项目激励_案例分析
案例分析——关于海底捞的员工激励
管理心理学案例分析前言：激励就是激发员工的工作动机，以促使个体有效完成组织目标。
激励理论是管理心理学的一个重要组成部分，只有更好地了解人的需要和动机过程，才能更加有效地调动员工的工作积极性。
（一）案例选择及原因分析2009黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文版，进入中国八年来影响最大的案例，一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞，一句“把员工当人对待”成为海底捞的成功要诀。
我将以海底捞的员工激励措施作为案例进行分析，选择海底捞的理由如下：1.海底捞作为普通的一家餐饮店，却做出的不普通的成绩，所以我对它的成功很感兴趣。
2.服务营销课堂上老师曾把海底捞的服务作为案例，让我更加好奇是怎样一种管理机制能让员工有如此出色的服务3.我很喜欢海底捞的企业文化。
（二）案例描述四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。
在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。
海底捞的员工激励措施如下：一，良好的晋升通道。
海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
二，独特的考核制度。
海底捞对干部的考核非常严格，考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。
这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。
三，尊重与关爱，创造和谐大家庭海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，他们都有切身的体会，都了解下属的心理需求，这样，他们才能发自内心地关爱下属，并且给予员工工作与生活上的支持和帮助，同时也得到员工的认可。
（三）案例分析服务是餐饮业取胜的关键,但是如何做到将服务差异化战略成功灌输给所有一线员工,是真正至关重要的。
要做到真正的顾客满意必须将标准化的流程、制度和一线服务员的判断力和创造力结合起来。
激励原理及案例分析
激励原理及案例分析摘要：激励是一项非常重要的管理职能.但是同时又不可否认,对于如何激励才能达到期望的效果又没有确定的方法。
激励问题的存在,催生了多种激励理论.基于各种激励理论,各企业竞出高招激励员工，由于各企业具体状况不同，有的激励获得了成功，有的激励却以失败告终。
关键词：激励、激励理论、案例无论是从事理论研究的学者，都认识到激励对于企业管理的重要性.因此对激励问题进行了较为深入而广泛的研究，创造了多种激励理论，但同时产生了多种分歧，对实际的激励操作也不可避免产生了无所适从的困惑。
本文尝试先从不同视角阐述现存的激励原理，然后结合实例对激励的运用进行浅要探讨。
一、激励理论1、经济学视角与激励理论。
新古典经济学基本上是从企业的外部来探讨企业如何在既定的约束条件下,对现有的稀缺资源进行有效的整合，以实现预期收益最大化。
忽略激发员工的主动性、积极性来实现企业的目标。
随着企业理论的不断发展，出现了从经济学的角度解释激励问题的各种理论，主要有:（1）交易费用理论,企业是人力资本和非人力资本的特别合约(周其仁,1996），根据交易费用理论，所有者和经营者之间信息的不对称和他们效用函数的不一致。
为了降低交易费用，最好的方法就是设计合适的制度，使所有者和经营者成为利益相关者.（2）委托代理理论.委托代理理论是随着信息经济学的发展而逐步发展起来的．其核心就是如何选择代理人和激励代理人(3）产权理论,对所有者来说，消除经营者的机会主义行为需要花费的监督成本很大，并且效果可能不是银好，为解决这一问题,最优的制度设计应该是让经营者拥有一部分剩余索取权，同时承担相应的经营风险，从而使所有者和经营者同进退。
2．管理学视角管理学激励理论主要是从人们的需要、目的和动机等方面来考虑如何激发员工的积极性主要有：(1)马斯洛的需求层次论。
该理论把人们的需求舒为五个层次，分别是：生理需求、安全需求、社会需求尊重需求和自我实现篇求(2）双因素理论,促使员工在工作中产生满意感的因素往往与工作本身有直接联系，称为激励因素;产生不满意的因素往往与工作环境或条件相联系，称为保健因素。
激励案例分析范文
激励案例分析范文激励是指通过积极的行动、言语或其他手段激发员工的工作激情和主动性，以提高团队整体的工作效率和绩效表现。
激励案例分析可以帮助我们了解如何有效地激励员工，下面是一则1200字以上的激励案例分析。
激励案例：Google的20%时间项目案例背景：Google是一家全球知名的科技公司，以创新、包容和员工福利优势而著称。
在Google成立初期，公司创始人之一拉里·佩奇提出了“20%时间”项目，鼓励员工在正常工作时间的20%内，自由选择开展自己感兴趣的项目。
案例分析：1. 激发员工的创造力和创新能力：通过“20%时间”项目，Google 充分发挥了员工的创造力和创新能力，激发了员工的工作激情和主动性。
这种激励机制使得员工能够在正常工作之外，参与到他们真正热爱的项目中，同时也为Google带来了许多创新的产品和服务。
2.提高员工满意度和工作质量：员工在开展自己感兴趣的项目时，会更加积极主动，对工作投入更多的精力和热情。
他们有机会去追求自己的兴趣和激发自己的潜力，从而提高了员工的满意度和工作质量。
3.增强员工的责任心和使命感：在“20%时间”项目中，员工能够有更多的自由度和决策权，但同时也要自己对项目的成果负责。
这种自主性和责任感的提升会激发员工的责任心和使命感，使他们更积极主动地投入到项目中并追求卓越。
4.培养良好的团队合作和知识分享氛围：在“20%时间”项目中，员工可以选择跨部门、跨岗位合作，与其他团队成员共同开展项目。
这促进了良好的团队合作氛围，各部门之间的交流和知识分享也更加频繁和自由，对整个组织的创新和发展有积极的影响。
5. 增强员工的公司认同感和忠诚度：通过激励员工参与“20%时间”项目，Google体现了对员工的尊重和信任，使他们能够真正感受到公司的价值观和文化，并与公司产生强烈的认同感。
