员工招聘选拔录用与评估.pptx
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员工招聘与录用(PPT59张)精选全文完整版
结束日期：______________
在
部门中
职位可供申请。
薪资水平：
元
职责（参见岗位说明书）
可优先考虑的技术或能力：
申请方式：
1、电话申请可致电
。
2、将填写好的内部工作申请表连同履历表一同寄至
。
对于所有的申请人就以上条件进行初步审查。
甄选工作负责人：___________
机会面前，人人平等。
15
内部招聘
、学习成绩、班级排名、英语能力和项目经验。这些都是应聘中国
移动的五大拦路虎。中国移动青睐那些来自重点院校、专业对口的
大学生，而名校背景、突出的英语能力以及担任过班长、学生会干
部、社团组织者的经历，都会成为应聘中国移动的加分亮点。
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•申请表和个人简历的优缺点
•申 请 表
•直接了当 •结构完整 •限制了不必要的内容 •易于评估
•面试后立即填写评价 表，应查阅面试记录
•独立填写每 一张评价表
•保 持 客 观 ， 避免其他因素 的影响
•返回
行为描述式问题
•指那些没有固定答案、要求应聘者通过讲述一些具体事例来
•? 证明他们的才能、他们对能力和技能的掌握程度等等的问题 。
•问题必须是询问应征者的行为，或事 情的过程，而非个人的感觉、情绪、判
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员工离职面谈：为啥招聘那么难？
一个月后，人力资源经理接到一个“突然”的通知，演示经 理申述李小姐如何“不合群”“无工作能力”，强烈要求公 司人力资源部将该员工予以辞退。在惊讶之余A公司人力资 源经理与李小姐进行了离职面谈，在面谈中李小姐表示在公 司上岗期间工作较为迷惘一直未得到任何的工作安排；在职 期间只接受了一次员工产品培训；最让其难以忍受的是，李 小姐的一位朋友是竞争对手公司的一名员工，主管多次要求 李小姐探听“情报”，以至直接影响到朋友的情谊和事业； 另外让李小姐感到费解的是，曾多次无故遇到同事和领导的 “白眼”。申诉完林林种种的“遭遇”之余，李小姐提出一 个疑惑，就是“贵公司真的缺人吗？”话来话往，这次员工 离职面谈最终还是以“和平”的方式尘埃落定，但A企业的 HR思绪却涌起了波澜……
员工招聘与测评培训教材(ppt版)
公布招聘 流程和结果
1
2
3
第二十二页，共七十六页。
2.3.1 发布(fābù)招聘广告
对应聘者来讲，招聘广告就是他初步了解到的招聘企业全部信息，招聘广告的优劣将直 接关系到企业招聘的数量与质量
有效的招聘广告至少包括以下内容或信息 公司简介 招聘职位和数量
工作地点(dìdiǎn)
专业要求 经验要求
第十四页，共七十六页。
1.4 员工招聘 原那么 (zhāopìn)
宁缺毋滥
公开公平
原则一
原则二
第十五页，共七十六页。
真实
原则三
第二节 招聘 策略 (zhāopìn)
招聘时间和地 1
点确实定
4
招聘 的宣 (zhāopìn)
传策略
招聘信息(xìnxī)发
2
布渠道确实定
3 招聘渠道的选择
第十六页，共七十六页。
应聘者
提出申请
招募(zhāomù)渠道
和方法
1
2
3
第二十九页，共七十六页。
3.1 招募 决策 (zhāomù)
招募决策的运作
用人部门提出申请。需要增加人员的部门负责人向人力 资源部门提出需要人员的人数、岗位、要求(yāoqiú)并解释 理由
人力资源部门结合人力资源规划，进行复核，并写出复 核意见
最高管理层决定最终需要招募的人数和岗位。根据企业 的不同情况，可以由总经理工作会议决定，也可以在部 门经理工作会议上决定
人力资源规划明确了招聘的目标，即企业所需要的人员数量和类型 。工作分析明确了招聘职位的责任和聘用标准，这些职位的工作内 容有哪些，以及什么样特点的人能够胜任这些职位。
第七页，共七十六页。
人员招聘与选拔ppt课件
◆对内招聘
■张贴公告 ■对员工进行评估
对内招聘与对外招聘的比较
人才招聘的常见形式（2）
◆ 雇主在招聘时，有时会将上述方法结合起来使用， 以使尽可能多的求职者看到招聘信息。这些方法都 经过了实践的检验，证明是行之有效的吸引求职者 的方法。但是它们是陈旧的或者说是传统的招聘方 式。
