健力宝市场营销案例分析报告
管理学品牌管理案例分析健力宝集团教案
管理学品牌管理案例分析健力宝集团教案在品牌管理领域，健力宝集团是一个经典的案例。
本文将从健力宝集团的品牌发展历程、品牌战略、品牌定位和品牌价值等方面进行分析，得出一系列管理学的观点和经验。
一、品牌发展历程健力宝集团是中国著名的饮料品牌之一，创建于1987年。
从创建之初的小规模企业，到如今成为行业领军者，健力宝集团的品牌发展历程经历了多个阶段。
在初始阶段，健力宝集团以打造独特口感和质量保证为核心竞争力，通过产品创新和广告推广迅速占领市场份额。
随着市场竞争的加剧，健力宝集团逐渐注重品牌形象和品牌文化的建设，通过赞助体育赛事、签约明星代言等方式提升品牌知名度和形象。
如今，健力宝已成为中国消费者心目中的健康饮料代表。
二、品牌战略健力宝集团的品牌战略在不同阶段有所调整，但始终保持以“健康”和“活力”为核心价值。
在早期阶段，健力宝集团着重强调产品的功能性和营养价值，以“补充能量，焕发活力”为核心宣传口号。
随着消费者需求的变化，健力宝集团逐渐将重点从功能性转向情感性，并强调与年轻人的情感共鸣。
通过以明星代言人和年轻人文化为核心的广告宣传，健力宝集团成功吸引了更多的目标消费者。
三、品牌定位在竞争激烈的市场环境下，品牌定位对于企业的竞争力至关重要。
健力宝集团通过深入市场调研和分析，准确把握目标消费者的需求和偏好，成功地建立了自己的品牌定位。
健力宝的品牌定位是“年轻、时尚、健康”，旨在满足年轻一代对健康饮品的需求。
通过产品包装的创新、宣传方式的时尚与大众接轨，健力宝成功地将自己定位为时下年轻人追逐的潮流饮料之一。
四、品牌价值品牌价值是衡量一个企业品牌成就的重要指标之一。
健力宝集团通过多年的品牌积累和市场开拓，成功地塑造了具有较高品牌价值的形象。
其品牌价值主要体现在以下几个方面：首先，健力宝集团以稳定且忠诚的消费者群体为基础，形成了较高的品牌忠诚度。
其次，健力宝集团通过与体育赛事等合作，成功地建立了品牌与活动的关联，提升了品牌的知名度和认同度。
健力宝案例分析
健力宝案例分析一．健力宝的创始人、时代背景及规模：健力宝要获得“下一春”,很大程度上在于能否卸下包袱“轻装上阵”,迈过历史的坎。
对于一代中国人来说，“健力宝”三个字的含义，早已超越了一家企业的名称或是单纯一罐饮料的界线，而是一部传奇，一段关于中国历史和一代人共同亲历、互相交错的复杂记忆。
回顾健力宝历史，依然具有现实的警醒意义。
1.李经纬时代：极盛到极衰的警醒上世纪八十年代末到九十年代初，“健力宝”风靡中国城乡，谱写出中国饮料之王的传奇。
而李经纬，则是这传奇的缔造者，开启了健力宝的崛起时代。
1983年，时任三水酒厂厂长的李经纬，无意中得知广东体育科学研究所研发出一种能消运动疲劳的饮品，但由于滋味如同药水难以下咽，没有厂家愿意生产，便主动找上门去要求合作。
当年8月，李经纬和研究员欧阳孝“风云际会”.在欧阳孝配方的基础上，历经128次反复试验，酒厂终于成功“做”出了饮料。
“健力宝”--中国首罐含碱性电解质的运动饮料由此诞生。
1984年的三水酒厂，一年利润不过几万元，李经纬却把目光直接盯向了8月在美国洛杉矶举办的第23届奥运会。
8月7日的女排决赛上，被誉为“东方魔女”的中国女排姑娘直落三局，击败东道主美国队，实现了“三连冠”.这原本与健力宝毫不相关的幸事，却戏剧般地成就了“魔水”传奇的开始。
健力宝一夜成名，企业发展也迎来爆发期。
1984年，健力宝的年销售额为345万元，第二年就飞蹿到1650万元，再一年达到1.3亿元，此后15年间，它一直是“民族饮料第一品牌”.1990年的北京亚运会，是健力宝发展史上的另一个转折点。
李经纬掷出了令人震惊的1600万元高额赞助费，却一转身在当年10月的秋季糖酒会上捧回了7.5亿元订单。
这一年，健力宝完成了原始积累期，开始迎来腾飞的7年黄金时段。
1994年，健力宝销售额超过18亿元，到1997年，健力宝集团的年销售额一举突破了50 亿元，举目国内，无人可及。
同年4月，健力宝获得国家第一批“中国驰名商标”称号。
健力宝营销分析
健力宝市场营销分析——成也营销，败也营销在1984年23届洛杉矶奥运会，中国体育代表团取得了优异的成绩，中国一跃成为世界体育强国，倍受世人瞩目。
当我国体育健儿在赛场拼搏的同时，健力宝的身影也步入全世界人民的双眼，可以说健力宝是同我国体育事业共同崛起的。
甚至有国外媒体把中国的成功归咎于健力宝，并把健力宝说成是“中国魔水”。
健力宝就是带着几分神秘，开始了它的快速成长。
无偿赞助中国体育代表团饮料，买断了亚运火炬传递活动赞助的专利权，大力赞助六运会这一系列活动下，健力宝如同被施了魔法，传遍了大江南北，知名度在中国老百姓心中大大提高，销量剧增，仅仅两年时间，产值突破了亿元大关，成为中国软饮料界的龙头老大，并敢于挑战“两乐”的民族品牌。
自1984年成立起，饮料是健力宝集团的核心业务，其主要产品健力宝运动型饮料是中国首创的含碱性电解质运动型饮料。
作为1984年第23 届奥运会中国体育代表团首选饮料，健力宝获得了"中国魔水"的美誉，并成为中国最具知名度的饮料品牌。
之后，健力宝饮料业务发展迅速，1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。
初期背景1984年，广东三水县三水酒厂厂长李经纬获得一种新型运动型饮料配方，推出“健力宝”饮料品牌。
欧阳孝教授研究出的新型含碱电解质饮料，将口感、营养和微量元素补充三者结合。
现实难题一：中国饮料市场还未打开当时中国改革开放不久，人们的消费水平还不高，对饮料的需求也不大。
国内饮料业处于起步阶段，各饮料厂的规模均较小。
同时，当时以可口可乐和百事可乐为代表的洋饮料企业尚处于观望阶段，未进入中国市场。
现实难题二：当时营销理念及手段都比较落后当时由于科学技术的限制，各种传媒手段还不发达，营销理念也比较落后，无法像现在那样靠大量的广告引起消费者的注意，让健力宝品牌家喻户晓。
现实难题三：各地区限制严重，健力宝难以走出广东由于地形气候各方面原因，各地区画地为牢，各地区有自己的营销商与经营渠道，外地企业难以打入地区内部。
健力宝计划决策案例分析
