房地产公司项目进度计划管理规定模版
进度计划管理规定
漳州融信翠湖项目经理部进度计划管理规定编制人：批准人：漳州融信翠湖项目部2011年9月进度计划管理规定为了使工程各项工作能有序开展和按照施工进度计划顺利施工，提高项目管理水平，以公司工期管理办法为引导，建立以项目经理为首的工期管理机构，并明确职责，制定项目部内部考核及奖罚制度。
项目部根据合同工期要求，运用进度网络软件实行动态管理，依次编制总进度计划、年度进度计划、月进度计划及周进度计划，所有计划其内容应包括：编制说明；施工总进度计划表；分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表；资源需要量及供应平衡表等。
1、工程总计划、年度计划由项目经理郁卫星负责组织编排，项目生产经理曹庆文和项目总工程师黄奎彰负责编排，工程总计划必须使用网络图或横道图。
编制完成上报工程部审核，经公司主管生产领导审批后实施，项目部应严格地执行审批后的进度。
2、月计划由项目生产经理曹庆文和项目总工黄奎彰负责编制，月工程进度计划必须按照工程总计划及现场实际情况进行编制。
编制完成报项目经理童松审批，审批后报监理及业主并及时上报公司相关部门及领导。
3、周计划中现场施工计划由主管施工负责人刘海龙（1-3#楼周计划），谭友维（4-5#、11#楼周计划）负责编制，安全水电由安全总监李钦兴负责编制、技术质量由秦有林负责编制、成本签证合约由合约经理李家胜负责编制，周计划必须明确项目责任人及班组责任人，根据工程难度确定奖罚金额。
周计划项目落实责任人按班组奖罚的5%进行考核，在下周例会上进行公布，周计划经项目生产经理审批，并由各相关主管施工员负责下发施工班组及项目各分管施工员。
4、节点计划根据建设单位的要求，由项目生产经理曹庆文和总工黄奎彰负责进行编制，经项目经理童松审批。
项目部根据本工程特点以及实际情况和工程进展编制不同阶段的进度计划。
如：11#楼±0.00以下工程进度计划，主体结构工程进度计划，装饰工程进度计划等。
5、为了计划的严肃性，项目制订了相应的奖罚制度，周计划每条奖罚100元，在周例会上给劳务下发奖罚通知单。
建筑项目施工进度及计划管理规定
建筑项目施工进度及计划管理规定一、为切实保障在建项目工期计划、施工进度计划和各项材料、设备等生产资源需求计划的有效落实，进一步加强工期、进度及计划的预控管理，确保项目施工生产的正常有序推进，结合公司实际情况，特制定本规定。
二、本规定适用于公司所属各项目部及生产管理相关职能部门或配合公司。
三、工程部负责落实本规定，对达到预警标准的事项及时按规定挂牌预警；并负责督促跟进挂牌预警相关事项责任项目部或部门（配合公司）及时整改落实，并每周通报各在建项目的生产预警情况。
四、工程部根据预警事项的落实（或延误情况）及时调整预警级别（或摘牌），对预警级别上升的事项，及时启动约谈机制（约谈相关责任人），并给予相应处罚。
五、项目经理部负责组织项目部管理人员及劳务分包班组、专业分包单位现场管理人员认真学习、宣贯本规定，并在本项目生产计划管控过程中贯彻执行本规定相关规定，加强过程预控管理。
六、项目部管理人员在实施过程中有权对本规定提出修改建议，并书面向公司工程部工程部反馈。
七、根据预警事项的实际延误（滞后）情况，分别设为“黄色预警”（较轻）、“蓝色预警”和“红色预警”（严重）；预警等级应根据现场实际进展变化情况及时予以调升或调降。
八、项目总工期预警规定：项目施工进度关键线路的实际进度较原审批施工总进度计划滞后达15天（含）以上20天以下，给予“黄色预警”；滞后达20天（含）以上35天以下，给予“蓝色预警”；滞后达35天（含）以上，给予“红色预警”。
九、项目关键节点工期预警规定：某栋号关键线路的实际进度较原审批施工总进度计划滞后达7天（含）以上15天以下，给予该栋号下一个关键节点工期“黄色预警”；滞后达15天（含）以上21天以下，给予“蓝色预警”；滞后达21天（含）以上，给予“红色预警”。