◆科技的使用 个人电脑和因特网提供了前所未有的获取信息的途 径，因而出现了一些全新的、革命性的招聘方式，这 种方式适用范围广泛，包括从技术人员、半熟练人员 到专业人士、高级管理人员的招聘。这种方式打破了 招聘活动的空间限制，使之跨越国界和洲界。
和对员工身体条件的要求（搬运重物、对身体灵巧性的 要求等）； ◆所需的知识、技能和能力（KSAs），学历、执照或证 书。
工作分析所需收集信息（2）
为什么要进行职位分析？
工作分析收集信息的作用：决策的基础
◆在人才招聘时机构应采用什么方法 ◆对于主要需要身体技能的工作，媒体广告和员工推荐可能是
最合适的方法； பைடு நூலகம்对于需要经过大学的高等教育和颁发执照的工作，例如土木
劳动力规划(人力资源规划)的主要环节
劳动力规划是建立在组织的使命、近期和远期的 目标基础上，并通过下列工作来实现：
◆分析当前的工作负荷、劳动力水平和能力； ◆预测未来的工作负荷、所需的劳动力水平和能力； ◆将当前工作负荷与未来需求进行比较，以确定可能出现的劳
动力不足和冗余； ◆准备和实施规划，为机构储备将来所需的人力资源； ◆评估劳动力资源规划模式的成效，及时调整，以确保它一直
◆通过协会 ◆ 许多专业行业拥有各自的协会，或是全国性的或地区性 的团体，这些协会、团体采用会员制，出版有各自的刊 物。 ◆ 通过和这些协会、团体联络、出席他们的集会等方式都 可以获得招聘到新雇员的机会。
■张贴公告 ■对员工进行评估
对内招聘与对外招聘的比较
人才招聘的常见形式（2）
◆ 雇主在招聘时，有时会将上述方法结合起来使用， 以使尽可能多的求职者看到招聘信息。这些方法都 经过了实践的检验，证明是行之有效的吸引求职者 的方法。但是它们是陈旧的或者说是传统的招聘方 式。
◆科技的使用 个人电脑和因特网提供了前所未有的获取信息的途 径，因而出现了一些全新的、革命性的招聘方式，这 种方式适用范围广泛，包括从技术人员、半熟练人员 到专业人士、高级管理人员的招聘。这种方式打破了 招聘活动的空间限制，使之跨越国界和洲界。
和对员工身体条件的要求（搬运重物、对身体灵巧性的 要求等）； ◆所需的知识、技能和能力（KSAs），学历、执照或证 书。
工作分析所需收集信息（2）
为什么要进行职位分析？
工作分析收集信息的作用：决策的基础
◆在人才招聘时机构应采用什么方法 ◆对于主要需要身体技能的工作，媒体广告和员工推荐可能是
最合适的方法； பைடு நூலகம்对于需要经过大学的高等教育和颁发执照的工作，例如土木
劳动力规划(人力资源规划)的主要环节
劳动力规划是建立在组织的使命、近期和远期的 目标基础上，并通过下列工作来实现：
◆分析当前的工作负荷、劳动力水平和能力； ◆预测未来的工作负荷、所需的劳动力水平和能力； ◆将当前工作负荷与未来需求进行比较，以确定可能出现的劳
动力不足和冗余； ◆准备和实施规划，为机构储备将来所需的人力资源； ◆评估劳动力资源规划模式的成效，及时调整，以确保它一直
◆通过协会 ◆ 许多专业行业拥有各自的协会，或是全国性的或地区性 的团体，这些协会、团体采用会员制，出版有各自的刊 物。 ◆ 通过和这些协会、团体联络、出席他们的集会等方式都 可以获得招聘到新雇员的机会。
员工招聘与挑选培训课件.pptx
内部招聘方法：
▪ 内部提升 ▪ 从组织内部提拔那些能够胜任的员工来充
实组织中的各种空缺职位 ▪ 工作竞标法 ▪ 组织内部公平竞争
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▪ 二、外部招聘
优点：能够接受新思想， 有利于创新 节省培训费用 为组织内部带来竞争的气氛
缺点：招聘费用高 外聘人员缺乏对企业的忠诚 进入角色时间较长
20
外部招聘的方法：
13
第二节 招聘的影响因素
14
一、影响招聘的组织外部因素
（一）劳力市场对特殊技能的供需状况
若求过于供，则对招聘需作较大之努力。如
：计算机工程师。当失业率高时，招聘则较 容易。
（二）企业形象
若公司有良好的企业形象、名声或其对待员
工良好声名远播，则其较易吸引具有良好资 格者来应征。
（三）法律限制
如劳动法、残障雇用、就业服务法…等。
▪ 公平竞争（公平性）、平等、全面、择优、 级能原则。
▪ 符合国家政策法规（合法性）
▪ 控制招聘成本（经济性）
▪ 德才兼备与人职匹配人Fra bibliotek匹配的四个方面
每个工作岗位都有其特殊要求
个人胜任某一岗位，必须具备相应的知识、能力、才干，还要 有动力 如何把岗位特征同个人特征对接，有一个匹配适宜度问题
对每一个人事匹配来说，都意味着某种结果：雇佣关系长短；
▪ 接待及面试费用（时间，地点，人力等，即 15000元）