这同时也增强了员工的忠诚度，降低了员工流失率。
6. 带来长期的商业价值：通过“20%时间”项目，Google培养了一批充满创造力和创新能力的员工，他们不仅在项目中表现出色，还将这种创新思维和工作态度带回到正常工作中，为公司持续创造商业价值。
管理学第七章激励案例
管理学第七章激励案例第七章激励案例案例1：激励案例助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。
然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。
对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。
4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。
这确实使黄大佑当时工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。
他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。
去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。
因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。
这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。
此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。
”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。
激励案例分析【激励案例大全】
激励案例分析【激励案例大全】成就激励：最重要的表现形式就是合理基本晋升。
内部晋升与选拔的功用是：·当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或真的沃季时，其士气与绩效都会改善。
·内部候选人已经认同了本组织工作的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。
·可以激发人才的无私奉献，而且可以给其他人才一个同样的期望。
·更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。
优先从内部选拔人才，需要设立一系列制度维持来维持。
例如索尼公司的招聘内部招聘体制。
案例：索尼公司的内部招聘制度有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫是按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫盛田昭就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优待的工作。
但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与明确要求都得科长批准。
我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。
对我来说，这名课长就是索尼。
我十分泄气，心灰意冷。
这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这段话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司目前各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司不容许阻止。
另外，索尼一次原则上每隔两年就让员工调换一次教育工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待等待机会教育工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
管理学激励案例加理论分析
管理学激励案例加理论分析激励是管理学中一个重要的概念和研究领域，有助于提高员工的动力和表现。
下面将介绍一个激励案例，并进行理论分析，以说明激励对组织的影响。
激励案例：亚马逊的激励机制亚马逊是世界上最大的线上零售商之一，一直以来都以其创新的激励机制而闻名。
亚马逊的激励机制主要包括股权激励、绩效奖励和发展机会。
首先，亚马逊通过股权激励吸引和保留高价值员工。
这种激励机制是通过给予员工股票期权的方式实现的，员工通过完成特定的绩效目标可以获得股票期权。
这激励机制提供了一个长期的激励和回报，使员工能够分享公司的成功和增长。
其次，亚马逊通过绩效奖励体系来激励员工。
公司设定明确的绩效指标和目标，根据员工的表现和贡献给予相应的奖励。
这些奖励可以是金钱、奖品或其他形式，以满足不同员工的需求和激励方式。
最后，亚马逊注重为员工提供发展机会。
公司提供多样化的培训和发展计划，帮助员工提升技能和知识。
此外，亚马逊鼓励员工参与跨部门的项目和团队合作，为员工提供更多的成长和学习机会。
以上三种激励机制的综合应用使得亚马逊成为一个充满活力和创新精神的组织。
这些激励措施为员工提供了明确的目标和回报，激发了员工的工作动力，从而提高了员工的工作表现和创新能力。
理论分析：理论分析可以从两个维度进行，一个是激励理论，另一个是组织行为理论。
对于激励理论而言，亚马逊的激励机制体现了赫茨伯格的双因素理论。
亚马逊通过提供薪酬奖励和发展机会满足了员工的生理和安全需求，如工资和福利。
同时，通过股权激励和绩效奖励满足了员工的社交、尊重和自我实现的需求，如获得认可、自尊和成就感。
这种激励机制使得员工既能满足基本需求，又能获得工作的乐趣和成就感。
从组织行为理论角度来看，亚马逊的激励机制与奥多尔-赫茨伯格的期望理论相关。
亚马逊设定明确的绩效目标和奖励，从而激发员工的期望和努力。
员工相信通过实现公司的目标和个人的努力可以达到预期的结果，从而获得激励奖励。
因此，期望理论认为期望和激励是员工表现和动力的重要因素。