健力宝计划决策案例分析一、健力宝的辉煌起点。
想当年啊，健力宝那可是个超级明星。
它就像突然在饮料界蹦出的一个活力小子，在国内那可是独一无二的存在。
它的出现正赶上咱中国体育开始走向世界的好时候，这健力宝啊，聪明得很，一下子就和体育挂上了钩。
你想啊，体育健儿在赛场上拼搏，那健力宝就成了他们背后的能量加持。
这品牌形象一下子就高大上起来了，“要想身体好，就喝健力宝”，就这么简单的一句话，深入了多少老百姓的心。
二、扩张决策的冲动与迷茫。
可是呢，健力宝后来有点飘了。
它就像一个突然有了点小钱的暴发户，开始各种扩张计划。
全国各地到处建厂子，那架势就好像要把健力宝的瓶子铺满全中国。
这里面决策就有点问题啦。
你想啊，每个地方的市场需求、消费习惯、销售渠道都不一样，它这么一股脑地扩张，就像没头的苍蝇乱撞。
而且管理上也跟不上啊，就好比一个小家庭突然变成了一个大家族，可管家还是原来那几个，根本管不过来。
比如说在一些偏远地区，建了厂之后才发现，当地的消费水平根本支撑不起健力宝的产量，结果就是生产出来的饮料堆在仓库里，这就像辛辛苦苦种了一地的西瓜，结果没人来吃，只能烂在地里，多可惜啊。
三、多元化决策的“怪招”就拿它搞的那个保健品来说吧，消费者心里就嘀咕了：“你健力宝不是做饮料的吗？你做的保健品能靠谱吗？”品牌形象一下子就模糊了。
这就像一个本来演喜剧的演员，突然跑去演恐怖片，观众肯定不适应啊。
而且在这些新领域里，健力宝没有什么经验，技术也不咋地，结果可想而知，大部分都失败了。
四、和外资合作的“爱恨情仇”健力宝和外资合作这事儿啊，也是一言难尽。
本来想借助外资的力量把品牌推向国际，这想法是好的。
就像一个有点本事的人想找个更厉害的伙伴一起闯天下。
可是呢，在合作过程中，健力宝慢慢失去了自己的主导权。
就好比两个人合作开公司，最后自己成了小跟班，什么都得听别人的。
外资企业可能有自己的一套经营理念，和健力宝原来的本土特色有些冲突。
比如说在产品的定位和营销策略上，外资可能更注重国际市场的标准，而健力宝原来的本土优势就被削弱了。
管理学案例分析之健力宝案例
1984年健力宝在洛杉矶奥运会后一炮走红，被荣为“中国魔水”。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。
但1997年后就逐渐衰落，战略的迷失注定了今天健力宝的没落。
20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，健力宝也是其中之一。
健力宝诞生于1984年，在当年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。
从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝出现一次次权利更迭，五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着不为人知的因果。
从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营管理的覆辙中，有太多值得后人警醒的前车之鉴。
一、健力宝的战略分析（一）环境分析环境分析是一个组织的管理人员制定战略的第一环节。
但是环境对组织的影响是多方面，复杂多变的，这就增加了管理人员的判断难度。
因此，借助一些模型可以比较有效地帮助管理人员确定关键性的环境因素，并在此基础上分析出企业的战略地位，为企业的战略制定打下基础。
根据M.波特的理论，决定一个企业盈利能力的首要、根本因素是全行业的盈利能力，而全行业的盈利能力是由以下五要素决定的:潜在的进入者(Potential entrants)、替代者(Substitutes)、买方的讨价还价能力(Powerof buyer)、供方的讨价还价能力(Power of suppliers) 以及竞争者(Rivalry)。
这五要素影响了一个行业的价格、成本和企业所需的投资，决定了行业的竞争强度和盈利能力。
（二）饮料行业状况分析中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。
健力宝案例的营销风险分析
健力宝案例的营销风险分析应用营销092班庞玉琼3090824236一、从健力宝经营遭遇的“内患”挫折中谈谈企业责任风险防范。
企业的生存和发展在不同的阶段、不同的时代便会面临着不同的风险，在这个社会中风险无处不在。
在一个企业发展的过程中，面临的风险并不可怕，可怕的是当风险已经来临时企业却没意识，在潜在的风险不断的浮出的时，仍未觉察到并对其进行处理。
从健力宝经营遭遇的“内患”挫折中可知，企业的责任风险足以可以让一个正处在蓬勃发展中的企业走向滑坡路。
在那个时代，健力宝虽是李经纬一手创办的，可它也是国有企业，政府拥有着对它的控股的转卖权。
当那还是一家小工厂时，并不会过多的引起政府的注意，可1997年的健力宝的产值和收入，无疑是三水政府对资金具有掌控权、对新产品开发的审批权以及对经费的划拨权足以可以看出，政府对健力宝也具有一定的管理权。
而当李经纬面临着企业到底属于谁时，并未考虑到双方的责任问题，也并未考虑到他的做法对三水政府的影响。
双方都没有一种责任风险的意识，在这一点上李经纬对企业具有所有权的同时也应意识到自己对健力宝的责任，然而政府亦如此，只知道对企业的利益，却没意识到自己对企业应有的责任。
所以，在这上面双方的目标不一致，采取行动的出发点并不是为企业更好的发展，如果双方都有企业责任风险的意识，那么为了企业的发展，李经纬就不会为了自身一已之利而把和政府的关系搞僵，让企业陷入发展下降的地步，如果李经纬和政府的关系搞好，或许现在的健力宝已是一家上市公司。
同样的，政府也不会为了自己的利益，轻意的把一个出色的民族品牌转卖给外国企业，而遭到国内人民的骂声，在无法转卖给外国企业的同时想尽办法出卖企业但却拒绝卖给李经纬，最终卖给了一个来历不明的年轻的张海且未经调查就轻意卖出去。
从张海对健力宝的管理可知那是一个错得如此离谱的选择，这严重的损害了健力宝的利益，更严重的阻碍了健力宝的发展，如果政府稍微的对张海的身份进行调查，那么事情也许就不会是这样的结果。
健力宝案例浅析.