▪ 考试费用（试卷制作与阅卷等，3000元）
▪ 试用期的费用（包括不合格的被淘汰等，20000 元）
▪ 工作环境的熟悉成本（一般情况下一个月， 20000元）
合计成本：74000元人民币（以上未记因工作交接所
产生的间接成本）
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招聘及录用(PPT32页).pptx
时你该怎么办？ 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他
是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的
建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算
你能排除机器设备的 故障吗
请你说说你最近遇到的一个（有关 仪器的，加工的或质量的）问题。 你是如何解决的
安全 意识
你感到工作中的安全问题 有多重要
听起来你是个小心谨 慎的员工，是吗
请你谈谈所发现的你认为是不安全 的情况。具体情景是什么样的？你 做了些什么
应变 能力
如果你不得不改变自己的 工作安排以适应变化中的 要求，你将有何感想
信息收集技术
书面考试
认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度
记忆等能力
一般能力测验 — 语文测验
常识、理解、推理、记忆跨度、字意
— 操作测验
完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替
特殊能力测验 — 区别性测验
语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、 文书速度
— 明尼苏达空间关系测验
RECRUITING AND SELECTING
招聘途径
优 势
劣 势
招聘途径
内部招聘
来源
➢内部提拔 ➢横向调动 ➢轮岗 ➢重新雇佣或召回以前的雇员
方法 ➢张贴海报
➢人才储备
招聘途径
外部招聘
来源
推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司
方法
广告（媒体选择与设计）
AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动
是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的
建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算
你能排除机器设备的 故障吗
请你说说你最近遇到的一个（有关 仪器的，加工的或质量的）问题。 你是如何解决的
安全 意识
你感到工作中的安全问题 有多重要
听起来你是个小心谨 慎的员工，是吗
请你谈谈所发现的你认为是不安全 的情况。具体情景是什么样的？你 做了些什么
应变 能力
如果你不得不改变自己的 工作安排以适应变化中的 要求，你将有何感想
信息收集技术
书面考试
认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度
记忆等能力
一般能力测验 — 语文测验
常识、理解、推理、记忆跨度、字意
— 操作测验
完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替
特殊能力测验 — 区别性测验
语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、 文书速度
— 明尼苏达空间关系测验
RECRUITING AND SELECTING
招聘途径
优 势
劣 势
招聘途径
内部招聘
来源
➢内部提拔 ➢横向调动 ➢轮岗 ➢重新雇佣或召回以前的雇员
方法 ➢张贴海报
➢人才储备
招聘途径
外部招聘
来源
推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司
方法
广告（媒体选择与设计）
AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动
《员工招聘与甄选》PPT课件
我们费了很多周折，才知道我们即使获得了世界上最 好的策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这 些策略恐怕也只能“光开花，不结果。”
2019/5/14
2