林肯电气公司激励制度案例分析如何激发员工潜能与忠诚
林肯电气公司激励制度案例分析如何激发员工潜能与忠诚激励制度在现代企业管理中起到至关重要的作用，它能够激发员工的潜能与忠诚，提高员工的工作动力和效率。
本文将通过分析林肯电气公司的激励制度案例，探讨该公司如何成功地激发员工的潜能与忠诚，进而带来企业的可持续发展。
一、强调员工认同感林肯电气公司注重培养员工对企业的认同感。
他们通过制定有挑战性的目标，并向员工明确传达企业的核心价值观，让员工理解企业的战略方向和目标。
同时，公司高层领导定期与员工进行沟通交流，鼓励员工发表意见和提出建议。
这种开放的沟通氛围可以让员工感受到自己的价值和作用，增强对企业的认同感，进而激发员工的潜能和忠诚度。
二、建立公平激励机制林肯电气公司建立了公平激励机制，确保员工的付出得到相应的回报。
公司通过制定明确的绩效评估标准和奖励机制，将员工的表现与薪酬挂钩，使员工有明确的目标和动力去提高工作效率。
此外，公司还建立了员工参与决策的机制，让员工在制定目标和政策方面有一定的话语权。
这种公平激励机制激发了员工的积极性和创造力，增强了员工对企业的忠诚度。
三、提供良好的发展机会林肯电气公司提供良好的发展机会，使员工可以不断学习和成长。
公司鼓励员工参加培训课程和专业讲座，提供职业发展规划和指导。
此外，公司还鼓励员工参与创新项目和跨部门合作，为员工提供广阔的发展平台。
这种注重员工发展的文化，使员工在工作中感受到成长和进步，激发了他们的潜能与忠诚。
四、强调团队合作与激励林肯电气公司注重团队合作与激励。
公司鼓励员工之间的合作与交流，营造良好的团队氛围。
在团队中，员工可以相互借鉴和学习，共同完成任务。
此外，公司还鼓励团队成员之间的互相激励，通过设立团队奖励和荣誉制度，激发员工的竞争意识和合作意识。
这种团队合作与激励机制有效地促进了员工之间的凝聚力和忠诚度。
五、关注员工福利和生活品质林肯电气公司注重员工福利和生活品质的提升。
公司提供完善的福利制度，如健康保险、休假制度等，关心员工的身体和家庭福祉。
绩效激励案例分析
绩效激励案例分析绩效激励是指企业通过制定相应的激励机制和奖励制度，以激励员工达到高绩效水平的一种管理方式。
本文将通过分析一些成功的绩效激励案例，探讨其实施过程以及取得的成果，旨在为企业提供有益的借鉴。
案例一：谷歌公司作为全球知名的科技公司，谷歌一直以激励员工积极性和创造力而著名。
该公司推行了多项激励措施，其中之一是“20%时间规定”，即员工可以将20%的工作时间用于自由发展个人项目。
这一政策激发了员工的创新思维，提高了团队的工作效率。
此外，谷歌还设立了丰厚的员工奖励计划，并鼓励团队合作，强调员工间的相互帮助与分享。
这些绩效激励措施使得谷歌成为了世界最受欢迎的雇主之一。
案例二：星巴克星巴克以其独特的企业文化和激励机制而闻名于世。
首先，星巴克重视员工的职业发展，并为其提供广泛的培训机会。
员工可以通过内部培训课程提升专业技能，并有机会晋升为管理层。
其次，星巴克对员工实行灵活的工作时间和轮班制度，提高了员工的工作满意度。
此外，星巴克还定期举行员工表彰活动，奖励那些表现出色的员工。
这些激励措施使得星巴克员工忠诚度高、工作积极性强，为公司创造了良好的业绩。
案例三：苹果公司苹果公司通过给予高绩效员工丰厚的薪资奖励来激励员工努力工作。
该公司实行了差异化的薪酬制度，将薪资与绩效直接挂钩，员工的薪酬水平与其个人的绩效和业绩有密切关系。
此外，苹果公司还设立了丰厚的股票期权和奖金计划，使员工能够分享公司的成果。
这种激励机制激发了员工的积极性，提高了公司整体的绩效水平。
绩效激励的实施过程中要注意以下几点：首先，制定明确的绩效评估标准，确保公平公正；其次，要根据员工的不同特点和工作内容，量身定制激励方案；再次，不断与员工沟通交流，了解他们的需求和期望；此外，激励方案应该具备一定的灵活性，以适应不同的工作环境和员工群体；最后，要对绩效激励措施进行评估和调整，不断完善。
总之，绩效激励对于提高员工的工作积极性和创造力具有重要意义。
激励理论分析案例(作业)
怎样搞好突击加班某市第二罐头厂，是我国生产出口罐头的专门厂家，其出口拳头产品是芦笋关头。
但芦笋季节性强，第二季度是生产的旺季。
由于原材料价高，且不易保存，必须当天收购当天加工。
厂领导召开动员大会，号召全厂职工昼夜突击，加班加点，平均每天工作12小时，星期天也不休息。
为鼓励职工加班，决定实行计件工资，粗估一下，每位职工每月可增收300元。
职工参加加班第一周很踊跃，第二周开始主动加班者越来越少。
经领导初步了解，有如下几种情况：1．该厂位于市郊，工人家里多有农田，第二季度农活也忙，有些职工星期天加班，家属怨声很大：“耽误了农时，影响全面收成啊！”2．该厂经济效益较好，工资奖金水平在全市数一数二，加班增收300远，与多付出的劳动和时间相比，有些职工认为是得不偿失。
3．第二嫉妒正值春夏之交，是旅游的好季节，有些青工早就计划去泰山旅游，还有的计划趁“五一”旅游结婚，已经做好了准备。
4．加班时，后勤工作跟不上。
食堂花色品种少，质次价高，食堂距离车间又太远；加班后，浴室一关门，职工想洗澡也没地方；加班后末班公共汽车已过，职工回家有一定困难；托儿所服务时间比加班时间段，孩子妈妈加班有困难。
5．实行计件工资后，质量有所下降，原材料消耗有所上升，一些工人为了多干多挣钱，拼设备；而且不愿赶一些没有报酬的辅助工作，不愿意帮助别人，职工之间协作出现一些问题，有些职工因而对这种突击有意见。
6．实行计件工资后，考勤工作放松，个别职工不仅不加班，而且出勤率比平时还低。
问题运用激励理论分析各类职工的心理状态。
说明：1．每种情况至少用一种激励理论分析，分析时先注明使用何理论2．6种情况分析中使用的激励理论种类合计起来不少于3种3．激励理论可选范围包括：层次需要理论、双因素理论、ERG理论、成就需要理论、期望理论、公平理论、强化理论、归因理论、综合激励理论。
答：1.马斯洛需求层次理论：生理需要⇨安全需要⇨社会需要⇨尊重需要⇨自我实现需要*人们一般是按照这个等级系列从低级到高级来追求各种需要的满足。
激励管理案例
激励管理案例
激励管理是管理学中一个重要的概念，它指的是通过激励手段来调动员工的积
极性，提高工作效率，实现组织的目标。
