观地对价值流的状况作出
（19）看板位置 收集和为运输看板而存放看板的地方。
（20）改进 强调在价值流图中特定工序需要的关键改进。
5.价值流图的绘制
客户需求调查 装运与出货区调查 生产工序调查 供应商物流调查 内部生产计划信息调查 外部信息调查 加入改善计划 改进中的价值流图 未来的价值流图
三、案例
案例一：某工厂生产的产品根据客户需求调查， 客户月需求1878台。
（12）先进先出（FIFO，First In First Out） 是一种存货控制方法，用来确保最旧的存货（先进） 是最先被用掉的存货（先出）。
先进先出管道的特点： ✓ 在两个工序间储存一定数量的部件，并按顺序排好； ✓ 部件排列的方式应使人最先取用最旧的存货； ✓ 当先进先出通道满载后，将发出信号通知上游停止生
案例二：以某汽车集团车身厂的PK车身作为价值流图 析的对象，车身经加工后由运输链运往总装厂。车身 相关数据如下表：
《价值流图分析》PPT课件
编辑ppt
24
目 录
价值流简介 价值流与精益生产
价值流增值比
价值流改善提升方法
价值流增值比计算
VSM假设前提
VSM假设前提: 产品是先进先出， 连续生产。
VSM增值比
VSM增值比，就 是计算一个产品从 材料进公司开始， 到包装出货，在各 个制程所等待被加 工的时间和被加工 的时间的比值。
VSM增值比计算
准则1：按顾客节拍生产
准则2：尽可能地实现连续流动
准则3：在无法实现连续流动的地方采用广告 牌拉动管理
编辑ppt
33
设计并实施精益的未来价值流的准 则
• 准则4：努力使得顾客的订单只发到一个过程
• 准则5：在价值流启动过程按时间均匀分配多 品种产品的生产
• 准则6：在价值流启动过程通过启动一个单位 的工作来实现初始拉动
270
0.07天
周期时间 =8.99秒 制程=4.25分 转换时间 =20分钟 可利用时间 =1130分 正常运行时 间=98%
4.25分
成品仓
订货提前期=4.18天 价值增加时间=31.87分 价值增加比=1.3%
0天
汽车行业价值流
价值流未来状态图
编辑ppt
19
价值流简介 价值流与精益生产
价值流增值比 价值流改善提升方法
例：假设你排队参观某个风景点，该风景点固定的容纳人数是：60人。每个人 在该风景点停留的平均时间是：3分钟。假设在你的前面还排有20个人，问：你估 计你大概等多少时间才能进入该风景点。
答案：1小时（3×20=60）
编辑ppt
29
VSM计算举例
布
什 10人
挂号 挂号
3人
精益生产第十三章 价 值 流 图
2.产品路径(PR)分析
表13-1 产品路径分析
2.产品路径(PR)分析
B1302.TIF
二、价值流图常用符号
图13-6 价值流图符号
三、绘制当前状态图
1.收集相关信息 2.绘制步骤
1.收集相关信息
在正式绘制现状图之前,必须深入到基层单位先 收集相关信息，一般从最下游的作业(即发货)开 始，收集实际的过程数据，例如发货频率、订 货量、工艺流程图、各工序作业时间、换模时 间、操作工人数、班次、周期时间等，并在收 集数据的过程中，将信息流和物流的情况记录 下来，作为绘制现状图的依据
2.绘制步骤
(1)绘制客户、供应商生产控制部门。 (2)绘制客户需求信息。 (3)绘制发货与收货信息。 (4)绘制各工序信息 (5)绘制信息流 (6)绘制在制品库存和物料流动
(1)绘制客户、供应商和生产控制部门。
图13-7 绘制客户、供应商和生产控制部门
(2)绘制客户需求信息。
图13-8 绘制客户需求信息
图13-11 绘制信息流
(6)绘制在制品库存和物料流动
1)在各工序之间在制品或成品的位置画上库存图标，并在库存图标的下面 标注库存的数量。 2)计算各工序间库存储存的天数，并将计算结果填写在该工序方框下方的 时间线上。 3)在价值流图上画出有推动、拉动和先进先出通道的地方。
图13-12 绘制在制品库存和物料流动
1.绘制客户、供应商和生产控制部门
图13-14 绘制客户、供应商和生产控制部门
2.填写发货信息
图13-15 填写发货信息
二、客户需求阶段
1.确定生产节拍和装箱节拍 2.确定目前的生产方法是否能满足需求 3.确定并绘制缓冲库存、安全库存或周转库存
1.确定生产节拍和装箱节拍
精益生产-价值流程图分析及设计
装运
Dor = 8” 批量 = n/a 故障率n/a
质量 99.5%