一、用人准则
用人不疑，疑人不用 选对合适的人，安排合适的职位，给予
培训和发展，激励其工作热情，规划职 业发展生涯，与企业一起成长 企业的利益和个人利益密不可分 企业不仅是员工工作的地方，更是员工 发展的地方
激励士气
核心价值观的延续
需要较少培训和到职时间
允许和鼓励员工更换职位，更好地配置资源
提高部门间的了解和协作，促进长远打算
培养复合型人才
绩效有保证，知根知底
2019/5/14
促使公司重视人才的内部培养
31
内部招聘案例
宝洁公司：
只从内部提升
美国沃尔玛公司：
老板沃尔玛的用人原则是：由过去的“获得、留住、 成长”变成现在的“留住、成长、获得”。
（以招聘创意部职员为例）
1． 筛选简历。由人事部门负责，选中的参加笔试。 2．笔试。笔试的目的是测试思维灵活度和广度，以及
对广告的感受是否灵敏。
例如：A、你如何评价一个广告的好坏，试举例说明。 B、最近看过的好广告有哪些。C、在三则广告中挑一 个你认为可以做得更好的，并修改好它。
第一次面试。由创意总监主持。面试目的是为了解应聘 者的工作热情有多大；事业心是否强；对自己的要求是 否高；对广告的感受力如何。
5． 第二次面试。不同职位由不同人士主持。例如，一般员工由人力资源 经理负责，个别部门员工由部门主管负责。主管级或以上的员工由副总经 理负责。经理级或以上的员工由董事总经理负责。
6． 经过第二次面试仍未能做出最后决定，求职者必须接受第三次面试。 7．公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查。如求职者拒绝接受，将不
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2
一、用人准则
用人不疑，疑人不用 选对合适的人，安排合适的职位，给予
培训和发展，激励其工作热情，规划职 业发展生涯，与企业一起成长 企业的利益和个人利益密不可分 企业不仅是员工工作的地方，更是员工 发展的地方
激励士气
核心价值观的延续
需要较少培训和到职时间
允许和鼓励员工更换职位，更好地配置资源
提高部门间的了解和协作，促进长远打算
培养复合型人才
绩效有保证，知根知底
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促使公司重视人才的内部培养
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内部招聘案例
宝洁公司：
只从内部提升
美国沃尔玛公司：
老板沃尔玛的用人原则是：由过去的“获得、留住、 成长”变成现在的“留住、成长、获得”。
（以招聘创意部职员为例）
1． 筛选简历。由人事部门负责，选中的参加笔试。 2．笔试。笔试的目的是测试思维灵活度和广度，以及
对广告的感受是否灵敏。
例如：A、你如何评价一个广告的好坏，试举例说明。 B、最近看过的好广告有哪些。C、在三则广告中挑一 个你认为可以做得更好的，并修改好它。
第一次面试。由创意总监主持。面试目的是为了解应聘 者的工作热情有多大；事业心是否强；对自己的要求是 否高；对广告的感受力如何。
5． 第二次面试。不同职位由不同人士主持。例如，一般员工由人力资源 经理负责，个别部门员工由部门主管负责。主管级或以上的员工由副总经 理负责。经理级或以上的员工由董事总经理负责。
6． 经过第二次面试仍未能做出最后决定，求职者必须接受第三次面试。 7．公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查。如求职者拒绝接受，将不
第4章员工招聘选拔与录用ppt课件
取的行动，即了解他是如何完成工作的，工作中采取了哪 些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。 (4) 结果 最后面试者要关注结果，即应聘者采取行动完成每 项任务的结果是什么，以及造成这种结果的原因又是什么。
精选课件ppt
30
四. 面试的常见偏差及克服
常见偏差
典型表现
第一印象 晕轮效应 投射效应 对比效应 考官支配与诱导
个人好恶及偏见
对一个想从事销售工作的申请人，12位主持面谈的销售专 家对此人评价存在很大差异，其中一位考官将申请人列在 适合这项工作的第一位，而另一位考官竟把他排在最后。
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31
4.7 招聘评价
一. 招聘测评的效度和信度 信度是指测试方法不受随机误差干扰的程度，