在实际的管理实践中，激励管理扮演着至关重要的角色。
下面，我们将通过一个实际的案例来探讨激励管理的应用。
某公司是一家制造业企业，由于市场竞争激烈，企业面临着员工流失率高、生
产效率低下的问题。
为了解决这一问题，该公司进行了一系列的激励管理措施。
首先，公司实施了绩效奖励制度。
通过对员工的工作表现进行评估，将表现优
秀的员工给予奖励，包括奖金、晋升机会等。
这样一来，员工们就会更加努力地工作，以期获得更多的奖励，从而提高了整体的工作效率。
其次，公司注重员工的职业发展规划。
通过为员工提供培训机会、晋升机会等，让员工感受到自己在公司有发展的空间，从而增强员工的归属感和工作积极性。
这样不仅可以留住优秀的员工，还可以激发员工的工作动力，提高员工的工作质量。
另外，公司还实施了团队激励机制。
通过设立团队目标，并将团队的绩效和奖
励挂钩，来鼓励员工之间的合作与竞争。
这样一来，员工们会更加团结协作，共同完成团队目标，同时也能够激发员工的竞争意识，从而提高整个团队的凝聚力和执行力。
通过上述激励管理的案例，我们可以看到，激励管理对于提高员工积极性、促
进团队合作、提高工作效率等方面起到了积极的作用。
因此，在实际的管理实践中，企业需要重视激励管理，不断探索适合自身的激励管理措施，从而实现组织的长远发展目标。
激励理论的案例分析
激励理论的案例分析激励理论是指通过激励手段来调动个体的积极性，促使其产生行为动力的一种管理理论。
在现代组织管理中，激励理论被广泛应用，它可以帮助企业激发员工的工作热情，提高工作效率，从而实现组织的发展目标。
下面我们通过几个案例来分析激励理论在实际中的应用。
案例一，谷歌的激励机制。
谷歌是一家全球知名的科技公司，其成功离不开其独特的激励机制。
谷歌为员工提供丰厚的薪酬福利，但更重要的是，谷歌给予员工充分的自主权和创造空间。
员工可以利用20%的工作时间去进行自己感兴趣的项目，这种自主权激励了员工的创造力和创新精神，使谷歌成为了全球最具创新力的公司之一。
案例二，中国移动的激励实践。
中国移动作为中国最大的移动通信运营商，其员工数量庞大，如何激励员工成为了关键问题。
中国移动采取了多种激励手段，包括薪酬激励、晋升激励、培训激励等。
同时，中国移动还注重员工的个人发展和成长，为员工提供广阔的职业发展空间和学习机会。
这些激励措施有效地激发了员工的工作热情和创造力，提高了企业的整体竞争力。
案例三，亚马逊的激励机制。
作为全球最大的电商平台之一，亚马逊的成功得益于其独特的激励机制。
亚马逊提倡“双向门”，即领导者可以随时向下属学习，这种扁平化的管理结构激发了员工的参与感和归属感。
此外，亚马逊还注重员工的成长和发展，为员工提供广阔的晋升空间和培训机会。
这些激励措施使得亚马逊成为了全球最具创新力和竞争力的企业之一。
综上所述，激励理论在现代组织管理中发挥着重要作用。
通过合理的激励机制，企业可以激发员工的工作热情和创造力，提高工作效率，从而实现组织发展的目标。
因此，企业在实践中应该根据自身情况，制定合适的激励政策，激励员工的积极性和创造力，实现共赢局面。
绩效与激励—拉面馆老板的烦恼(案例分析)
绩效与激励：拉面馆老板的烦恼我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我们就顺便和小老板聊了会儿。
谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了。
朋友心存疑虑地问他为什么。
“现在的人贼呢！”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。
“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！”“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。
”“但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！”“这是为什么？”现在开始轮到我们激动了。
“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！”啊！结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。
当我们把这个案例告诉给其他的朋友并讨论的时候，他们先是拍案叫绝，继而沉思，时而悲愤，时而慷慨陈辞。
----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------下面是一个博士，一个研究生，和一个MBA对这个问题的激辩，请大家先谈自己的想法，这可是第一手的实战啊！1.首先我们考虑将小老板所用两种方案进行折中，即：底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。
这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂地多放牛肉。
2.后来又想到这一条是有条件的。
问题是每碗的利润界定后怎么个分配法？一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。
激励理论运用案例(多种理论运用)
案例1：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光，是公司先进人物中的典型代表。
他从学校的校门出来，就进了工厂，在企业里他就有一股追求，就是要用他在学校里面的所学，解决生产的需要。
因为中国是个羊绒的大国，不仅仅是一个资源大国，也是一个生产大国。
如何把自己的所学，结合实际发明创造出最好的分梳技术，这样一种抱负，这样一种追求，一直激励着他。
再将近6年的时间里，在研制小组的领导下，他发挥了自己的特长，终于在95年取得了突破性的进展，获得了专家鉴定，就是这项名为BSLD-95的工艺技术，获得九十年代国际先进水平的这样一个评价。
苗晓光自己曾说：“作为一名知识分子，在企业里想干一些事，象我们这样一些从学校毕业以后到基层工作的人，对自己来讲，人一辈子要能干出点贡献。