发展历程
却认为“时机不成熟”，于是便放弃了。而这一次“错过”令他十分懊悔。
产权之争
问ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ折射 反思总结
1997年秋天，在李经纬的精心策划下，健力宝在香港联合交易所上
市的方案行将通过，在此方案中，包括了经营层的股权分配。然而，三水 市政府却以李经纬团队“没有香港暂居证，因而不得购买H股原始股票”
为理由，拒绝批准这个方案。健力宝再一次上市未果。
产权之争
目 录 发展历程
“国退民进”大环境下产权改革的探索 两次上市未果已埋下隐患 前后三次拟股权变更，最终李经纬饮恨
产权之争
问题折射 反思总结
“国退民进”大环境下产权改革的探索
目 录 发展历程
健力宝名义上是三水的地方国有企业，但其实却是李经纬独力做大的事 业。然而在产权上，这家公司却与他没有任何关系，李经纬早已意识到国有 体制不可能让健力宝在激烈的市场竞争中保持持续的生命力。 在20世纪90年代的中后期，随着一些国有企业在市场竞争中显现出 “体力不支”，政府开始尝试“国退民进”的政策，国有资本将从竞争性领 域逐渐退出，经营者被允许以各种方式购买企业的资产。 在李经纬看来，饮料行业无疑是百分之百的竞争性领域，将健力宝的产
一瓶魔水 廿载豪情
从来中原无敌手
半腹委曲
十年沉默
不向人间叹是非
9/23/2017
健力宝产权之争的案例分析
第 三 小 组
——
目
目 录
录
产权之争
“民进国退”的大背景下， 李经纬为获得健力宝产权，与 三水政府之间产生矛盾。
发展历程 发展历程 产权之争 问题折射 反思总结
李经纬作为一位白手起家的 企业人，推出健力宝品牌并使 之逐渐发展壮大之过程，其中 李经纬个人功不可没。
健力宝营销体系计划流程分析报告
在营销计划执行过程中，需要对执 行情况进行监控，及时发现和解决 问题。
营销计划效果评估与反馈流程
效果评估
反馈机制
定期对营销计划的执行效果 进行评估，包括销售额、市 场份额、客户满意度等指标
的分析。
建立有效的反馈机制，收集 客户和销售团队的意见和建 议，为后续的营销计划制定
提创新不足：尽管 公司拥有一些经典产 品，但在产品创新方 面相对滞后，难以满 足消费者对新鲜感和 个性化的需求。
03
营销计划流程分析
市场调研与分析
总结词
详细描述
全面、深入
总结词
健力宝营销团队需要对市场进行全面的调研 和分析，以便了解消费者的需求、竞争对手 的情况以及市场趋势。
详细描述
科学、系统
优化产品研发流程，提高产品质量和创新能力。
强化品牌传播和渠道拓展，扩大市场份额和销售 渠道。
感谢您的观看
THANKS
05
营销计划流程实施与监控
营销计划制定与审批流程
明确目标
在制定营销计划前，需要明 确企业的营销目标，这包括 销售额、市场份额等具体指 标。
市场调研
进行市场调研，了解竞争对 手、目标客户和行业趋势等 信息，为制定营销计划提供 数据支持。
制定计划
根据市场调研结果和企业目 标，制定详细的营销计划， 包括产品策略、价格策略、 渠道策略和促销策略等。
目标市场定位优化建议
总结词
健力宝的目标市场定位应更加精准，以更好地满足特定消费 群体的需求。
详细描述
健力宝应根据市场调研结果，对目标市场进行细致的分析和 划分，确定目标消费群体和他们的需求特点。同时，应注重 对目标市场的变化进行监测和分析，以便及时调整市场策略 。
等待的重生——健力宝营销案例最终稿
2009全国高校市场营销大赛营销案例题目：等待的重生——健力宝营销案例参赛学校吉林大学珠海学院参赛选手张媛媛梁建豪熊文哲指导教师联系方式摘要本文就健力宝当前存在的问题和它重生的策略展开论述，针对它实施的方案进行研究，指出它在实施方案中的成效，并且针对方案中的不足而提出改良策略，通过包装设计、终端渠道建设、手机网络营销推广等方面来进一步改进方案的不足，使健力宝实现第二次创业。
目录一、企业简介 (1)二、市场竞争环境分析 (1)三、健力宝存在的问题 (2)四、健力宝实施的方案与效果 (2)（一）健力宝实施的方案 (2)1、重新定位 (2)2、再借亚运会重塑品牌形象 (3)3、借糖酒会布局全国经销渠道 (4)4、借健力宝亚运会拉拉队全国选拔赛增加消费者认同感 (4)（二）对方案实施的分析 (4)1、定位 (4)2、品牌重生认可，恢复消费者认知度 (4)3、渠道 (5)4、亚运会 (5)（三）方案实施效果 (5)五、健力宝营销新方案 (5)（一）手机网络营销 (5)1、手机网络NBA直播赞助：建立“健力宝NBA地带” (6)2、手机门户合作 (6)（二）包装重新设计：全新包装打造力量与个性 (7)1、瓶身设计：用凹陷的手掌纹路传达力量 (7)2、七彩瓶盖：打造个性文化 (7)（三）全国高校乒乓球争霸赛 (8)1、赞助体育活动 (8)2、更接近消费群体：举行全国高校乒乓球争霸赛 (9)(四)渠道重建：自动售货机抢占终端渠道 (9)1、自动售货机 (10)2、抢占校园运动市场：将自动售货机集中设点在运动场馆……………10六、总结 (10)等待的重生——健力宝营销案例1984年，被称为是中国公司的元年。
在这一年里，后来成为“中国标杆性企业”的联想、海尔、万科等公司相继创立。
在璀璨群星之中，诞生于广东三水县的健力宝是最耀眼的一个。
随着健力宝的高速膨胀，股权问题、人事问题、营销问题接踵而至,最终将这个美丽的传说打破,使健力宝渐渐从人们的视线中销声匿迹，而且使得健力宝的辉煌成为明日黄花。
【营销案例】健力宝的社会化网络营销
讯：随着夏天的到来，市民对于饮料市场的需求逐渐增大。
那么，作为传统的快销产品，在互联网时代，如果还是利用一些老一套的的营销手段，肯定是行不通的，至少营销效果要大打折扣。
特别是像饮料这种传统的快销产品，因为其目标受众是中青年人群，更需要深度的触网，与互联网相拥抱。
