“价格屠夫”格兰仕的尴尬

“价格屠夫”格兰仕再启程“家电下乡时，我跟着老板去过一次河南，当时顶着38度的高温，要开车去所有的三四级乡镇，我们都热的不行，老板还是一村一镇的走”，格兰仕集团总裁办副主任陆骥烈回忆道。

“失落的世界，要有振奋的企业家精神”，格兰仕执行总裁梁昭贤对《英才》记者称，在经济危机中，他说自己必须跑在一线。

“工作没有做好，员工可以跳槽；老板没有做好，是要跳楼的”。

如此笑言的梁昭贤，坦言自己背负着4万多名员工饭碗问题的巨大压力。

与此同时，跑在一线的还有年逾古稀的父亲梁庆德。

作为格兰仕董事长，73岁的梁庆德至今也保持着每年“万里行”、亲自拜访老客户的习惯。

事实上，成立于1978年的格兰仕，经历的危机并不是第一次。

但是，似乎每一次危机过后，梁氏父子都得以找到转机。

在2009年中国年度经济人物颁奖当天，“感谢金融危机......”梁昭贤如此发表获奖感言。

而感谢的背后，却是梁昭贤“每天早上6点半起床、晚上2点多钟才睡”的作息表。

然而，仅靠拼命恐怕无法真正摆脱危机，本身已经利润很薄的微波炉行业，格兰仕如何渡过经济危机？中国制造的低成本能否延续竞争优势？对于这两个问题，梁昭贤说他正在寻找一条中国制造升级之路。

必须规模化对于一直赖以生存的欧美市场，“只能积极进攻”，为此，梁昭贤出了一步险棋。

2008年中旬，金融寒冬率先侵袭欧美，大型零售商和进口商对市场采购出现浓重观望气氛，纷纷缩紧库存，一些国内OEM厂商所依托的欧美大型品牌商也遇到不同程度资金运作的困难，对国内家电的订单需求大幅减少。

据格兰仕员工称，相比往年参会的欧美厂商，2008年的广交会上数量减少了大半，而且很多公司不是直接派出销售员，而是CEO或副总级高管出席，暗示着海外公司对于签单变得更加谨慎。

与此同时，国内制造业、尤其是家电业由于一直存在的产能相对订单的过剩，导致行业内部竞争引发恶性价格战，导致不少家电企业遭内外受压。

而且，人民币汇率环境的不稳定和原材料价格急剧上升等成本压力，对一向以海外市场为主力的格兰仕，更是雪上加霜。

当时，在国内，虽然有家电下乡政策推动，但是，格兰仕在家电下乡工程中申报的微波炉、空调、冰箱、洗衣机和电磁炉全部中标后，发现原有拉着“大篷车”到一乡一镇等农村开展解说的促销员严重不足。

而车间里，工人正遇到没订单、没活干的困境。

“非常时期就只能非常营销”，梁昭贤于是派出5000多名工人参与“大篷车”活动，自己也开车深入各乡镇考察。

据统计，格兰仕的三大支柱产品微波炉、空调、生活电器，在金融危机中的增长，很多都是由三四级城镇及农村市场贡献的。

“在国内市场，通过多年品牌的打造，我们投资一分钱资源是必须要有一分钱回报的，但是在外贸市场，由于原来的商业模式和交易，必须看零售商、代理商和品牌商的脸色，当时确实比较困难”，梁昭贤坦言。

在广交会第二天，梁昭贤召开紧急会议，制订加大开拓亚非拉市场的计划。

对于一直赖以生存的欧美市场，“只能积极进攻”，为此，梁昭贤出了一步险棋，即“红字亏损”也要接单。

“不是要规模化，而是必须规模化”。

他直言。

对于借助规模成本优势，在微波炉领域发迹的格兰仕，此刻仍旧延续了老路径：通过全面接单、取得综合成本优势来掌控和扩张市场。

梁昭贤告诉《英才》记者，如果一个订单经过评审出现亏损，与制造该产品相关的所有部门要分别制订成本计划，一方面通过期货和现货组合、远期、中期和近期订单价格的锁定，控制采购成本；一方面从生产模具、冲压、注塑、组装等环节上考虑怎么运用新材料来降低损耗、怎么用新工艺来提高生产效率；同时，考虑是否能自主创新把附加值做高，比如多卖0.5美元。