反正我是这么想的，事实上也是这样干的，因为一个人要想干成一件事，没有企业领导的支持，没有周围人创造的环境条件，要干成点事也很难，象我们这个项目就是这样的，所以历时有6年。
在刚开始研制的时候，因为我们厂处于低谷的特殊情况，一个是人们也不理解，因为消耗资金比较大；再一个是人力、物力的条件都不特别具备，李总来了（因为他是技术出身），当他了解到这个情况，又了解了分梳的重要性以后，决定把这个项目干下去。
回想这个项目的完成，对我自己来讲觉得这本身也是做了一件有意义的事情。
虽然不是什么大事，但也算是为企业做了一点贡献，今后的路还很长，我想这还只是走完了第一步，今后还有推广和有一个更好地应用和发展的过程，事物是没有止境的，我想在领导的支持下一定会做得更好。
”苗晓光指着公司奖给他的房子，激动地对人们说：“这就是公司奖励给我的一套住房，是公司最好的住房了，对我来说是非常知足的。
因为什么呢？在这个项目搞好之前，公司曾两次给我调整住房，从原来我住房子的八平方米到十六平方米，后来又给了一套两居室。
后来公司认为贡献（与报酬）应该是相对应的，所以就奖给了我这套住房，建筑面积大约有九十多平方米。
华为人力资源激励机制案例分析.doc
华为人力资源激励机制案例分析1华为人力资源激励机制案例分析一、案例背景分析（一）企业介绍1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。
华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。
华为控股是100%由员工持有的民营企业。
通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。
截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。
2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。
2、企业发展阶段1989－1995，草创阶段1995―1998，基本法阶段1998－现在，管理细化阶段3、公司主要高管董事长：孙亚芳CEO：任正非4、企业文化民族文化、政治文化企业化双重利益驱动同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
（二）人力资源系统1、华为组织结构2、华为人员组成。
依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。
3、人力资源管理系统。
组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
薪酬体系：HAY项目。
任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。
任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。
公司任职通道为双向晋升通道。
员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。
二、理论知识介绍（一）激励的定义组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
（二）经典激励理论依据内容不同，可以分为内容型、过程型、状态型、综合型等。
1、内容型。
内容型激励理论基本上都认为人的行为动机是由需要引起的，从而要了解人的各种需要，尤其是优势需要，这是激励的出发点。
培养创新思维的四个案例分析和实践
培养创新思维的四个案例分析和实践案例一：Google创新实践Google是全球知名的科技公司，以其创新思维和卓越的技术而闻名。
Google致力于培养员工的创新意识和思维方式，并在实践中不断推动创新。
首先，Google鼓励员工进行20%的自由时间项目。
员工可以在工作时间的20%时间内专注于自己的创新项目。
这为员工提供了一个解放思想的空间，鼓励他们积极探索和实践新的想法。
其次，Google在员工之间建立了自由的交流和合作氛围。
员工之间鼓励分享和借鉴彼此的创新思维和经验，通过集思广益的方式推动创新的发展。
最后，Google注重建立开放的创新文化。
公司领导层不仅鼓励员工提出新的想法，还通过奖励机制和创新挑战赛等形式激励员工积极参与创新实践。
案例二：苹果公司的设计创新苹果公司是全球领先的科技公司，以其创新的产品设计而闻名。
苹果成功地培养了一支创新团队，推动了公司产品的快速发展。
苹果通过以下方式培养员工的创新思维。
首先，公司创造了一个鼓励多样性和包容性的工作环境。
员工可以自由表达自己的想法，并与来自不同领域的人合作，以激发创新的火花。
其次，苹果重视观察用户需求和市场趋势。
公司注重洞察用户的真实需求，并将这些需求融入产品设计过程中。
这种用户中心的设计哲学帮助苹果开发出了众多成功的创新产品。
最后，苹果鼓励员工积极尝试和接受失败。
公司认为失败是成功的一部分，鼓励员工从失败中吸取教训，并勇于再次尝试创新。
这种文化让员工敢于冒险和创新。
案例三：特斯拉的技术创新特斯拉是一家以电动汽车和可再生能源解决方案而闻名的公司。
特斯拉不仅在产品创新方面有着显著成就，还在技术创新方面树立了榜样。
首先，特斯拉鼓励员工进行个人项目。
公司提供了充分的资源和支持，让员工有机会自主开展创新项目。
这种个人项目的鼓励激励了员工的创新热情和创业精神。
其次，特斯拉致力于技术研发和卓越的工程实践。
公司拥有一支高素质的研发团队，不断探索新的科技前沿。
这种技术驱动的创新文化促使特斯拉在电动汽车领域保持领先地位。
组织行为学—激励理论及其案例分析
一、激励理论激励是指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持要激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。
这也就是说，激励在本质上就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。