简单地说就是指测试方法得到的测试结果的稳 定性和一致性程度。 测评工具的有效性叫测评的效度，它是指测量 的正确性。效度是指测试方法测量出的所要测 量内容的程度，或者说它在多大程度上能测量 出要测的内容。
1. 招聘的定义 招聘是指通过发布信息，把具有一定技巧、
能力和其他特性的申请人吸引到组织的过程。
精选课件ppt
4
一. 招聘的含义
2. 对 招 聘定 义理解 1) 吸引 人 员是招 聘活 动的目的 2) 所吸引的 人员应当符 合组织的需要 3) 所吸引 人员的数 量应适当
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5
一. 招聘的含义
辅导的安排和规则。 (7) 关注应聘失败人员，避免他们的流失或消极的工作状态。
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13
4.4 选拔录用
一．选拔录用的含义 二．选拔录用的意义 三．选拔录用的程序
精选课件ppt
14
一. 选拔录用的含义
选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一 定的技术和方法对已经招募到的求职者进行鉴 别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水 平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选 出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。
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四. 面试的常见偏差及克服
常见偏差
典型表现
第一印象 晕轮效应 投射效应 对比效应 考官支配与诱导
个人好恶及偏见
对一个想从事销售工作的申请人，12位主持面谈的销售专 家对此人评价存在很大差异，其中一位考官将申请人列在 适合这项工作的第一位，而另一位考官竟把他排在最后。
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4.7 招聘评价
一. 招聘测评的效度和信度 信度是指测试方法不受随机误差干扰的程度，
简单地说就是指测试方法得到的测试结果的稳 定性和一致性程度。 测评工具的有效性叫测评的效度，它是指测量 的正确性。效度是指测试方法测量出的所要测 量内容的程度，或者说它在多大程度上能测量 出要测的内容。
1. 招聘的定义 招聘是指通过发布信息，把具有一定技巧、
能力和其他特性的申请人吸引到组织的过程。
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一. 招聘的含义
2. 对 招 聘定 义理解 1) 吸引 人 员是招 聘活 动的目的 2) 所吸引的 人员应当符 合组织的需要 3) 所吸引 人员的数 量应适当
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一. 招聘的含义
辅导的安排和规则。 (7) 关注应聘失败人员，避免他们的流失或消极的工作状态。
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4.4 选拔录用
一．选拔录用的含义 二．选拔录用的意义 三．选拔录用的程序
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一. 选拔录用的含义
选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一 定的技术和方法对已经招募到的求职者进行鉴 别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水 平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选 出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。
员工的招聘与选拔培训教材(PPT86页)
4 公开原则 5 公平竞争原则
6 全面原则
有才无德？有德无才？ 智商？情商？逆商？
几分钟后，应聘者从卫生间出来，他看了看表，然后径直开门出去。“快拦 住他，告诉他我们要他了。”副总激动地吩咐。
人事部主任亲自跑了出去：“先生，欢迎你来到我们公司。自我介绍一下，