十、总工期分级约谈规定：1.对项目总工期或关键节点工期挂“黄色预警”的项目部，由工程部经理约谈该项目经理，研究分析滞后原因，并制定加快施工进度的有效措施；2.对挂“蓝色预警”的项目部，由公司生产副总经理或工程部总经理、副总经理约谈该项目经理，研究分析滞后原因，并制定有效抢工措施；3.对挂“红色预警”的项目部，由公司总经理或生产副总经理约谈该项目经理，研究分析滞后原因，并制定有效抢工措施。
工程项目进度管理制度
工程项目进度管理制度一、目的和范围为了确保工程项目按计划、按质量、按安全完成，提高工程项目管理效率，结合我国实际情况，特制定本制度。
本制度适用于公司新建、改扩建、技术改造、安全措施、环保措施、构建筑物维修及其他工程项目的进度管理。
二、项目管理流程1. 项目立项：项目立项时，应充分考虑项目的可行性、技术可行性、经济合理性等因素，明确项目目标、范围、进度要求等。
2. 设计阶段：设计阶段应根据项目立项的要求，编制设计方案，明确项目施工图纸、技术规范、施工工艺等，为施工阶段提供详细的设计依据。
3. 施工准备阶段：施工前应做好各项准备工作，包括施工场地、施工人员、施工材料、施工设备等的准备，确保施工顺利进行。
4. 施工阶段：施工阶段是工程进度管理的关键环节，应严格按照设计方案和施工规范进行施工，确保工程质量、安全。
5. 竣工验收阶段：工程竣工后，应组织相关人员对工程进行验收，确保工程质量、安全、进度达到预期目标。
6. 工程结算阶段：根据工程实际完成情况，进行工程结算，确保工程投资合理。
三、项目进度控制1. 项目进度计划：项目启动后，项目管理人员应编制项目进度计划，明确各阶段的开始时间、结束时间、关键节点等，并根据实际情况进行调整。
2. 进度监控：项目管理人员应定期对项目进度进行监控，及时发现并解决问题，确保项目按计划进行。
3. 进度报告：项目管理人员应定期向上级领导报告项目进度情况，对项目进度进行分析和预测，为项目决策提供依据。
4. 变更管理：项目进度受到不可抗力或其他因素影响时，项目管理人员应按照相关规定进行变更管理，确保项目进度可控。
四、项目进度管理责任1. 项目经理：项目经理是项目进度管理的第一责任人，应对项目进度全面负责，确保项目按计划完成。
2. 项目团队成员：项目团队成员应按照项目进度计划和要求，积极开展工作，确保项目进度不受影响。
3. 项目管理部门：项目管理部门应加强对项目进度管理的指导和支持，提供必要的资源保障，确保项目进度顺利。
房地产开发单位-项目管理办法
************** 2009年4月总则为加强（以下简称：“公司”）房地产开发项目的管理，保证有序、高效地实现项目目标，提高项目收益，特制定本办法。
第一章项目管理模式第一条项目管理的组织模式分为两种：项目公司制、项目组制。
第二条项目公司制分为以下两种情况：一、公司全资和控股的子公司：在公司管理体制和领导下独立开展项目工作，公司对资金、财务、成本、计划和技术等方面提供支持并进行监控，参照公司的管理制度另行制订子公司的管理办法。
二、公司参股的子公司：根据子公司董事会下达的目标和要求独立开展工作，另行制订子公司的管理办法。
第三条项目组制：以强化项目管理为目标，建立以项目总经理为核心的弱矩阵式的项目管理体系。
一、项目组工作目标的确定：项目总经理由公司总经理任命，并对公司总经理负责。
项目总经理负责按照公司项目决策委员会批准的《项目目标任务书》的要求，总控、指导、协调项目组成员及公司各相关部门开展项目工作，保证项目的质量、成本、进度、利润指标达到公司的预期目标，并符合公司的整体战略要求。
参见附件一：《项目目标任务书模板》。
二、项目组的人员组成：项目组由各业务部门派出的项目主管组成，各项目主管的人选在项目总经理与部门总经理协商和认同后，由项目总经理向公司人力资源部申报提议方案并经公司总经理审核批准后确定。
项目总经理可根据项目工作进展的不同阶段的要求，决定各项目主管进入或撤出项目组的时机。
当各项目之间因人力资源不足而产生分配困难时，由项目总经理提报公司人力资源部解决。
如项目总经理对人力资源部的解决方案仍不认可，可提报项目决策委员会，并由项目决策委员会综合平衡各项目情况，最终确定各项目的人力资源的分配。