传统的快销产品要迈过互联网这道坎，很难也很容易，饮料不像互联网一样泛滥成灾，真正大家经常饮用的就那么几个牌子，统一、康师傅、健力宝、红牛、可口可乐等，其实局势和BAT(百度阿里腾讯)差不多，不过饮料基本上是在同一条航线上。
饮料产品的触网快销，无非比的是一个“新”字，看谁有新意，看谁有新招。
笔者比对了几款常用饮料的一些促销方式和手段，先看一下他们的常用的促销方式：如健力宝的“短信赢大奖，好礼天天送”活动中，奖品有三星GalaxyNoteⅡ、IpadMini、38元支付宝大礼包1份等；可口可乐的积分换礼品，爽爆大抽奖活动；康师傅的揭盖有惊喜等活动，这些活动大都大同小异，但是在拥抱互联网的过程中，做的最成功的当属健力宝。
健力宝在2013年的有奖促销中，主题最明确，力度也比以往大了很多，特别是利用当前火热的一些电子产品和支付宝等吸引年轻人参与，健力宝的官方微博@健力宝运动饮料，上线仅两个来月，粉丝已经突破50万，并且#健力宝短信赢大奖好礼天天送#话题，在微博也已经吸引了超百万的转发与讨论。
足见其火爆程度！我们分析下健力宝是在这次快销活动中取得成功的因素有哪些：①走近电商。
当前几乎所有人都认为电子商务是互联网最好的盈利模式之一，国外的亚马逊，国内的淘宝、天猫，作为传统快销的饮料行业和电子商务又是怎样结合的呢？如38元支付宝大礼包、与1号店，唯品会、第1彩等的合作共赢，利用电子商务这一平台，打造全新的营销模式，黏住用户，电商的UGC 模式就是口碑和用户，用户对于产品的传播，让用户自身得到实惠，这是成功手段之一。
②营销方式的创新。
如网站的活动MINIsite，在企业网站页面放上自己最新的活动，一些知名企业的网站本身流量就很大，网站的活动MINIsite能让用户第一时间知道网站的等活动讯息，不至于活动产生无人问津的情况。
健力宝市场营销成功的案例
健力宝市场营销成功的案例
健力宝是一家中国著名的饮料品牌，其市场营销策略取得了许多成功的案例。
以下是其中一些案例：
1. 健力宝与体育赛事合作：健力宝与多个体育赛事合作，例如中国乒乓球队的赞助商，以及多个足球、篮球比赛的赛事合作伙伴。
通过与体育赛事的合作，健力宝成功地打造了与健康和活力相关的品牌形象，吸引了众多体育爱好者和运动员的关注。
2. 健力宝与明星代言人合作：健力宝选择了多位知名明星作为品牌代言人，例如中国演员黄晓明和刘亦菲。
这些明星代言人的形象与健康、活力、时尚等价值观相契合，有助于提升品牌的知名度和美誉度。
3. 健力宝独特的广告宣传策略：健力宝的广告宣传策略以突出品牌个性和独特的创意为特点，例如“健力无国界”和“越喝越好”等广告口号。
这些广告词通过简洁、易记的方式传递了健
力宝产品的特点和优势，吸引了消费者的兴趣和好奇心。
4. 健力宝线下推广活动：健力宝在全国范围内举办了多个线下推广活动，例如健力宝城市跑、健力宝体育节等，吸引了大量参与者和观众。
通过这些活动，健力宝成功地加强了与消费者的互动和情感共鸣，提高了品牌的认可度和忠诚度。
5. 健力宝数字营销策略：健力宝积极采用数字营销策略，与多个社交媒体平台合作，例如微博、微信、抖音等，通过发布有趣、引人入胜的内容来吸引用户。
同时，健力宝还借助明星代
言人和网红合作，增加了自己品牌的曝光度和影响力。
以上是健力宝市场营销成功的一些案例，通过多渠道的宣传和推广，健力宝成功地树立了自己的品牌形象，吸引了广大消费者的关注和喜爱。
市场营销案例
1.健力宝——风雨坎坷路盛夏将至，一年一度的饮料大战在全国各地蓄势待发。
2002年5月15日，沉寂了三个月之后，健力宝携新产品“第5季”在郑州大规模亮相。
这是健力宝自股权转让、体制改革、业务重组等一系列重大变革后的首次亮相，再次吸引了人们关注的目光。
健力宝一度是国内碳酸饮料第一品牌，其成功的体育公关策略至今为人们津津乐道。
但是，伴随中国市场的开放，在“两乐”以及一些合资企业的凌厉攻势下，健力宝先前的优势荡然无存，市场份额江河日下。
2002年1月，“凯地系”入主健力宝，“中国魔水”正式宣布易主。
曾几何时，作为民族品牌的一面旗帜的健力宝就此花落别家，不由令人扼腕痛惜。
一、艰苦创业，成就中国魔水辉煌1984年，由于准备参加洛杉矶奥运会，中国政府决定为中国运动员生产一种运动饮料。
时任广东省三水县体育运动协会副主席的李经纬在广东体育科研所科研人员的帮助下，以欧阳孝教授的科研成果为基础，研制成功了我国首创的含碱性电解质的运动饮料——健力宝。
并在当年随中国体育代表团在奥运会上亮相，一举成名，被称为“中国魔水”，成为中国饮料行业的代表，开始了其辉煌之旅。
在随后的时间里，健力宝一直处于高速成长之中：1996年，健力宝的销量就达到了70万吨，而同年百事可乐在中国的销量只有50万吨。
健力宝在1993年进入美国市场，1995年入选国有企业500强，1997年成为全国驰名商标，达到了发展的顶峰，成为中国民族饮料的代表。
二、无可奈何花落去1996年健力宝的销售量高达70万吨，然而市场形势风云变幻，到2000年，健力宝的销售量下降到50万吨，2001年为40万吨，昔日的“中国魔水”再也无法施展“魔力”了。
健力宝在前期发展势头良好的情况下，中途被竞争对手赶上，最后被人收购。
与此同时，中国饮料行业却以每年几十个百分点的速度增长，其他饮料企业的发展可谓突飞猛进。
健力宝的失败可以说是自己打败了自己——当市场形势开始变化时，健力宝却是一副“任尔东南西北风，我自岿然不动”的隐者风范，并没有根据市场的变化来调整自己的经营策略。
健力宝案例分析
1健力宝初期的营销策略可以学习吗？说明理由
健力宝初期的经营策略，通过体育赛事增加曝光率以及产品的关联性，是当时其他产品无法企及的。