我是公司的人事部主任。”“你好，主任先生！”来人礼貌地点点头，“我想我 并不适合在这里工作。”“为什么？”副总也跟着走了出来。“你们没有按照约 定的时间主持考试，说明你们时间观念不强；这样的天气开空调，大白天亮着灯， 说明公司的日常管理混乱，浪费严重；文件散落在地上，卫生间的水龙头损坏看 来也不是一两天了，这说明公司的凝聚力不强，员工的工作状态不佳……”“不不 不，这只是……”人事部主任忙着解释。
副总点点头：“还是看看他的表现吧。”
那位最佳人选如约来到办公室，看年纪三十多岁，衣着得体，举止稳重而大
方。服务人员打开办公室的门对他说：“对不起，先生。因为有些事情耽搁，您 需要等10分钟左右，请进，里面有水，祝您好运！”
应聘者点点头，微微皱了皱眉，说了声谢谢，便走进了办公室。
考查他的人立即投入了状态，他们紧张地看着他的每一个表现。应聘者进屋 后再次皱了皱眉，只见他轻轻整了整衣服坐了下来，不一会儿又站起来，他关了 空调，闭了灯，将地上散落的文件收起来放到桌上，然后走进了卫生间……虽然 卫生间没有摄像头，但是主考的人都意识到他一定是去关闭水龙头的，大家都兴 奋起来：“太好了，他就是我们所要选的人。”
第四章 员工的招聘与选拔
影响招聘工作的外部因素 推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括产品，公司现状，企业文化等。 事实证明这是明智的选择，王生没有太多的摆架子，不但平稳度过试用期，而且在生产管理上，对人员配置使用、机器设备的保养、 产品质量的控制等方面能动投入，做得认真细致，实实在在地干了三年。 王生38岁，学历机械类大专，行业了解有认识，ISO熟悉，职位经验六年生产部经理，面试评分同样25分，建议书评语有信心，着重 生产现场和设备方面陈述，薪资要求每月不少于6000元，福利方面可暂住集体宿舍，其他意向应按工厂规定。 整理面试记录、填写面试评价表，核对有关材料，做出总体评价意见。 经过综合酝酿，通过《广州日报》求职广场进行招聘。 二、最终录用决策注意事项 （8）要控制面试的局面。 （2）招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围； （6）可以了解应征者的其他信息。 产出率是指应聘者在企业的某一招募程序中的通过率。 所谓性向，不是指个人表现出的实际能力，而是指其潜在能力，即可能的发展前景或可能具有的能量。
《员工招聘与选拔》PPT课件
二、招聘来源
• 企业需要经常不断地从外部招聘员工，特别是当 需要大量地扩充其劳动力时。下列需求需要从外 部招聘中满足：
– 补充初级岗位的空缺； – 获取现有员工不具备的技术； – 获得能够提供新思想并具有不同背景的员工。
常见的外部招聘来源
• 6.农村剩余劳动力（民工）
三、招聘方法
• 从企业的立场来看，招聘方法可以分为自 行招聘和委托招聘两大类。例如，广告招 聘、校园招聘、员工介绍、从自荐求职者 中招聘、招聘会、实习和网上招聘等属于 自行招聘；职业介绍机构招聘、经理寻觅 公司招聘和专业协会招聘等属于委托招聘。
• 招聘广告 软件设计工程师的就业机会2个职位，对于希望进入 发展迅速的新行业的软件设计工程师们，最好是具有 良好形象的近期毕业的大学生。
抓住时机!充满信心! 请把简历寄到 100085 北京中关村8号北京理欣软件公司 人力资源部王敏文收
• 在第一周内，王敏文收到了300多份申请书，她十分高兴。但在对这些申请 人进一步考察后，她发现没有人具备软件设计工作所要求的资格。
对增加雇员的种类 和改变结构不利
公共就业 机构
花费比较合理；有时还能免费
私人就业 机构
对“猎取”高级和临时人才特别有 用
可能上当受骗
校园招聘
针对性比较强；能够吸引比较大量 的申请者
应聘者缺乏实践操 作能力；可能有比较 高的雇员流失率
临时招聘 能够满足企业的临时人力资源需求 雇员缺乏忠诚度
四、招聘原则
常用的招聘方法
• 6.员工（或熟人）介绍
招聘过程中应聘者的主要来源
内部搜寻
花费少；有利于提高雇员士气；申 请者了解企业的情况
供给有限
招聘广告
覆盖面广；可以有目标地针对某一 会 吸 引 来 很 多 不 合
员工的招聘与录用及面谈技巧(ppt 21页)
• 案例：远翔机械有限公司
终身雇用的衡冲器：
1、雇佣临时工，part time员工，（多种雇佣方式也 满足各种劳动者价值观）
2、控制奖金额，经营不善时，适当减少或控制增加 额
3、控制加班时间，维持雇佣 4、向下面企业或关联企业“出向”派遣，下面企业