根据实际工作情况，在人力资源有限的情况下，个别专业主管可兼任多个不同项目。
三、项目组的工作范围：项目组的工作范围包括：项目定位深化和产品策划、方案至施工图设计、前期手续、施工管理工作、市政设计和施工、项目计划管理、项目销售管理、物业筹备阶段至入住期间的组织和管理、入住前至入住阶段的客户服务等工作和部分招投标组织、成本管理控制、入住后的项目遗留问题的协调处理等工作。
工程进度管理制度模板范本
工程进度管理制度模板范本1.引言本制度旨在规范和管理工程项目的进度，确保项目按时按质完成。
所有项目参与方应遵守本制度的规定。
2.定义和词汇2.1 工程进度：指工程项目按计划完成各项任务的进展情况。
2.2 工程进度管理：指通过计划、监控和调整等措施，管理和控制工程项目的进度。
3.工程进度管理的原则3.1 确定性原则：工程进度计划应具体、明确、可操作，并基于实际可行的资源和条件。
3.2 可控性原则：工程进度管理应具备及时反馈、快速响应和有效调整的能力。
3.3 综合管理原则：工程进度管理应与其他管理流程和环节相衔接，形成有机整体。
4.工程进度管理的组织机构4.1 项目经理：负责工程进度管理的组织和实施。
4.2 进度控制员：负责工程进度的监控和调整。
5.工程进度管理的流程5.1 编制工程进度计划5.1.1 项目经理根据项目需求和实际情况，编制详细的工程进度计划。
5.1.2 工程进度计划应包括任务分解、工期安排、资源配置等内容。
5.1.3 工程进度计划的编制应由相关人员参与讨论，确保计划的合理性和可行性。
5.2 监控工程进度5.2.1 进度控制员根据工程进度计划，进行工程进度的监控。
5.2.2 进度控制员应定期收集和汇总工程进度数据，并进行分析和评估。
5.2.3 进度控制员应及时发现并处理工程进度延误或其他异常情况。
5.3 调整工程进度5.3.1 如果工程进度出现延误或其他问题，项目经理应及时调整工程进度计划。
5.3.2 调整工程进度计划时，项目经理应考虑人力资源、物资供应和其他因素的影响。
5.3.3 调整后的工程进度计划应及时通知各相关人员，并做好沟通和协调工作。
6.工程进度管理的责任和追究6.1 项目经理对工程进度管理的成效负责。
6.2 进度控制员应认真履行监控和调整职责，确保工程进度的正常进行。
6.3 对于故意违反工程进度管理制度的人员，将依法追究责任。
7.附则7.1 本制度的解释权归项目经理和相关管理部门。
融创进度管理制度
融创进度管理制度一、总则为提高项目进度管理水平，确保项目进度按时按质完成，避免发生超期、延误等问题，特制定本进度管理制度，以规范项目进度管理工作，保障项目的顺利进行。
二、适用范围本制度适用于公司所有项目的进度管理工作，包括但不限于土建项目、装修项目、市政项目等。
三、进度管理责任1. 项目负责人：负责项目进度的制定、调整及执行，确保项目按时完成。
2. 项目经理：协助项目负责人制定进度计划，监督项目实施，发现并解决进度问题。
3. 监理工程师：负责监督项目进度执行情况，提出监督意见，协助项目管理人员解决进度问题。
4. 施工单位：负责按照项目进度计划实施施工工作，确保工程按计划顺利进行。
四、进度管理流程1. 制定进度计划：项目启动后，项目负责人应根据项目需求、工期等要素，制定项目进度计划，并组织相关人员进行评审、调整。
2. 落实进度计划：项目经理应按照进度计划组织施工单位进行工程实施，监督施工进度，发现问题及时调整。
3. 监督检查：监理工程师应定期对项目进度进行监督检查，及时发现问题，并向项目管理人员反馈。
4. 进度调整：如项目进度出现变化，项目负责人应及时调整进度计划，协调相关人员跟进执行。
5. 进度评估：项目结束前，项目管理人员应对项目进度进行全面评估，总结经验，提出改进建议。
五、进度管理工具1. 进度计划表：用于记录项目的进度计划，包括工期、工作内容、工序等。
2. 进度报告：定期汇总项目进度情况，及时反馈给项目负责人，协助决策。
3. 进度跟踪软件：利用专业的项目管理软件对项目进度进行跟踪管理，提高管理效率。