Hale Waihona Puke 生产 (LeadTime=)
46.5
天
加工 时间 = 90’ 42”
18.9 天 8秒
客户至上 贡献为本
建立价值流程图的4个步骤 如何使用价值流精益的常规方法
•找出浪费，最好能够财务量化； 七种手法：程序分析法、时间分析法、
•初步排序浪费的大小；
建立价值流程图的4个步骤
精
益
生
完美（perfect）
产
的
方
向
：
连
需求拉动
续
（demand
和
）
柔
性
价值 （value）
精益生 产系统
降低成本
价值流（value stream）
流动 （flow ）
建立价值流程图的4个步骤
画出未来状态
• 同一团队1天内完成 • 聚焦在:
–创造 一个有弹性的、反应性的 系统， 从而可以对客户的需求做出快速的反应
--按流程画出半成品移动方向 --选择最主要的流程（频率最高的或最长的流程）
•10）添加时间线
--在每个流程和库存图标下画出时间线 --标明时间长短 --增值部分在上面，不增值部分在下面（较多画法） --累计增值和总长时间，算出增值%
客户至上 贡献为本
建立价值流程图的4个步骤
8 周的 预测
每周 传真
建立价值流程图的4个步骤
客户至上 贡献为本
产品族
13% 21%
5% 2% 31%
13%
15%
TYPE1 TYPE2 TYPE3 TYPE4 TYPE5 TYPE6 other
《精益生产》PPT课件
设备现场管理应用
在精益生产方式中，设备故障被视为无效劳动和浪费， 提出设备故障要向零进军，这就要求设备运行过程尽量 不发生故障，少发生故障。
实行全员维修和保养； 实行针对性预防检修； 实行改善性维修；
精益生产系统的五项原则
质量是 制造出来的
标准化
精益的 制造系统
持续改进
员工参与
短的制造周期
拉动式方法的特点：
坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超
1 量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的事
后，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生 产（Just In Time）。
生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节。
2 看板成为实施拉动式生产的重要手段。
看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。
拉动式方法 在生产制造过程中的具体运用
1 以市场需求拉动企业生产。
在企业内部，以后道工序拉动前道工序生产，以总装配拉动总
2 成装配，以总成装配拉动零件加工，以零件拉毛坯生产，用以
大幅度压缩在制品储备，消除无效劳动。
U型平面布置的“一个流”生产线； 多工序管理和多机床操作 成批轮番作业的生产线 快速换模技术，实现小批量多批次生产
jit以小批量生产为准则换模工作必须尽快完成消除浪费的方设计流程连接操作平衡工作站能力减小批量规减少安装换模时间2tqm全面质量管理尊重员工qcc小组合理化建议3稳定计划均衡计划不超过生产能力建立冻结区间指计划固定不弯一个时间区段4看板控制由后向前传送指令5与供应商紧密合作缩短提前期增加供货频率交货要及时保证质量可靠性6减少额外存货寻找其他区采用传送带运输机7改进产品设计产品标准化零件标准化及零件数减少改进过程设计产品质量期望jit七个前提条件61传统生产管理中的生产指令生产计划实际生产数量生产顺序表库存工序a工序b工序c库存完成生产指令计划生产数量与实际生产数量不同生产指令生产指令62jit生产计划实际生产数量生产顺序表看板工序a工序b工序c看板完成生产指令计划生产数量与实际生产数量相同63确定看板数量每个容器内数量64防止过量生产生产没有看板不能生产也不能运送目视管理看板必须附在实物上按照取下看板的顺序进行生产改善工具不能把不良品送往下一工序看板机能生产及运送的工作指令65生产系统
精益生产-价值流篇PPT(共 39张)
价值流
3. 通用语言 (类似于工程图纸)
5. 是编制改善计划和 实施计划的基础
4. 确定和区别改善重点的 优先次序的工具
价值流分析的作用
1. 掌握当前的状态 2. 分析观察当前的 流程状态
设定下一个目标 状态
朝着目标状态进行 改善