李经纬擅长造势营销，拥有长期战略眼光，在当时的国内市场保健型饮料大热的情况下仍坚持一个产品战略，希望将健力宝打造成为可口可乐那样的百年老品牌，事实证明他的判断是完全正确的（娃哈哈创始人宗庆后在初期进入保健饮料行业后也做了同样的判断，才造就了今天的娃哈哈）。
2 健力宝最初的市场定位高明吗？谈谈你的看法
健力宝最初的市场定位清晰，产品定位明确，主打运动功能型饮料，并率先在国内推出易拉罐包装，使得产品向国际化一线品牌靠拢，并拉开了与国内同行的距离。
并且坚持一个产品战略，使健力宝的品牌形象深入人心，虽然后期由于收购引起的庞大的资金链断裂导致巨大亏损，但作为健力宝这一产品的定位和推广是极其成功的。
3 张海的经营策略如何？请进行简要评价
张海通过一系列资本运作方式入主健力宝，但其本人的经营能力极其低下，但当时的健力宝仍有相当的现金及品牌优势，但张海没有明确的产品定位，主动放弃现有的健力宝产品而开发新产品，投入大量营销资金后又因短期没有回报而草草放弃，使得三水政府对其彻底失去信心导致了后续的一系列健力宝不断易主的局面。
“第五季———健力宝市场营销案例
“第五季———健力宝市场营销案例A8运动饮料是健力宝最近新推出的一种功能饮料，假如说喝可乐是因为喜爱美国的流行文化；喝第五季是因为喜爱滨崎步那个青春女孩；健力宝人说，喝A8是躯体的一种必须。
为了配合A8运动饮料在校园的推广，健力宝建立5000家校园加油站，1000家“A8旅行风情区”，专门锁定校园和旅行区。
★今年3月在糖酒会上刚刚推出的“爆果汽”，被行业专家称为第三代果汁饮品，与以往的果汁型饮料相比最大的特点是，它是一种加汽型果汁，新奇果汁含量达到8%～12%，比汽水更健康，又比果汁来得爽快。
健力宝着力在全国省会都市的大型休闲广场建立1000个“爆果汽动感体验区”，在那个区域，整个差不多上黑白相间的氛围，从桌椅到空间到壁灯全部铺上爆果汽的LOGO，结合蹦极、滑板等大型游乐设施，制造一个与娱乐区结合的动感广场，体验爆果汽所主张的烈火、张扬、奔放，通过文化的传播铸造永久的品牌。
★在国际市场，健力宝可谓是国际扩张中国饮料第一家，在过去18年内，健力宝总共投资了8000万美元，先后在美国、加拿大、澳洲等二十多个国家建立了分部，但差不多处于瘫痪状态，营销状况不甚理想，目前，仅有中国香港公司、中国澳门公司、新西兰公司有专人在治理。
一定还有人记得，1997年健力宝处于鼎盛时期的时候，老掌门人李经纬曾经在人民大会堂开订货会时说过：“健力宝一定要在2004年往常达到产量100万吨，营业额100个亿。
”那个“双百方针”现在差不多成了健力宝人心中的痛，从1997年李经纬讲完这句话后，两个指标就一直在连续下滑，没人敢再提，也没人敢再想。
直到去年，营业额达到22亿，这才止住了连续5年的下滑。
蒋兴洲称“健力宝的海外战略确实是何时达到双百，何时全面涉足国外市场”。
现在，健力宝仅仅是临时设法稳住海外市场，力争先实现新西兰等市场的赢利，至于其他海外市场，要到别处打仗，先得打理好家事，他们必须等国内市场全面铺开并显现稳固增长之后再行举措。
健力宝案例分析报告
健力宝案例分析报告1. 引言本报告将对健力宝公司进行案例分析。
健力宝是一家领先的饮料公司，拥有广泛的产品线，包括碳酸饮料、果汁、茶饮料等。
健力宝在中国市场具有较高的知名度和市场份额。
本报告将从市场定位、竞争优势和市场营销战略等方面对健力宝进行分析。
2. 市场定位健力宝公司在市场定位方面非常成功。
该公司主要定位于年轻消费者群体，并以激发年轻人的活力和健康生活方式为核心价值主张。
通过积极参与体育赛事和赞助体育明星，健力宝成功塑造了其品牌形象，并赢得了年轻消费者的青睐。
此外，健力宝不断推出新产品，以满足不同消费者的需求，例如推出低糖和无糖饮料以适应健康意识增强的消费者。
3. 竞争优势健力宝在竞争激烈的饮料市场中保持着其竞争优势。
以下是该公司的竞争优势：3.1. 品牌知名度健力宝在中国市场拥有较高的品牌知名度。
多年来，健力宝通过大规模的广告宣传和赞助体育赛事成功地提高了其品牌知名度。
健力宝成为中国一线城市中年轻人最熟悉的饮料品牌之一。
3.2. 产品多样性健力宝拥有广泛的产品线，包括碳酸饮料、果汁、茶饮料等。
这种多样性使得公司能够满足不同消费者的需求并提供更多选择。
此外，健力宝还不断推出新产品以跟随市场的变化和消费者的趋势。
3.3. 市场份额健力宝在中国饮料市场占据了较大的份额。
根据市场研究公司的数据，健力宝是中国碳酸饮料市场的领先品牌之一。
这种市场份额帮助公司在竞争激烈的市场中保持了稳定的地位。
4. 市场营销战略健力宝通过其市场营销战略进一步巩固了其竞争优势和市场地位。
4.1. 广告宣传健力宝通过大规模的广告宣传活动提高其品牌知名度。
公司积极参与体育赛事的赞助，并利用明星代言人来宣传其产品。
这种宣传活动不仅提高了品牌知名度，同时也塑造了公司的品牌形象。
4.2. 产品创新健力宝不断推出新产品以满足市场需求。
公司始终关注消费者的健康意识和个人化需求，推出低糖和无糖饮料等多样化产品。
通过产品创新，健力宝能够吸引更多消费者和满足他们的需求。
关于健力宝集团第五季的营销诊断案例
关于健力宝集团“第五季”的营销诊断案例健力宝布阵“第五季”2002年２月６日经过股权转让、体制改革、业务重组等一系列重大变革后，健力宝集团重新建立了以张海总裁为核心的领导团队，明确规划了健力宝集团的未来发展方向，力把健力宝集团打造成为中国健康产业的航空母舰。
2002年3月，张海重用健力宝西安公司经理蒋兴洲，并由其出任健力宝销售公司总经理。
据称，蒋兴洲拥有20多年的食品行业从业经验，是可口可乐在中国培养的第一批营销人才。
随后，在蒋兴洲的协助下，张海一举炒掉了健力宝原有的80%以上的销售人员，同时新招募了2000多名销售员，进行封闭培训，并采用全新的营销模式。
在经过2002年上半年简单的营销体系重组后，张海又聘请了具有宝洁营销背景的某咨询公司为其设计新的营销模式。