六、进度管理注意事项1. 完善组织规范：建立健全项目管理组织机构，明确各岗位职责。
2. 加强沟通协调：项目各方应加强沟通，密切协作，确保项目进度按计划执行。
3. 风险预警机制：建立健全风险预警机制，及时响应风险，避免影响项目进度。
4. 强化监督检查：加强项目监理工作，及时发现并解决项目进度问题。
工程进度管理制度模版
工程进度管理制度模版一、引言工程进度管理制度是为了加强对工程项目进度的管理和控制，保障项目按时按质完成的重要规章制度。
本制度是在项目管理的基础上，结合相关法律法规和行业规范，制定的，适用于我公司所有工程项目的进度管理。
二、目的1. 确保项目进度的合理安排和及时控制，保证项目按时完成；2. 提高项目进度管理的效率和质量，降低项目风险；3. 保证项目进度计划的合理性和可行性；4. 规范工程项目进度管理的各项工作。
三、适用范围本制度适用于我公司所有工程项目的进度管理，包括项目前期准备、设计、施工、竣工验收等各个阶段的进度管理。
四、工程进度管理流程1. 项目启动阶段（1）项目启动会议：召开项目启动会议，明确项目目标和计划，确定项目进度管理的责任人和工作要求。
（2）编制项目进度计划：由项目经理组织编制项目进度计划，包括各个工程阶段的进度安排和关键节点的确定。
（3）审核和批准：项目进度计划需由相关部门进行审核和批准，确保计划的合理性和可行性。
2. 进度监控阶段（1）日常进度管理：项目经理负责进行日常进度管理，包括收集、整理和更新各工程段的进度信息。
（2）进度报告：定期向相关部门提交进度报告，包括进度完成情况、问题和风险分析等信息。
（3）风险控制：及时识别和分析项目进度上的风险，并采取相应的措施进行控制和调整。
3. 进度评估阶段（1）阶段性评估：在各工程阶段结束后，进行阶段性评估，评估项目进度的完成情况和存在的问题。
（2）问题处理：对评估中发现的问题，及时制定对策和纠正措施，确保项目进度的正常进行。
4. 收尾阶段（1）竣工验收：在项目完成后进行竣工验收，确认项目工程质量和进度的达标情况。
（2）总结和归档：对项目的进度管理进行总结和归档，以便项目经验的积累和借鉴。
五、责任和义务1. 项目经理：负责项目的整体进度管理和控制，确保项目按时完成。
2. 各相关部门：按照项目进度计划进行工作安排和协调，配合项目经理进行进度管理工作。
项目进度管理制度范本下载
项目进度管理制度范本下载第一章总则第一条为规范项目进度管理行为，保证项目在制定的时间内按计划完成，提高项目执行效率和成功率，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内所有项目的进度管理工作。
第三条项目进度管理是指根据项目计划情况，对项目的整体进度进行监控、调控和评估，以确保项目按时完成，达到项目目标。
第四条项目进度管理包括项目进度计划编制、项目进度跟踪、项目进度评估和项目进度调整。
第五条项目经理是项目进度管理的主要责任人，全面负责项目进度的计划、跟踪和评估。
第六条项目组成员应积极配合项目经理做好项目进度管理工作。
第二章项目进度计划编制第七条项目进度计划应由项目经理负责编制，确保项目目标的实现。
第八条项目进度计划应包括项目各阶段的开始时间、结束时间、关键节点、里程碑等内容。
第九条项目进度计划应与项目目标、项目任务、资源和预算相协调，合理安排项目工作流程。
第十条项目进度计划应在项目启动阶段确定，并应在项目执行过程中进行动态调整。
第十一条项目进度计划应在项目团队成员之间进行沟通和确认，确保每个成员对项目进度计划的理解和认同。
第十二条项目进度计划的调整应经过项目组成员的共同讨论和确认，确保调整后的计划能够顺利实施。
第十三条项目进度计划应及时更新，以反映项目实际情况和变化。
第三章项目进度跟踪第十四条项目经理应定期对项目进度进行跟踪，及时发现问题和风险，做出相应的调整。
第十五条项目进度跟踪包括定期召开项目进度会议、收集项目执行情况、汇总项目进度数据、分析项目进度情况等内容。