在2009年底，格兰仕实现出口整体增长12%，其中，金融危机最深重的北美市场出口同比增长56%，在欧洲同比增长30%。

跨不过的坎“不是卖不上去价格，而是大家都过分关注低价，忽略了中高端的表现。

”“如果你把所有风险都看成危险，而看不到危机中的机遇，这才是最大的风险”，梁昭贤称。

但是，对于想从“中国制造”到“中国创造”的格兰仕而言，梁昭贤必将背负着诸多期待，也将承受诸多痛苦。

曾经，格兰仕被冠以“价格屠夫”，而遭来同行间不少骂名。

借助超大的生产规模和价格战，用低成本、低价格将竞争对手一一挤出微波炉制造业，在一部分同行和分析师看来，未必是光彩的发家史。

同样，仰仗价格战成为全球最大的微波炉制造工厂后，子承父业的梁昭贤，也不能回避微波炉市场不足6%的低利润率。

“我们是苦行僧”，梁昭贤也坦言。

“国内家电企业中，利润率最高点出现在格力、美的等空调行业中”，家电产业资深观察家刘步尘称。

2000年开始发力空调行业的梁昭贤也正是认识到这点，然而，再次举起“价格屠刀”的格兰仕，在空调行业，同样身陷“规模大增，利润微涨”的尴尬境地。

梁昭贤多次坦言，在空调市场曾经走过不少弯路、对国内市场的复杂程度估计不足。

截至目前，格兰仕空调仍旧在国内第四、第五名的座次上徘徊，位居格力、美的和海尔之后。

不过，借助过往海外渠道优势，格兰仕已成为空调出口前三。

但是，“海外卖价上，一直提不高，品牌形象不支持高定价”，刘步尘直言，对于从O E M和贴牌起家的格兰仕而言，在海外市场很难获得高端品牌的附加值，而由于核心技术的缺失，也使得议价权变得微乎其微。

“不是卖不上去价格，而是大家都过分关注低价，忽略了中高端的表现”。

梁昭贤称，格兰仕也有高中低端策略，高端注重体现前瞻性技术、中端体现性价比，低端则低价到没有人敢竞争。

然而，中国家电企业，相比世界家电产业百年巨头西门子、GE和伊莱克斯等知名品牌，技术创新一直是一个跨不过去的坎，即使对于海尔、T C L等国际化先行者，也望尘莫及。

与此同时，一些国内家电企业，即便是通过并购、上市成就了国际化品牌形象，但更多的停留在营销层面，并未带来实业技术的更新换代。

“我们不排斥上市，但是目前不用通过上市来融资，银行给的68亿元贷款，我们一年连零头都用不完，而上市是否能成为产业升级和转型的条件？”格兰仕市场部部长申银凤称，公司更注重务实的积累海外资源：通过多年来引进海外生产线，不仅获得了一定的实物融资，也积累到不少质量管理经验。