被称为“托盘”。 5、减少外注率，扩大内部生产比例，提高零部件
自制率。
• “希望退职” （中高年受难，管理者受难） 美国 “先任权”
1、外部招募
根据来源不同，可分为： 1）广告 2）就业媒体（如职业介绍所、猎头公司） 3）校园招聘 4）熟人推荐
最常见的是广告的方式 P90 广告的优缺点、 “遮蔽广告”（blind advertisements） 有效广告：
1）媒体的选择 2）广告结构、广告方式：AIDA广告法 3）传达企业的正确信息，内容上应真实。 • AIDA广告法：广告除了必要的内容外，最好有4个特 色：
重要顺序： 面谈→申请表→成绩记录→口头推荐→能力倾向测
试→心理测验→书面推荐信
3、录用与评估
• 招募工作中要避免有歧视行为 • 招聘中的营销观念 • 招募筛选金字塔法
X
Y
工作申请人的面谈技巧
• 要明确面谈的目的是让对方了解你与人相处的 能力、努力工作的动机以及你是属于哪种类型 的人才
• 事前收集公司的相关资料、加深对应聘工作性 质的理解
• “会社一边倒主义”根源在于家族观念 1、企业经营第一目的是为了永远维持下去 丢姥山与“自我牺牲”精神， 2、“家”里有家族成员与非家族成员。“命运共同 体”，
区分无血缘限定，只要忠诚就行。
3、日本的“所属型”，美国的“契约型”
• “少而精”战略 • 招聘工作及过程， 大学生就职战争
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
原则1：最合适的，就是最好的 原则2：强调“双向选择” 原则3：坚持条条都要有针对性的招聘策略 原则4：招聘人员的职责 = 对企业负责
+ 对应聘者负责 原则5：用人部门要现身考场 原则6：设计科学合理的应聘登记表 原则7：人才信息储备就是给企业备足粮草
推荐阅读： 《华为的人力资源管理》 海天出版社，2006
案例的启示：
➢ 如案例所述，华为的成功很大程度上是其 人才战略的成功。而员工招聘是企业获取 人才以保持自身活力和健康发展的重要环 节。
思考
➢ 如何通过招聘为企业获取人才竞争的优势？ ➢ 怎样从众多的应聘者中为企业选取真正需要的人
才？ ➢ 如何以最低的成本投入获取最大的招聘效益？ ➢ 这将是本章讨论并解决的问题。
一、招聘的含义
招聘：是指组织依据岗位需求，通过科学的 测评与选拔获取人力资源的过程。
组织需要招聘人员的原因： 成立新的组织 因业务发展而出现人力资源短缺 现有人员不称职 内部员工流失
招聘工作的前提
➢ 组织哪些岗位需要招人？需要招多少人？ ➢ 人力资源规划——招聘工作量的前提 ➢ 组织需要招什么样的人？拟招聘岗位对任
第四阶段，应聘人员需要参加一个1小时的集体面试，
分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就，这样可以使
丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好，他
们以什么为荣，什么样的事业才能使应聘员工兴奋，更好地
做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步
了解员工的小组互动能力。
通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用，但是
本章主要内容
第一节 员工招聘概述 第二节 人员测评与选拔 第三节 人员录用与招聘评估
本章重点
➢ 理解精心组织员工招聘的重要性 ➢ 招聘的具体工作流程 ➢ 招聘的渠道和招聘的方式有哪些？ ➢ 招聘过程中会运用到哪些人才选拔的方
法，如何操作？ ➢ 如何进行招聘评估？
【开篇案例】 华为招聘的7大原则
情境举例
三、招聘的原则
在招聘时，我们会听到招聘人员说： “这个人交际能力差，做不了销售代表”
“这个人有全局观，领导力强，正是我 们所需要的”
“这个人到我们这儿来，就是因为我们 的佣金，他干得好，就可以挣得多。”
“他愿意干能做主的活”
三、招聘的原则
（二）信息公开原则 需要公开的招聘信息通常包括：空缺职位名称、
第五章 员工招聘
学习目标 主要内容 本章重点 问题讨论 技能训练 推荐阅读资料
学习目标
知பைடு நூலகம்点
1.掌握招聘的含义及其前提 2.阐明招聘的意义及原则 3.了解招聘四个阶段的具体操作流程 4.了解招募的渠道及方法 5.掌握各种人才选拔方法在招聘中的应用
技能点
1.制定招聘计划，设计招聘广告 2.制定招聘方案并编写结构化面试提纲 3.制作招聘中的各种表格