第十六条项目经理应对项目进度情况进行全面分析，确定项目进度的实际情况和问题，并及时制定解决方案。
第十七条项目组成员应积极向项目经理反馈项目进度情况，及时报告进展和问题。
第十八条项目组成员应按照项目进度计划和任务要求，按时完成工作，确保项目进度正常推进。
第十九条项目经理应及时向项目组成员通报项目进度情况和调整情况，促进项目团队的合作和协调。
第四章项目进度评估第二十条项目经理应定期对项目进度进行评估，分析项目进度的实际情况和问题，及时调整项目进度计划。
2024房地产开发项目进度计划PPT模板
监控内容：项目进度、成 本、质量、安全
调整措施：根据监控结果， 及时调整项目计划和资源
配置
进度调整方案
监控方法：定 期检查、实时 监控、风险评
估
调整原则：确 保项目进度、 质量、成本三
者平衡
调整措施：调 整资源分配、 优化施工方案、 调整项目计划
沟通协调：加 强与相关方的 沟通，确保调 整方案的顺利
设备安装：水电设备，消防设备， 电梯设备
竣工验收：检查工程质量，办理竣 工手续
阶段四：竣工验收
验收内容：建筑质量、消防 设施、环保设施等
竣工验收时间：预计2024 年12月
验收标准：符合国家相关法 律法规和行业标准
验收结果：通过验收，取得 竣工验收报告
4
时间安排
时间表概览
2023年2月：完成项目 规划设计和预算编制
售后服务阶段： 2026年1月2026年12月
5
资源安排
人力需求
监理团队：负责项目质量控 制
施工团队：负责项目施工
建筑设计师：负责项目整体 设计
营销团队：负责项目销售和 推广
财务团队：负责项目预算和 财务管理
行政团队：负责项目日常管 理和协调
物力需求
建筑材料：水 泥、砂石、钢
筋等
施工设备：挖 掘机、推土机、
基础施工
2023年7月：开始室 内装修和设备安装
2023年9月：项目竣 工验收，准备开盘销
售
2024年1月：项目结 束，进行项目总结和
评估
各阶段时间安排
前期准备： 2023年1 月-2023 年3月
设计阶段： 2023年4 月-2023 年6月
施工阶段： 2023年7 月-2024 年6月
房地产开发工期进度计划
房地产开发工期进度计划下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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②规划设计：委托设计院进行概念设计、方案设计、施工图设计，同时进行环评、安评。
③报批报建：向政府部门提交设计方案，办理规划许可、施工许可等手续。
④拆迁平整：对地块进行拆迁补偿，完成场地清理和平整工作。
⑤施工准备：招标选定总包单位及各分包商，组织施工队伍进场，搭建临时设施。
⑥基础施工：进行地质勘查，开挖基坑，浇筑基础混凝土，实施桩基工程。
⑦主体结构：按施工图进行主体建筑的钢筋绑扎、模板安装、混凝土浇筑，逐层向上施工。
⑧安装工程：同步进行水电安装、通风空调、消防、智能化等系统施工。
⑨外墙装饰：完成外立面装修，包括幕墙、外墙涂料或贴砖等。
⑩室内装修：进行公共区域及住宅单元的精装修，包括墙面、地面、天花板及厨卫设施安装。
⑪园林绿化：实施小区园林景观设计，种植树木、铺设草坪、建造水景等。
⑫配套设施：建设小区道路、停车场、儿童游乐场、健身区等配套设施。
⑬竣工验收：组织各专业进行单项及综合验收，取得竣工备案证书。
地产项目开发进度管理及考核办法
保利房地产（集团）股份有限公司项目开发进度管理及考核办法（2017年试行）目录第一章总则 (3)第二章职责及分工 (3)第三章计划管理体系 (4)第四章管理程序 (5)第五章考核标准 (10)第六章附则 (14)附录A：《项目开发关键节点计划》 (15)附录B：《分期开发节点计划》 (16)附录C：公司进度计划管理流程及分工图 (17)附录D：《单体楼基本信息及考核工期》 (18)附录E：《年度项目进度考评及激励办法》 (19)第一章总则第一条为规范保利地产（集团）股份公司有限公司（下称股份公司）各房地产开发公司（下称平台公司）项目进度管理，加强项目管理的计划性，确保各项目开发进度达到股份公司下达的经营业绩考核目标要求，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司控股和主导运作的项目的内部进度管理。