目前，格兰仕研发投入占产值5%，但是，相对韩国企业动辄20%的投入，中国企业对技术研发的投入显然不足。

“有人说中国制造的出路在去制造化，这话是本末倒置，去了制造化还靠什么制造？中国人都去搞研发？”梁昭贤质疑。

他认为，当务之急，是首先保持规模上的增速，再去谈技术创新。

“金融危机中我们要过生死关，2010年要过发展关。

”梁昭贤称，要在继续扩大规模、保持成本优势的基础上，打造全白色家电系列。

格兰仕再启程曾经的“价格屠夫”又一次打响了价格战，只不过，它站在了新的起点上，支撑低价的不仅有效率，还有价值增值。

对于《世界经理人》杂志而言，格兰仕并不是一个陌生的名字。

早在10年前，我们就和时任格兰仕副总裁的俞尧昌交谈甚深；2005年，也拜访了“德叔”梁庆德和梁昭贤；2009年曾再次和俞尧昌做过深入沟通。

十年沧海桑田，当年的主事者梁庆德和俞尧昌皆已隐退，梁昭贤扛起格兰仕大旗，而高层主事者几乎换了一轮。

在这些人员巨变背后，有一样东西却一直没有变，那就是格兰仕的变革思路——从规模到价值。

在价值回归的道路上，格兰仕徘徊了10年之久，期间走过弯路，也遭遇过挫折。

2009年在与俞尧昌沟通时，他曾感叹过做品牌之不易，认为对于中国大多数企业来说，从制造规模中获得边际利润是条稳妥之路。

迈入2012，在不少关注制造业的媒体人眼中，格兰仕依然难以摆脱当年的困扰—如何走出代工微利之局？“我们一直在为转型而努力。

”回首过去，梁昭贤强调道：“之前推出的UOVO便是格兰仕集团战略转型的又一次启程。

”梁昭贤口中的UOVO，是格兰仕在2011年2月推出的全球首款圆形微波炉，许多消费者看到这款圆形舱门、向上开启、类似于科幻片中外星人飞碟的东西，都不相信它是微波炉。

“UOVO代表着格兰仕微波炉产品从普通至高端的纵向延伸，也代表着格兰仕其他品类产品努力的方向，我希望在未来五年，我们自主品牌产品的销售比重能从现在的15%提高至35%。

”梁昭贤称。

这家1978年加工羽绒服、1992年生产微波炉的国内白电领先者，经过二十年奋斗积累后，又一次站到了更高的起点，从“价值战”切入，以突破中国制造低成本低价格的宿命。

苦行僧”式的修炼在20多年并非平坦的成长之路上，格兰仕几乎一直在扮演“苦行僧”的角色，其直接表现便是为外界所诟病的“有垄断份额却无垄断利润”。

数据表明，至2005年，格兰仕微波炉已占据全球市场超过50%的份额，但利润只有3%。

甚至，被媒体一再传言的是，格兰仕卖一台微波炉只赚5毛钱。

在某种程度上，这与创始人梁庆德对企业的定位有关。

创业之初，梁庆德为格兰仕定下了“微利做大”的基调，提出要“做50年的苦行僧”。

他的想法似乎并不难理解：借微利扩大规模，从而降低生产成本，在单一产品上形成不可超越的绝对优势。

这种想法很符合经济学中规模经济的概念，即某种产品的生产，只有达到一定规模时，才能取得较好的效益。

有研究者曾据此对格兰仕的发展模式做出注解：微波炉生产的最小经济规模为100万台，随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶。

与同行相比，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，之后便及时将价格降到略高于自己的成本、而低于规模不如自己的企业的成本之下。

其结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰，行业的集中度不断提高，使行业的规模经济水平不断提高，进而带来整个行业的成本不断下降。

有好事者统计，从1996年到2002年，格兰仕微波炉在不同型号上降价超过十次，每次降幅均超过30%。

价格战所到之处，哀鸿遍野。

1996年顺德有88家微波炉制造企业，全国的微波炉生产厂家不计其数，外资品牌更是群狼环伺。

但打到最后，国内市场上基本只剩下同处顺德的美的和格兰仕两家平分秋色。

价格战是主动选择，也是被动之举。

和很多中国制造一样，创业之初，摆在格兰仕面前的选择并不多：它不掌握核心技术，也不拥有销售渠道，除了制造，它别无所能。

在中国家电业，存活在微利边缘的企业并不只是格兰仕一家。

哪怕是现在，海尔的创始人张瑞敏都还有着同样的困挠—作为海尔赖以起家的主业，白电产品的利润薄得像刀刃—只有2%—3%。

然而，为什么格兰仕微波炉能坚持到最后？透过价格战的硝烟，我们窥见了它的真正底牌—近乎苛刻的成本控制。

在业内，格兰仕一直被视为大规模低成本经营的成功典范。

张瑞敏就曾说：“在中国家电行业里，格兰仕在成本管理方面是非常优秀的。

”一个被一再提及的例子是：成立初期，格兰仕借用欧美日的生产线，实行三班倒24小时工作制，一边为其它品牌OEM，一边利用剩余产能为自己生产。

在格兰仕的厂房里，一条生产线能创造出相当于欧美企业6-7条生产线的产能。

另外，在格兰仕，如果晚上加班，一定会关上空调打开窗；灯光也只会亮起加班员工头顶的那几盏；即便是公司高层，下班时如果不超过5人，必定是走楼梯下楼。