Take Time (T/T)
价值流相关重要KPI(重要参数定义)
上洗手间/喝水 ..: 60分钟
每天实际工作时间:1094 分钟 (1094x60=65640秒)
每天调机 :40分钟
每天其它原 因损失:126
分钟
T/T=75600秒/2200ea=34.3秒 T/T=34 秒
不良损失 操作不熟练 质量判定等候 …非计划性
实际生产工序节拍时间=65640秒/2200ea=29.8秒 Pc/T=29 秒
节拍时间: 客户对一道流程生产这类产品的需求率
T/T= 有效工作时间(每班或每天) / 客户需求量(每班或每天)
(有效工作时间: 减去计划停工时间(午餐,休息,上洗手间…, 不减去非计划停工,转机,调 机,不良返工等)
节拍时间的目的是平衡每个工序, 以达到连续流的目的
Machine Time (M/T)
连续流
绘制未来流程图
多品种平准化
1. 通过定拍过程确 定均衡混线生产
2. 换线时间要非常 小或无需换线时 间
计划 A : 400 B: 400 A : 400 B: 400
工序D
A
B
出货
绘制未来流程图
制定改善计划
从原材料投入到成品入仓为止, 所有半成品和未入仓的成品
Value Added Time (VAT)
增值时间:
精益生产体系LMS--价值流PPT演示课件
１２ ３４５６７８
ＡＸ Ｘ Ｘ
ＸＸ
ＢＸ Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ
产品
ＣＸ Ｘ Ｘ
ＸＸＸ
Ｄ
Ｘ ＸＸ
ＸＸ
ＦＸ
Ｘ
ＸＸＸ
ＧＸ
ＸＸＸ
14
目前状态图
步聚２：组织小组
导师
工业工程
跨部门小组 选择熟悉产品的人员
生产部
培训小组成员
维修
指定负责人（通常是生产经 理）
跨部门小组
产品工程
管理员
物流
15
目前状态图
需求
设计
原材料
零件制造
总装
分销
客户
6
价值流图
让我们集中注意从原材料到成品的一部分价值流
工艺 冲压
价值流
工艺
工艺
焊接
总装
原材料
成品
同样地，可以用价值流图来体现公司的经营和管理过程
7
价值流图
整个供应链 几个工厂之间（客户和供应商）
一个工厂内部（门到门）
某个工艺内部 从这里开始
8
价值流图 价值流图（ＶＳＭ）是将价值流中各个元素 图表化的工具．主是要图表化价值流中的工 艺，物料和信息的流动
9
价值流图
• 使你能看到三种流动及其关系 • 使你能看到浪费 • 帮助你在精益生产实施过程中排出优先级 • 提供一种管理通用语言
目标：
消除浪费
10
价值流图
• 组织内不同人员在精益生产中的重点
最高管理者 一线改善者
改善流动 （价值链改进）
改善工艺 （分析并消除各项浪费）
工作的重点
11
日程
介绍价值流图 目前状态图 数据收集 尝试绘制价值流图
精益生产3.VSM价值流图及价值流分析课件
4天
统计数据
50秒 5分钟
LB=34天 T总=170秒
27600秒
99% 4天
50秒
二、什么是价值流分析
1、价值流分析的概念
价值流分析是建立在价值流图基础之上的有效分析 工具，它起源于丰田公司的材料及信息流图“，任何的 生产过程中均存在着材料流和信息流，价值流分析是从 为客户创造价值的视角，将我们的注意力倾注于建立流 动，消除非增值活动，快速增加价值的改进上去，并建 立起材料流和信息流的联系。借助价值流图的价值流分 析，是有效的”学会发现“的手段。
精益生产3.VSM(价值流图及价值 流分析课件
3、价值流图的目标
价值流图是一种强力的可视化工具，它的主要目 标是帮助我们确认运营流程中存在的潜在的，对客户 不增值的浪费活动，价值流图是任何企业展开流程分 析的有效工具，既可作为企业内部沟通的工具，也可 作为企业的战略规划工具，将企业流程所有相关的物 流，信息流和现金流以图示的方式加以表达，有利于 企业了解目标的经营现况和未来的经营现况。绘制一 副现有系统的
附
加
价 值
发布草案
产品X 产品A
月末结算 现金需求
销售报价
定单目录
返回材料需求
概念
原材料
产成品
现金
第0周
第52周
注：图中的APQP代表的含义是“质量先期计划”。
精益生产3.VSM(价值流图及价值 流分析课件
5、价值流图形的信息沟通
由于价值流图形直观地反映了某一产品系 列（价值流）的物资和信息的流动，因此，它 是对过程革新进行目视管理的一种必不可少的 工具。绘制一个过程的图形能够使你清楚地看 到阻碍流动的浪费现象。消除浪费现象能够使 生产的订货提前期缩短，这还会有助于你持续 不断地满足客户的需求。