激励作用：有利于调动人的积极性和创造性；有利于发挥人的能动作用；有利于挖掘人的潜力，提高工作效率；有利于增强企业凝聚力；二、案例案例一：A公司的一位高级技术员技术高超，工作认真，但最近总不爱说话，不与同事交流，基本不参加公司组织的活动，也不愿意在节假日加班。
经过人力资源部了解，他母亲患癌症已进入晚期，全靠他的照料。
案例评析：（1）A公司领导了解到这个情况后，主管领导及时探望了他的母亲，并为他单独提前兑付了奖金。
这位技术人员深受感动，在征得同意后将一部分工作带回家中，通过公司内部网络积极出色的将工作完成，有力地支持了整个项目进展。
（2）这属于一种关怀性的激励，每个人在工作业绩不佳之时都会表现出某些行为，上级领导要通过某些途径及时了解到这种情况并给予解决，员工将会更加死心塌地呆在公司，保持了对公司的忠诚度。
从而有助于公司的长足发展，保证了高级人才“在其位，更谋其政”；与此同时，公司领导的行为也会在其他员工内心树立良好的形象，有利于公司团体的凝聚力提升。
案例二：B公司的一位高级主管（在同一个岗位工作了将近10年）在日常工作中兢兢业业，深受领导喜爱；但近段时间以来，该主管工作业绩不佳甚至出现了下滑迹象。
上级领导找他谈话，他说自己在这个工作岗位干了这么多年，感觉有些厌烦了，希望换一个工作环境。
上级领导听到这些给予了他肯定和理解并变换了他的工作环境，最终该员工干劲和业绩都提升了。
案例评析：（1）B公司领导阶层的做法我完全赞同并给予肯定，因为他们是本着对员工负责的态度来处理这件事情的。
细想任何一个员工无论他如何热爱这个工作，时间长久之后难免都会产生厌倦心理，这是通过适当的调节员工工作内容和环境，也许会激励出员工更大的潜力。
激励案例分析[试题]
![激励案例分析[试题]](https://img.taocdn.com/s3/m/33688382dc88d0d233d4b14e852458fb770b38cb.png)
【案例分析】管理中的“非薪金激励机制”案例：甲企业吴总在一次销售会议上宣布，由于公司业务迅速下滑，盈利水平严重下降，经公司相关领导研究，决定将所有销售人员的工资下调30%。
这是已经决定的事情，希望大家顾全大局，不要有什么情绪。
当天会议还是照常进行，也没有发生什么意外情况，吴总以为这件事情也就这么过去了。
第二天，刚进办公室，秘书小苗就送来了6个分公司（办事处）经理的集体辞职报告。
吴总咆哮了起来，狠命地拍了下桌子，说道：企业的业绩好时“要人给人，要钱给钱。
员工需要激励，我就给员工发奖金、买奖品。
员工累了，我就让他们带薪休假、组织他们出去旅游，但怎么业绩还没上去？”这一帮狼心狗肺的东西，平时公司的口号喊的嗷嗷叫，要死心塌地跟着公司干，现在怎么能说翻脸就翻脸呢？这几年公司哪点亏待过他们啊？现在不是经营出现问题了嘛！怎么就没有一点忠诚度呢？要走都走吧！可转而一想，6个经理掌握的是公司销售的半壁江山啊，他们一走，公司的市场不等于是折损过半？事情还没有完，后面接二连三地有不同层级的销售人员提出辞职，吴总陷入了“辞职门”泥沼，苦不堪言……这一幕可能在很多公司都出现过。
老总们通常很失望也很气愤，作为支撑，他们已经尽了全力。
而且他们也常常想，人力、财力几乎随叫随到，怎么还是出现这种局面。
0乙企业的经营也出现了和甲企业同样的被动局面，公司营销高层决定也采取降薪策略，减少人力资源成本来应对出现的危机。
公司包了一个依山傍水，景色宜人度假山庄，将200多名城市经理及以上级别的销售骨干召集起来，开研讨会。
重点是讨论经济危机给当前行业和企业带来的威胁，公司如何平稳度过当前所处的危机。
会上，总经理与董事长分别做了开场发言，充分肯定了各级销售人员给公司创造的价值，将公司当前所面临的实际问题做出了深入阐述。
态度诚恳，措辞感人，员工无不为之动容。
接下来就分组讨论，过程轻松，氛围融洽，总经理不停地穿插于各个小组参与讨论。
其间，几乎每个小组都将降薪作为首要话题讨论，有的提出降薪的比例，有的提出干部带头等建设性的意见。
非上市公司股权激励经典案例解析
案例一：某医疗器械公司股权激励案例背景：某医疗器械公司创立于1998年，注册于某高新技术产业开发区，是一家高新技术企业。
公司主要致力于医疗器械、医用高分子材料、生物技术和信息技术等产品的研发、生产、销售和服务。
目前公司在部门设置上有生产部、质量管理部、技术部、各销售大区、财务部、行政部等部门，人员结构正在向研发及销售两头延展，形成哑铃式的人才发展格局。
近期某竞争对手成功登录创业板，公司上市欲望越来越强烈，但目前公司的经营业绩与创业板要求的相关财务指标仍有一定差距。
因此，公司希望通过股权激励来促进员工工作积极性，同时吸引和留住优秀人才。
案例诊断：经邦咨询经过实地调研，团队分析，确定了本次项目重点是如下：帮助其解决销售人员和职能部门人员如何根据各自的业绩贡献进行激励的问题；避免损害股东利益，改变现有的股权结构；不能影响公司的上市。
解析思路：多层持股平台进行激励，考虑上市转换机制。
一、持股平台为体现股权激励的业绩导向原则，最大限度地调动激励对象的工作积极性，经邦咨询设计了三层持股平台：现有公司为母体公司，部分销售人员（其所负责区域销售规模较小）成立销售子公司（或分公司），部分销售人员（其所负责区域销售规模较大）成立区域销售分公司。
其中，公司职能部门核心人员在母公司层面持股；销售人员在销售子公司（或分公司）持股；对于营业收入在X万元（含）以上、净利润在X万元（含）以上的销售大区，该区域的销售人员在本区域持股。
二、激励股的授予时间（一）股权激励拟分2期授予，授予时间为2011年窗口期、2012年窗口期。
（二）若规划中的激励岗位在实施股权授予计划时激励对象尚未到岗或因其它原因未达到激励条件，则此部分股权作为预留股，其具体授予时间由董事会确定。
三、激励股的分配原则激励股的分配主要考虑激励对象的岗位重要性及个人的历史贡献，即根据岗位等级拟定岗位系数（以总经理岗位为参照，设为1.0，其他岗位比照总经理设定岗位系数），根据工作年限拟定工作年限系数（此系数为1+5%×N，N为司龄，即每工作满一年上浮5%）。
管理学案例分析 运用激励理论