非公司控股或操盘的合作项目，应按照本办法要求对项目开发进度提出建议，并在董事会、股东会、年度计划等相关文件中落实。
第三条本办法的相关规定将作为项目开发进度绩效考核指标的标准，平台公司及相关的考核对象完成情况将与年终绩效与激励挂钩。
第四条本办法适用于2017年3月1日后所有新开项目（含老项目新标段）的计划管理及考评。
第二章职责及分工第五条项目开发进度由各区办、平台公司投资计划部和股份公司投资管理中心统筹组织管理。
第六条各区办、平台公司投资计划部负责组织编制《项目开发关键节点计划》；负责组织编制项目各期《分期开发节点计划》；负责组织本公司相关领导、部门对计划的评审与修改，并按照股份公司要求上报相关项目及公司年度节点计划。
第七条平台公司工程管理部应会同成本、开发、技术、销售等相关部门（或项目部）根据《项目开发关键节点计划》、《分期开发节点计划》的节点要求编制《楼栋开发节点计划》。
第八条各区办、平台公司投资计划部负责具体项目开发计划执行的监督和考核，并按月向股份公司书面汇报项目进度计划执行情况。
项目开发出现重大问题或困难导致开发计划需要调整的，平台公司投资计划部应及时说明情况，经公司经营班子书面确认签发后，上报区办后报股份公司审批。
工程进度管理制度模板
工程进度管理制度模板一、制度目的本制度的目的是为了规范和管理工程项目的进度，确保项目按时、按质量完成，提高项目管理的效率和质量。
二、适用范围本制度适用于公司内所有工程项目的进度管理。
三、主要内容1. 项目计划编制a. 项目计划由项目经理负责编制，包括项目各阶段的进度计划、里程碑和关键路径等。
b. 项目计划应细化到具体的工作任务和时间节点，并与相关部门和供应商进行协调。
c. 项目计划应及时更新，确保与实际进度保持一致。
2. 进度跟踪与监控a. 项目经理应定期对项目进度进行跟踪和监控，及时发现和解决进度偏差。
b. 项目经理应与相关部门和供应商保持良好的沟通，了解工作进展情况。
c. 发现进度偏差时，项目经理应及时调整计划，并与相关部门和供应商共同制定对策。
3. 进度评估与分析a. 项目经理应定期对项目进度进行评估与分析，识别可能影响进度的风险与问题。
b. 评估结果应及时报告给上级领导和相关部门，并制定针对性的应对方案。
4. 延期审批与管理a. 如若项目进度存在延期情况，项目经理应及时向上级领导和相关部门提出延期申请，并附上详细的延期理由和计划。
b. 延期申请应经上级领导和相关部门审批后方可执行，并对延期后的工程进度进行调整和重新规划。
c. 延期后的工程进度应重新与相关部门和供应商进行协调和沟通。
5. 进度报告与沟通a. 项目经理应定期向上级领导、相关部门和供应商提交进度报告，报告内容应包括项目的实际进度、计划进度的偏差情况、原因分析和对策措施等。
b. 进度报告应清晰、准确地反映项目的实际情况，以便上级领导和相关部门及时了解项目进展。
四、职责分工1. 项目经理：负责编制项目计划、跟踪项目进度、评估与分析进度、延期审批与管理、编制进度报告等工作。
2. 相关部门：配合项目经理协调并推进项目进度，及时提供所需的技术、人力和物资支持等。
3. 供应商：按时按质提供所需的物资和服务，配合项目进度的要求进行工作。
五、违规处理对于违反本制度规定的行为，将按照公司相关管理制度进行处理，严重者将追究责任。
项目部进度管理规章制度
项目部进度管理规章制度第一章总则第一条为规范项目部的进度管理工作，提高项目进度管理的效率和质量，特制订本规章制度。
第二条本规章制度适用于公司所有项目部的进度管理工作。
第三条项目部进度管理工作应坚持“合理规划、科学管理、主动应对、及时反馈”的原则，确保项目进度按时、优质完成。
第四条项目部进度管理负责人应严格执行本规章制度，保证其有效实施。
第二章项目部进度计划编制第五条项目部进度管理负责人应根据项目要求、施工图纸、合同约定等相关文件，编制项目部进度计划。