该营销模式就是后来健力宝所大肆宣扬的“合作伙伴制”。
2002年下半年开始的一年多时间里，健力宝在“合作伙伴制”模式牵引下一路狂奔。
“合作伙伴制”是什么？健力宝对“合作伙伴制”是这么定义的：健力宝的合作伙伴制是健力宝集团销售公司市场运作和系统管理的基本模式。
健力宝负责健力宝系列产品的广告和促销、市场的拓展、产品维护、市场生动化、订单获取及业务管理，经销合作伙伴提供资金、仓储、物流配送、货款收缴和网络管理等方面的服务；健力宝销售公司通过直营团队，在合作伙伴的配合下，占领高端市场，争取现代渠道优势，通过深度分销，提高产品分销率和市场表现，争取经销、分销渠道优势。
《健力宝合作伙伴制营销系统完全手册》强调，合作伙伴制是对现有市场操作模式的提升和完善，是提高市场管理效率，优化渠道质量，抢占终端市场的一整套操作体系。
2002年4月24日，健力宝３１００万元竞标“2002年世界杯赛事独家特约播出”，成为央视广告标王，其意旨在依托强势媒体广告的轰炸东山再起，重塑健力宝饮料品牌并直接对销售形成促进作用。
５月１５日，健力宝集团在郑州裕达国贸大酒店举行了“第五季”产品发布会，全国各地３００余家经销商云集郑州，可谓声势浩大。
健力宝案例分析
产品定位不清 品牌模糊
定位：健力宝的市场定位始终不清晰，一直在生活和运动 两个市场上徘徊不定。这样在两个市场上均没有强有力的 竞争力，销售数量更没有提升的空间。 品牌：健力宝、柠蜜宝、天浪、乐臣、超得能，是李经纬 时代的主打的五大品牌，张海时期健力宝推出的第五季、 爆果汽和A8。如果再加上下属厂推出的品牌，则有超过 20个，真正成功的只有健力宝，但经营者却把最有价值、 最值得保护的健力宝的品牌价值降低了，十多年来认识的 健力宝形象一直在淡化。可以说张海虽然给健力宝带来了 希望与活力，但是也给这个深入人心的老品牌带来了品牌 价值的伤害。
199 健力宝在美国成立分公司。 1 38层高的广州健力宝大厦落成，健力宝总部迁到了广 1997 收入和税利4项上均排名第一，产品销售额突破了50亿
元大关。 州。在中国饮行业中，健力宝在产量、总产值、销售
199 7 2001
健力宝在香港上市的方案行将通过，三水市政府拒绝批准经营团 队购买股票，李经纬一怒之下，放弃上市。李经纬提出由管理层 自筹资金4.5亿元买下政府所持有的股份，被政府否决。 健力宝经营业绩大幅下滑，三水市政府官员主张卖掉健力宝，但 是不能卖给李经纬团队。
3.情感优势。
机会：
1.中国人口众多，口味多样化。 2.我国对饮料行业重视程度加深
威胁 ：
1.饮料行业竞争激烈，竞争对手十分强大。 2.碳酸饮料总产量占饮料总产量的比例逐年下降 。
现在，健力宝定位为“含碱性电 解质”的大众功能型运动饮料。今后 健力宝应把运动型饮料作为唯一主营 业务，以此重振民族饮料品牌的雄风
产品之败
典型情感型购买产品，没有跟上年轻化、偶 像化品牌发展潮流，几乎成为老土的代名词。
形象之败
原健力宝集团“掌门人”李经纬因贪污罪被佛山中院 一审判决有期徒刑15年。一时间，健力宝这三个曾与 中国体育联系密切的字，成为了大众关注的焦点。然 而，风波并未止于此。1992年巴塞罗那奥运会柔道冠 军庄晓岩表态，称近期发现健力宝19年前奖励她的金 易拉罐有问题。
品牌管理案例分析“健力宝”集团
品牌形象识别
标志（LOGO）：
“J”字顶头的点像个球体，是球类运动的象 征，下半部由三条曲线并列组成，像三条跑 道，是田径运动的象征。从整体来看，那个 字的形状又如一个做着屈体收腹姿势的体操 或跳水运动员。整个商标体现了健力宝与体 育运动的血脉关系。
颜色： 健力宝总体上采用红色，象征着健力宝的朝气、激情、热烈的特性 代言人： 足球运动员 杨晨、体操冠军李小鹏、男乒主教练刘国梁
张海在职行为及其所带来的影响 品牌定位及其运作方式 以第五季为例分析张海时代的“健力宝”发展模式
品牌管理案例分析——“健力宝”集团
在职行为
推出第五季，爆果汽等新产品。 第五季的四个领域包括了维C可乐、 热带水果宾治饮品 、鲜橙汁饮品、 冰 红茶饮等几十种饮料 极大的扩充了健力宝集团的产品线， 并积极涉足金融、家电生产、酿酒等方 面，将健力宝引入非相关多元化的发展 道路
品牌管理案例分析——“健力宝”集团
健力宝品牌成败的启示
1. 企业品牌定位要清晰明确 2. 作为企业要有良好的公关能力，注重利用公关资源 3. 作为企业领导应当以企业利益为中心，而不能谋求私利 4. 企业要健康发展离不开良好的人才政策 5. 作为国企明确产权问题，政府不宜过于干涉企业经营事务
形象的维护。 即使是在“太阳神”的“生物健”，娃哈哈，三株集团等企业获得巨
大成功并对健力宝已经构成威胁的时候，李经纬也坚持力排众议，坚 决维护品牌形象，从而做到了乱世纷战：清新一枝不坠泥。
品牌管理案例分析——“健力宝”集团
品牌运作模式
大事件营销，做大型体育赛事的合作伙伴：1984年洛杉矶奥运会， 成就健力宝“东方魔水”，此后健力宝集团一直坚持利用赞助体育 赛事，成为各种国家级乃至国际级大型体育赛事的合作伙伴，不断 提升健力宝品牌形象。 成功运用广告代言人：果断邀请奥运冠军李宁作为自己品牌的形 象代言人，至此，健力宝这一品牌更加深入人心。
健力宝案例分析ppt(1)
张海为什么收购健力宝？
3. 非上市公司的便利性 健力宝属非上市公司，因此有权不 公开披露公司的财务信息和股权变化情 况。这有利于今后的资本游戏。
4. 企业规模巨大且现金流稳定
眼花缭乱的资本运作
收购款支付
到期日
第一期 第二期 交易当日
款项(人民币)
1亿元
交易后两个月 1.38亿元
第三期
总 数
2004年12月
浙江国际信托投资公司
• 当新加坡第一食品公司的收购交易告吹 后，“浙国投”随之出现。表示愿以信 托方式收购75%的健力宝股权。鉴于该 公司是国有企业，三水市政府很快与之 完成交易。2002年1月， “浙国投”以3 亿3千8百万购得健力宝75%的股权。