• 公司总经理经过私下了解，发现王飞在提出辞职之前，已经在外 面投资成立了一个起重设备公司，并利用自己在五维公司建立的 客户关系网和社会关系网，经营着与公司相同的业务，而且已经 造成一部分客户的流失。 • 总经理自感对王飞不薄，因此对王飞的辞职及私下与公司竞 争感到恼怒万分，但公司确实没有更市制职位能够提供给王飞， 他的离职要求看似也合情合理，因为每个人都有更高的追求。然 而，总经理发现更严重的问题是：王飞是公司具有“决定性”意 义的销售精英，公司超过一半的客户都是他开拓的，而且这些客 户资料及相关信息都是由王飞一手掌握的，他的突然离去，不但 造成公司无人能接手这些客户的业务，而且也暂无人能接手王飞 的销售总经理的工作，同时客户陆陆续续转向王飞的公司寻求合 作，五维公司陷入了前所未有的困境。
1、答： 解决方法： （1）建立完善的人才竞争机制和干部能上能下制度，及时调整领导岗位。（） （2）利用股权激励手段。（） （3）建立挑战性目标。（） 2答： 晋升是激励因素（） （1）因为晋升可以增强员工的成就感，得到社会的认可和尊重。（） （2）由于扁平式组织和企业规模小，王飞没有提升到与他能力相适应的岗位，如 果他被提升更高的岗位，王飞可能就不会离职。（） • （3）晋升不是唯一的激励因素，应和其他因素结合使用，才能取得良好的激励效 果。（） • • • • • • • • • •
案例14---民营企业的激励问题
• 答案要点： • （1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层 的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需 要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更 高层次的需要。主导需要决定了人的行为。 • （2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次 的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导 需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的 失败。 • （3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以 满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造 激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
激励理论案例分析
关于激励理论案例的分析报告①②1、案例简介蒋云飞，是一位有着高学历、各方面综合素质都比较好的营销人才。
在一家企业的人才招聘活动中，，通过层层筛选进入了该企业行政管理层。
经过了一段企业环境、工作条件等摸索时间，形成了一定的工作能力。
对企业的产品以及该产品在市场上的销售现状了如指掌，同时对整个行业未来发展走向和预测也具有一定的认识和判断，但这种良好的职业素养和敏捷细致的能力潜质并没有在日常的工作中很好的发挥出来，在他所主持的工作也是只是为了应付上一级领导交给的任务，经过仔细的摸底和了解，才知道当初企业在招聘他进来时，许下了很多的承诺，但当他本人经过一定努力完成了企业交给他的硬性指标之后，兑现承诺时由于企业当时的能力条件和现状根本无法完全做到，因此不是大打折扣就是延后拖着不办，大大打击了他个人的积极性。
要不是因为还没有找到更合适的单位的原因，恐怕他本人早已经离开了这家企业。
2、案例分析2.1 现象该企业在员工与企业的关系上存在明显的信用危机。
一方面对企业整体销售管理体系中的相关岗位的职责、职能认识不清，另一方面对企业管理经营型人才的需求分析不具体2.2 问题在企业的人才招聘活动中，有相当一些学历较高、各方面综合素质都比较好的人才，通过层层筛选选好不容易进入了企业之后，却没有表现应有的能力。
对此企业深感，明明是经过千挑万选的优秀人才，但为什么却没有发挥出应有的作用为企业所有？其实问题的根本是在于企业对人才的需求和标准的确定没有一个统一、明确的概念。
2.3 原因在人才的招聘、录取和使用上没有与企业自身的发展和需求相挂接，就会直接导致了人才的使用不当和浪费。
造成这些问题的主要原因是：1.对企业现阶段营销人力资源的全面需求分析不足大多数企业都会犯这样的低级错误，招徕一批学历高，经验丰富的员工，结果又没有相应的岗位给他们发挥能力，最后消极怠工，企业和员工都不满意。
例如上例，产生该员工水平过高的后果：工作麻痹大意、高劳动力成本——生产率下降；待遇低、没有施展才能及成长机会——满意度下降。
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项目激励-案例分析
案例背景介绍：
NOKIA成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。
经营范围：智能手机，手机，电脑，掌上电脑；公司性质：外商独资；总部地点：芬兰; 公司文化：科技以人为本. 年营业额：569.66亿美元.
全球9个工厂，员工6W多人. 如何在把公司的战略落实到具体每位执行者上，避免
企业病带来的官僚化，信息传递僵化？绩效管理文化是一个企业文化的核心部分，如何在绩效管理设计上确保公司的战略被有效的执行？Nokia绩效激励制度分析
没有好的绩效管理就没有绩效的不断提高，没有绩效的不断提高，就没有企业的发展，绩效管理是最能体现企业的管理文化，换句话说，绩效管理文化其实就是企业的核心文化。
Nokia的管理文化是：一切行为瞄准公司战略，一切行为符合公司价值观。
在这个无形的文化影响下，形成了公司绩效管理的三个层面：一是业务线绩效管理，二是团队绩效管理，三是个人绩效管理。
这里没有一般集团公司惯用的子公司绩效管理概念，体现了NOKIA务实的态度和创新思维，既然所有企业都是为了公司共同的战略目标服务，也就没有必要分子公司制定目标了，而只是要考察不同产品线和经营单元，难以处理的公司间的本位主义也就被贯穿上下的业务线给化解了，从而避免了再转移价格和纳税筹划等公司核心利益环节被人为地设置障碍，以及由此导致的效率地下。
还有一点也是非常明显，就是这么大一个跨国公司，全球设计几万人，业绩评价和管理到个人，可以将高高在上的战略一口气落实到实处，这是NOKAI“以人为本”的企业文化的体现。
公司主要在以下五个方面来确保公司战略被每个员工正确执行.