精益生产衡量指标价值流分析
浪费消除策略
识别浪费：通过价值流分析识别出浪费环节 消除浪费：制定针对性的消除策略，减少浪费 持续改进：不断优化生产流程，提高生产效率 培训员工：提高员工对浪费的认识和消除能力
浪费消除实施步骤
识别浪费：通过价值流分析，找出生产过程中的浪费环节 制定消除计划：针对识别出的浪费，制定具体的消除计划 实施消除：按照计划，逐步消除浪费环节 监控与改进：对消除过程进行监控，确保消除效果，并持续改进生产流程
浪费识别与消除方法介绍
浪费消除效果评估
浪费消除效果评估方法
添加标题
添加标题
浪费消除效果评估指标
添加标题
添加标题
浪费消除效果评估实践案例
质量指标定义与测量
质量指标定义：明确质量指标的概念和意义，包括产品合格率、客户满意度等
质量指标测量方法：介绍常用的质量指标测量方法，如统计过程控制、关键绩效 指标等
精益生产目标
消除浪费：通过消除生产过程中的浪费，提高生产效率和降低成本 持续改进：通过不断改进生产流程和管理方式，提高产品质量和客户满意度 快速响应：通过快速响应市场需求和变化，提高企业竞争力和市场份额 创造价值：通过创造更多的价值，提高企业盈利能力和可持续发展能力
价值流图分析
价值流图的概念 和作用
价值流图绘制
定义价值流图：一种用于描述产品从原材料到最终客户整个过程的价值流动的图表
绘制价值流图的目的：识别浪费和不增值的活动，提高生产效率和质量
绘制价值流图的步骤：确定产品族、定义增值活动和非增值活动、绘制价值流图、分析价值流图中的浪费
绘制价值流图的工具：笔、纸、时间记录表等
价值流图解读
价值流图定义： 描述产品从原 材料到成品， 包括各个工序
持续改进：根据评估结果和反馈意见，持续改进质量指标和生产过程，不断提高产品质量和生产效率
精益生产五大指标ppt课件
TAKT is the rhythm or beat of the flow line.
1-2消费线速率/节拍时间(TAKT)
Takt 节拍时间 =
可用任务时间
客户需求数量
Takt节拍时间 = (60 X 任务小时/天) - 休憩 & 午餐& 其它停顿时间
每天客户需求数量
例子:
节拍时间 = (60 x 17.0) - ((15+15+30+20)x2) = 258 件
1-1、节拍时间(TAKT)
TAKT Time determines the rate at which work must be accomplished at each operation (Operational Cycle Time) based on the line rate.
节拍时间确定了每一工位必需完成任务的速率〔 操作周期时间〕
TYPE 1 NON VALUE 10.0 10.0
TYPE 2 NON VALUE 5.0 5.0
WAIT FOR CYCLE
15.0
10.0
SECONDS / PIECE
OPERATOR TOTAL 41.0 39.0 34.0 35.0 0.0
TAKT 36.2 36.2 36.2 36.2 36.2
43+38+36+45+35 操作工数量 =
消费线节拍时间(40S)
2、FTT初次经过率
定义：指一次性完成一个消费过程并且满足质量要求的零件的百分率， 包括报废、返工、再测试、剖检和下线修缮或前往数。 初次经过率FTT%=每道工序的合格率数值相乘。
4、桑塔纳燃油箱FTT%案例 工序： 1〕挤吹成型——2〕冷却定型——3〕打孔焊接——4〕装配— —5〕水下测漏/电性能——6〕装配2
1-2消费线速率/节拍时间(TAKT)
Takt 节拍时间 =
可用任务时间
客户需求数量
Takt节拍时间 = (60 X 任务小时/天) - 休憩 & 午餐& 其它停顿时间
每天客户需求数量
例子:
节拍时间 = (60 x 17.0) - ((15+15+30+20)x2) = 258 件
1-1、节拍时间(TAKT)
TAKT Time determines the rate at which work must be accomplished at each operation (Operational Cycle Time) based on the line rate.