交易完成后，浙江国际信托投资公 司总裁陈帆公开表示：收购健力宝 只是一个委托交易。
产 品 销 售 额
推出期
成长期
成熟期
衰退期
无利或亏损
产品利润
无利或亏损
于是，三水市政府决心对健力宝 进行所有制改革。方法是出售股 权，希望借此提高生产效率。因 为健力宝的盈利，就意味着市政 府的财政收入有了保障。
各方反应
• 在三水市政府有意改制的消息传出后， 多方表示出极大的收购欲望： 1. 当时的健力宝管理层； 2. 新加坡第一食品公司； 3. 浙江国际信托投资公司。
管理层收购
• 早在2000 年，以李经纬为核心的健力宝管理 层曾提出两个收购（MBO方式）方案：
1. 李经纬及其高管共同出资收购健力宝75% 股 权。其中5%李经纬管理层自筹资金。 2. 全体员工共同出资收购健力宝75%股权，其 中管理层占 60% ，其余按比例分派给中层干 部和普通员工。
管理层收购
10
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“第五季”———健力寶市場營銷案例据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长25.7%，饮料业连续保持了21年快速增长的势头。
健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。
提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。
但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。
关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。
在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。
2002年5月，健力宝集团推出了“第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。
显然，此次健力宝入市，动作之大绝对非同寻常，本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。
请看本期健力宝市场营销案例。
背景★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。
据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。
但到了九十年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。
“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。
健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。
★2002年初，张海入主健力宝，并随即开展了体制改革。
体制的转变给一直受到体制和观念制约的健力宝带来了新的发展机遇。
第五季的推出，健力宝品牌的重塑，都是健力宝新生的佐证。
但是，新时代面临新问题，随着中国加入世贸组织，竞争将更加严酷，面对以两乐为代表的国际饮料企业在品牌和渠道速度极快的更新。
健力宝必须开始重新打造品牌文化和建立更加具有竞争力的渠道通路，实现利润的最大化。
策略★健力宝认为，两乐是健力宝的主要竞争对手，他们根据专家综合市场情况分析，由于两乐品牌实力强大和多年市场经验的积累，目前的发展趋势是“企图直接掌控终端，缩短渠道，进行渠道扁平化进程”，虽然目前在一些地区还不能完全摒除经销商，但经销商的利润已经很薄。
“两乐”在全国设置了铺天盖地的营业所，目的是为今后直接掌控终端作准备，虽然营业所营业成本很高，但两乐似乎并不在意。
营业所同经销商的合作，似乎也是暂时“利用”性的，很多区域经销商都很清楚，“两乐”最后终将把他们踢出去。
这样的结果就是经销商与“两乐”的对立情绪。
“两乐”无法利用当地大经销商的整合性资源，经销商们普遍认为，“两乐”在他们的经营中仅仅是必须性产品，但不是获利性产品，完全属于一种被动式经营，一旦出现替代品，追逐利润的经销商们就会迅速改换产品品牌。
★尤其是在1995、1996年，两乐的终端市场基本上占据60%到80%的总销售额，经销商的份额急剧萎缩，很多业内人士包括两乐的高管，都推断营销渠道扁平化将是中国饮料营销的必由之路。
但是，将近二十年的营销经验证明，中国经销商、批发商的通路在目前短时间内不可能被取消，他们拥有很多的自身优势，而且，中国市场的“净化”也是需要一个漫长的过程的。
★自从去年健力宝领导团队重建以后，曾经效力可口可乐的蒋兴洲入主健力宝担任营销总监，他采取了与“两乐”完全两样的营销思路：扩大经销商的力量，发力于渠道建设。
健力宝出台的合作伙伴制是在两乐、包括康师傅、统一甚至还有宝洁等快速消费品的营销模式基础上建立起来的，它整合了现有的经销商的资源，也正视了这个资源的存在价值。
健力宝从去年开始，从合作规模，合作态度，渠道控制，资金实力，甚至配合能力等方面综合考核了健力宝原有的通路经销商，同时发展了一批新的通路经销商，在一年时间内，健力宝已经从300多家发展到现在将近1000家的合作伙伴商。
★2002年3月，上任仅仅两个月的张海便启动了他的第一个冒险行动，一举炒掉了原有的80%以上的销售人员，同时新招募了两千多名销售员，进行封闭培训，开始全新的通路建设和营销模式；4月，不惜舍掉五六个亿的营业额，把所有健力宝下面的非健力宝品牌产品全部停产；5月，推出定位在“健康的休闲饮料”的全新品牌“第五季”。