1. 绩效管理的关键是交流
绩效管理不等同于绩效考核和业绩评价，绩效管理更专注于改善未来，而不是过去。
通过对过去的讨论与评价，获得对下一步进行改进的思路认可并寻找到合适的方法；通过适当的督促和指导，进而逐步提高个人、团队和公司业绩是绩效管理的核心思想。
绩效管理是一个时时开展、持续不断的过程，也是对业务进行监控和辅助的一个过程；而绩效考核是一个定期的循环，是对结果的确认，是绩效管理的环节之一，但不是全部，也不是关键。
绩效管理的关键是交流的过程，如果只做绩效考核，那么关键就是指标的设计过程，但是这往往起不到业绩改善和激励的作用，因绩效考核结果往往受商业环境以及市场变化的影响，很难准确调动其员工和团队的积极性。
而通过交流达成共识，是业绩改善的基础。
所以，NOKIA在绩效管理设计中，自始自终贯彻的是交流的观念，而不是指标的设置。
这体现在一年一度得Listen to you, 以及每年的PDP(Personal Develop plan)中.
2. 业务和产品线绩效管理
业务线是从集团总部直接管理到中国大陆工厂以及销售公司，业务线是竖线，作为一个独立的业绩评价单元，可能跨多个国家和地区的不同公司。
业务线也是利润中心，以客户为对象，以产品和业务的交付为主线，使用平衡记分卡来管理绩效。
平衡计分卡的思想保证了具体工作的有效实施，并符合公司的长远利益，即关注眼前的结果，又照顾到未来的发展潜力，非常适合在整个业务链环节实施。
从运营层面进行绩效管理的关键是找标杆，用基于世界一流企业的各种信息和数据来制定自己的经营与绩效目标，从而正确地制定组织的战略发展方向。
业务线绩效管理侧重点是具体执行环节中每一个重要的影响产品和服务的因素的改善，这需要在设计计分卡的时候非常细致。
NOKIA在全球的不同业务单元寻找最佳指标，并以同行业竞争对手的最佳指标作为参考依据，制定自己的目标曲线，然后将实际执行结果对比标注在旁边，每个月进行对比分析，找出差距，寻找熬和解决办法，是产品和服务的整个交付过程和各个环节的表现逐渐接近目标并最后超越它，以赢得客户和市场品牌，促进企业的健康发展和股东价值回报.
而业务线与产品线的业绩评价和改进是基于职业经理人和团队建设的基础，因为它没有与我们传统上认可的奖金和提成相挂钩，改善只是对你的业绩认可，而这只有在追求成就感的企业文化里面才具有约束力和激励作用.
3. 部门与团队绩效管理
这是一条横线，基于公司概念，与部门为单位，可能横跨几个产品和业务线。
这些部门要完成预定的公司概念下的财务预算指标和重点工作，并与整个公司业绩相联系。
这些团队的业绩指标是用部门经理或者团队主管来代表部门或者团队与管理层共同制定的。
主要包括公司业绩的指标部分、部门业绩指标部分、部门重点工作和改进行动方案部分。
前两个指标数据化，根据公司目标跟预算来分解，后一个指标是主管评价，可以通过这些行动促成前面两个指标的完成。
指标最多为5个，简单并易于执行，这些指标将被用来在每个月的管理列会上重新审核，以确定这些措施是否真被落实，并取得了好的结果，否则要及时调整和改变。
4. 个人绩效管理
绩效管理的关注点和落脚点是人，团队与部门、业务线和产品线的绩效最后的核心也是人。
只有员工个人的绩效管理到位，业绩提升，所属团队和部门的绩效才会提升，而且他所属的业务线和产品线业绩才会提升。
最后，所有员工的业绩好坏，都与公司和集团整体业绩和战略紧密结合在一起了，并从结果上一目了然地反应出来。
具体实现形式是IIP( Investment in People).主要包括4个方面：一是个人主要目标以及完成这些目标的主要行动方案；二是员工的业绩评价部分，没半年评价一次；三是员工技能评估，目的是认识现状，对完成工作和目标的资源进行评估；四是员工的个人发展计划，需要公司提供什么资源帮助实现员工个人能力的提高跟完善。
IIP填写过程要求员工与经理一起完成，是一次深入探讨业务和目标的过程，所以被称为对人的投资，这种投资会带来巨大价值，且这种讨论的目标是关注于对未来工作的改善和提高。
具体实施包括图中所示4个步骤.
5. 绩效管理与薪酬管理的结合
绩效管理最终需要一定的利益和奖惩机制在里面才能更有效的发挥作
用，这需要薪酬体系的配套措施来实现，这也是人力资源管理的核
心.NOKIA的薪酬体制是分级宽带，配合3种奖金来激励员工的.
分级宽带 – 工资按照职位分为14级，每一级有一个浮动范围，按照分
值分布在80-120之间.
奖金 – A. 季度奖：部门经理按照员工的业绩表现按季度发放，利于对于优秀表现提供及时反馈；
年度奖：与公司业绩相联系，让员工具有商业敏感性，对公司业绩充分理解并形成团队意识，公司好，员工九号，否则也要受影响.
激励奖：激励奖来至集团，如果每股收益达到股东期望，奖金比例就高，是员工的工作符合集团战略.
总结
绩效管理的窍门是必须脉络清晰、简单明了。
因为它与每一位员工的利益相关，需要每一个员工的充分参与，复杂的绩效指标和管理办法
很难让员工配合，其管理成本加大的同时，最终使绩效管理流于形式.
而NOKIA没有使用复杂的软件，只需要财务部门提供的几个简单数据
就可以完成对业绩的评价，实现对绩效的真正有效的管理。