节拍时间确定了每一工位必需完成任务的速率〔 操作周期时间〕
TYPE 1 NON VALUE 10.0 10.0
TYPE 2 NON VALUE 5.0 5.0
WAIT FOR CYCLE
15.0
10.0
SECONDS / PIECE
OPERATOR TOTAL 41.0 39.0 34.0 35.0 0.0
TAKT 36.2 36.2 36.2 36.2 36.2
43+38+36+45+35 操作工数量 =
消费线节拍时间(40S)
2、FTT初次经过率
定义：指一次性完成一个消费过程并且满足质量要求的零件的百分率， 包括报废、返工、再测试、剖检和下线修缮或前往数。 初次经过率FTT%=每道工序的合格率数值相乘。
4、桑塔纳燃油箱FTT%案例 工序： 1〕挤吹成型——2〕冷却定型——3〕打孔焊接——4〕装配— —5〕水下测漏/电性能——6〕装配2
精实生产衡量指标价值流分析(PPT 156)
future state value stream map
Measurements :衡量指标
*指标
Dock to dock
(DTD)
Build to schedule
(BTS)
First time through
(FTT)
Overall equipment effectiveness (OEE),
*附加值时间秒数是由作业时间计算，如变更外形 安装， 或产品修饰，附加价值时间将相同于现在与未来状况除 非制程被变更
Value-add time in seconds is calculated by timing the operation as it changes form, fit, or finish of the product. value add time will be the same in both the current and future sate unless process is changed
*验证咨询流与材料流的關连性
Demonstrates the linkage between information flow and material flow
*通过价值流以作为工厂发展改善流程基础与消除浪费
Becomes the basis for developing a plan for improving flow throughout the value stream
现状价值流图
Current state value stream map
*选择一产品或产品族 Choose a product or product family *描述顾客需求 Depict the customer requirements *反向跟随产品从交货，生产作业，到原料入厂
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现状价值流图
Current state value stream map
一个现状价值流图是为完整价值流目前存在的视觉 描述。包含物料，产品，即咨询流
A current sate value stream map is the depiction of the complete value stream as it presently exists. the map inclides material, product, and information flow
评估现状 Assessing the current situation
价值流图分析第一步骤是评估现实状况以制 作现状图
The first in value stream mapping is assessing the current situation by creating a current state map
现状价值流图
Current state value stream map
*选择一产品或产品族 Choose a product or product family *描述顾客需求 Depict the customer requirements *反向跟随产品从交货，生产作业，到原料入厂
Follow the flow of the product from shipping, working backwards to the where raw materials arrive in the plant
CAF STA 10/2004 供應商培訓
何謂精實製造(Lean Mfg)
• 它是什麼?
– 是一種在價值流(value stream)中藉由排除浪費
以提昇流動性，使其能獲致更短的前置時間， 從而提供高品質、低成本的製造哲學
– 由產品開發、程序工程、營運管理及企業總管
理作業等所組成的一整合性系統，其能為顧客 提供價值及帶給人們尊嚴
*绘制咨询流
Draw the information flow
*绘制时间线描述前置时间，表示出有附加值 与无附加值时间
Draw a timeline depicting the lead time, showing value add and non-value add time
Current state mapping for a value stream
Current state map
Value streamp
未来价值流图 future state value stream map
未来价值流图是一目视可描述改善對策目标包 含物料，产品，及咨询流
. 一个目视化以描述整体价值流， 包含原材料产品及咨訊流分析图
A visual depiction of the complete value stream, including material, product, and information flow
价值流图分析之利益
Benefits of Value Stream Mapping
A value stream is all of the actions required to change raw materials into a product delivered to the customer
价值流图是什么
What is Value Stream Map
定义 Definition
虽然关注在生产制造，也可以用在描述非生产活动。
Although the focus is on the manufacturing, the map could also be used to depict non-manufacturing activities
现状价值流图
Current state value stream map
*绘制产品在使用的過程,移动与储存阶段程序
Draw the processing steps used to process, move and store the product
现状价值流图
Current state value stream map
*记入適當的程序与库存数据
Input the appropriate process and inventory data
*提供流動视觉的描述（以）用作零件制程程序的决策
Provides a visual depiction of flow use as part of the decision making process
*在价值流中以提供鉴认七大浪费缘由
Allows for identification of the sources of the seven wastes in the value stream
*验证咨询流与材料流的關连性
Demonstrates the linkage between information flow and material flow
*通过价值流以作为工厂发展改善流程基础与消除浪费
Becomes the basis for developing a plan for improving flow throughout the value stream
*應用价值流图分析实施步骤以模拟精实
Apply the steps for Mapping a Value Stream to the Lean Simulation
价值流是什么
What is Value Stream
定义 Definition
价值流是將生产物料改变到产品运交给客 户之間全面性需求措施
• 它不是什麼?
– 僅是裁減員額數
课程目标 Objectives
在完成此一课程你将能
At the end of this section, you will be able to :
*定义期间价值流及价值流图分析
Define the terms Value stream and value stream Mapping