8月，为了解决健力宝主品牌形象保守、老化的问题，健力宝主品牌进行了品牌重塑，推出以“超凡竞赛，超凡动力”为核心的新形象。
渠道★对饮料行业略有研究的人都知道，健力宝的衰败，一个重要原因是其老化的营销网络，自恃家大业大的健力宝似乎对终端建设一直没有放在心上，而与他们的漠视形成鲜明对比的是可口可乐、百事可乐、统一、康师傅、娃哈哈、农夫山泉等南将北帅们的东征西战，最终的战果就是健力宝在多个战场频频告急，丢失阵地。
★健力宝集团原旗下针对不同产品系列拥有不同品牌，如水有天浪，碳酸饮料有欢腾、欢廷，功能性饮料有超得能等，各自都占据一定市场份额，但多品牌经营带来的必然结果就是投资重叠和市场推广浪费。
张海出手了，抓住健力宝渠道建设这个重要环节，开始运用资本玩家的气魄，大刀阔斧进行改革。
健力宝新品牌“第五季”成为他手中的一个绝好的棋子，把玩着这个可能掌控上万人生意经的一颗重要棋子，在通路上左右手同时出招：一是将重点由批发环节转移至零售环节，一是将扩张国际市场的精力部分地移至国内市场。
★2002年，健力宝一改以往所注重的大批发、大流通渠道，全面实行经销商合作伙伴制，通过零售终端大面积的品牌旗舰店建设，这被健力宝内部人士称为“零售终端争夺的第一战”。
本来计划一年内仅仅建立起5000家品牌旗舰店，实施深度覆盖，迅速树立“健力宝”“第五季”的品牌形象，但是出乎人们的意料，良好的效果让健力宝一发不可收拾，如今早就投入使用10000家。
这10000家旗舰店虽说投资成本很高，每一家旗舰店光装修费就是3000元，每个月还要给店主100～300元的工资。
但是善玩资本的张海绝不计较小钱，他看中的是其后续发展中无穷的潜力，我们不妨细细考察其中的任何一家小店，无一不是在校园、家属区、繁华路段、旅游网点中最好的小店，要么位置最好，要么影响力最强。
健力宝将目光瞄准所有具备条件的综合小店，不管是可乐的、康师傅的、统一的，都被健力宝撬来做旗舰店，从店头设计到产品陈列甚至影响了周围的零售小店，这一笔不小的金钱投入绝对是花在了刀刃上。
A8运动饮料是健力宝最近新推出的一种功能饮料，如果说喝可乐是因为喜欢美国的流行文化；喝第五季是因为喜欢滨崎步这个青春少女；健力宝人说，喝A8是身体的一种必须。
为了配合A8运动饮料在校园的推广，健力宝建立5000家校园加油站，1000家“A8旅游风情区”，专门锁定校园和旅游区。
★今年3月在糖酒会上刚刚推出的“爆果汽”，被行业专家称为第三代果汁饮品，与以往的果汁型饮料相比最大的特点是，它是一种加汽型果汁，新鲜果汁含量达到8%～12%，比汽水更健康，又比果汁来得痛快。
健力宝着力在全国省会城市的大型休闲广场建立1000个“爆果汽动感体验区”，在这个区域，整个都是黑白相间的氛围，从桌椅到空间到壁灯全部铺上爆果汽的LOGO，结合蹦极、滑板等大型游乐设施，制造一个与娱乐区结合的动感广场，体验爆果汽所主张的热烈、张扬、奔放，通过文化的传播铸造永久的品牌。
★在国际市场，健力宝可谓是国际扩张中国饮料第一家，在过去18年内，健力宝总共投资了8000万美元，先后在美国、加拿大、澳洲等二十多个国家建立了分部，但基本处于瘫痪状态，营销状况不甚理想，目前，仅有中国香港公司、中国澳门公司、新西兰公司有专人在管理。
一定还有人记得，1997年健力宝处于鼎盛时期的时候，老掌门人李经纬曾经在人民大会堂开订货会时说过：“健力宝一定要在2004年以前达到产量100万吨，营业额100个亿。
”这个“双百方针”如今已经成了健力宝人心中的痛，从1997年李经纬讲完这句话后，两个指标就一直在连续下滑，没人敢再提，也没人敢再想。
直到去年，营业额达到22亿，这才止住了连续5年的下滑。
蒋兴洲称“健力宝的海外战略就是何时达到双百，何时全面涉足国外市场”。
如今，健力宝仅仅是暂时设法稳住海外市场，力争先实现新西兰等市场的赢利，至于其他海外市场，要到外面打仗，先得打理好家事，他们必须等国内市场全面铺开并出现稳定增长之后再行举措。
经销商★时至今日，企业规模的大小早已不取决于生产规模，也不取决于批发规模，而是取决于零售规模的大小，即在零售这个环节能卖出去多少产品。
零售终端已经成为企业竞争抢占的桥头堡，最终导致零售货架成为经济社会最为紧俏的资源，谁控制它，谁就有了竞争的“核武器”。
★去年9月，健力宝出台深度覆盖基金计划，即根据经销商在当地的月营业额确定一个指数，一般是1%或者2%，比如成都经销商这个月销售达到1000万，其中20万就会给经销商作为深度覆盖基金，这个基金就是为经销商们招聘业务人员，说到底，这部分分销员就是健力宝出工资，为经销商干活。
分销员们补充健力宝销售团队难以覆盖到的零售小店和社区等低端市场，经销商用这部分资金养活了一大部分人员，这部分人员不需要业务代表们较高的专业素质，而是由公司业务代表处的分销主管进行管理。
分销员团队目前在全国已经达到5000多人，加上健力宝的业务代表3000多人，目前已有8000多人。
健力宝巧妙地借力发力，通过这种方法，销售公司的人员从2002年4月仅百人左右迅速扩张到8000多人，但是销售费用和销售成本却与原来基本持平。
★合理利用经销商资源是健力宝的一个基本方法，他们迅速在全国建立了144个业务代表处，27个分公司，6个大型销售区域和一个专业KA销售区域(编者注：KA即KeyAccount，中文意为“重要客户”对于企业来说KA卖场的重要衡量标准包括营业面积、客流量和发展潜力等三方面。
国际著名零售商如沃而玛、家乐福、麦德隆等，或者区域性零售商，如上海华联、深圳万佳等，都会成为企业的KA 卖场)组建了公司营销体系的强大脉络。
在经销商的管理过程中，通过电脑联网，可以让当地的经销商对自己当地的零售直营小店、大型KA卖场、校园便利店的销售状况了如指掌，从而根据公司的各种指数来衡量自己的经营状况，某种程度上讲，经销商的管理更加科学化了。