员工需要参加第五阶段的全面身体检查。了解员工的身体一
般状况，和特别的情况，如酣酒、药物滥用的问题。
最后在第六阶段，新员工需要接受6个月的工作表现和发 展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的 关注和培训。
讲授与训练
一、招聘的含义 二、招聘的意义 三、招聘的原则 四、招聘的流程 五、招聘的渠道和方法
➢ 深圳华为是中国最具影响力的通信设备 制造厂商，是中国电信市场的主要供应 商。华为的成功与其科学的人才战略是 密不可分的，从华为的招聘原则便可见 一斑。
➢ 自1988年创立以来，从最早在人才市场 或是社会上零星招聘，到20世纪90年代 后期主要通过校园招聘选拔和储备人才。 不论采用何种方式进行招聘，华为始终 遵循一个原则：招聘公司最需要的人才，
第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进 行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学 习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人 员，更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通 过第一阶段和第二阶段的应聘者的有关资料转人的丰田公司。
第三阶段，丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评 价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估 中心参加一个4小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的 招聘专家即时观察评估。
入职要求、选拔程序、薪酬待遇等。 （三）平等竞争原则 对所有应聘者应一视同仁，不徇私舞弊，科学而
客观的考核方法，以严格的标准，科学的考核方 法对候选人进行测评，根据测评结果确定人选
三、招聘的原则
（四）双向选择原则
招聘是一个双向选择的过程。企业要 选择能够胜任某岗位工作，为企业创 造价值的员工，而个人则是在寻找一 份报酬公平，能够体现其个人价值的 工作。双向选择能够实现人力资源的 最优配置。
升企业知名度 ➢ 企业履行社会责任的必经过程
三、招聘的原则
人岗匹配原则 信息公开原则 平等竞争原则 双向选择原则 效益最佳原则 守法原则
三、招聘的原则
（一）人岗匹配原则 人岗匹配是指人的能力与岗位需要相契 合，能够胜任岗位的各项工作，并最大 限度地发挥任职者的才能。
人岗匹配具有两层含义：一是岗位要求与 任职者的知识、技能、能力等素质相匹 配；二是工作报酬与工作动机相匹配。
职者的素质有哪些要求？ ➢ 工作分析——招聘工作质的前提 招聘的目的
➢确保组织的空缺职位获得合适的任职者。
招聘的宗旨
➢以最低的投入招到最合适的人，实现组织最佳的人 岗匹配。
二、招聘的意义
➢ 组织获取人力资源的主要途径 ➢ 确保录用人员的质量，提高企业核心竞
争力 ➢ 促进组织人力资源的合理流动 ➢ 是一次企业对外的宣传活动，有利于提
第一节 员工招聘概述
走进 讲授与训练 单元小结
走进
丰田公司的全面招聘体系
丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的 员工，为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体 上可以分成6大阶段，前5个阶段招聘大约要持续5-6天。
第一阶段，丰田公司委托专业的职业招聘机构，进行初步的人员 甄选。应聘人员会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资 料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。 1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个 概括了解，初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评 估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根 据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。