第六条进度计划应明确项目的主要工作内容、工期要求、工作量分配等，确保进度的合理性和可行性。
第七条进度计划编制应根据项目实际情况进行合理调整，保证其符合项目进度管理的要求。
第八条进度计划应经项目部负责人批准后执行。
第九条进度计划执行中如有变更，应及时做出调整，并报项目部负责人批准。
第十条项目部进度管理负责人应监督和检查进度计划的执行情况，及时发现问题并加以解决。
第三章进度监控和控制第十一条项目部进度管理负责人应建立和完善进度监控和控制机制，确保项目进度的可控和可管理。
第十二条进度监控应定期进行，查看项目进度的执行情况，及时发现偏差并采取相应措施。
第十三条进度控制应依据监控结果，对进度偏离情况进行分析，制定相应的应对措施，确保项目进度的正常推进。
第十四条项目部进度管理负责人应及时向相关部门和领导汇报项目进度情况，保持信息畅通。
第四章进度风险管理第十五条项目部进度管理负责人应对项目进度风险进行全面评估，并提出有效的应对措施。
第十六条进度风险管理应在项目启动阶段进行，明确可能影响进度的风险因素，并制定应对计划。
第十七条项目部进度管理负责人应定期对进度风险进行跟踪和评估，随时根据实际情况做出调整。
第十八条进度风险管理应与项目质量管理、安全管理等相互协调，形成一体化的管理机制。
第五章进度考核和奖惩第十九条项目部进度管理负责人应建立进度考核机制，对项目进度情况进行评定，并按规定进行奖惩。
计划进度管理制度
计划进度管理制度第一部分：总则第一条为了规范和优化项目的进度管理工作，提高项目的执行效率和质量，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内所有项目的进度管理工作。
第三条进度管理是项目管理的重要组成部分，需要项目负责人和团队成员共同遵守和执行。
第四条进度管理制度的执行单位为项目管理办公室，负责监督和检查项目的执行进度，协调解决项目运行中的问题。
第五条项目管理人员应当依据本制度，科学合理地制定项目计划，保障项目按照计划顺利实施。
第二部分：进度管理程序第六条项目管理人员应当在项目启动之初，制定项目计划。
项目计划应当包括项目的时间节点、工作任务、责任人以及完成标准等内容。
第七条项目管理人员需定期召开项目进度会议，听取项目各部门的汇报和反馈，及时调整工作计划和提出解决方案。
第八条项目管理人员应当对项目进度进行监控和评估，及时发现问题，并采取相应措施。
第九条项目管理人员应当设立项目风险管理机制，对可能影响项目进度的风险进行识别和评估，并制定风险应对方案。
第十条项目管理人员应当及时向公司上级领导报告项目进度情况，汇报项目执行中的问题及解决方案。
第三部分：责任追究第十一条如果项目延迟或者未按计划完成，责任人应当对此负责。
公司管理人员应当根据责任人的失职行为，进行相应的处罚。
第十二条如果项目因为进度问题导致项目失败，项目管理人员应当接受公司领导的追责。
第十三条如果项目因为其他部门或者人员的协调问题导致延迟，责任人应当及时协调解决，确保项目能够按计划继续执行。
第四部分：附则第十四条本制度经公司领导审批后生效，由项目管理办公室负责执行。
制度的解释权归公司总经理办公室所有。
第十五条公司内所有项目团队成员都应该遵守本制度。
以上为计划进度管理制度的全文，希望各个项目团队认真遵守并执行。
工程进度管理制度内容
工程进度管理制度内容第一章总则第一条为加强对工程进度的管理，提高工程项目的执行效率和质量，根据国家有关法律法规和政策规定，制定本制度。
第二条工程进度管理制度适用于公司内所有工程项目的进度控制工作。
第三条公司每个工程项目应明确进度管理责任人，并按照本制度的要求，对项目的进度进行全程监控和管理。
第四条工程项目的进度管理应遵循科学合理、规范严谨的原则，确保项目能按时顺利完成。
第五条公司应不断完善进度管理制度，根据实际情况调整改进，确保其作用和效果。
第二章进度管理的组织架构第六条公司设立专门的进度管理部门，负责协调和监督所有工程项目的进度管理工作。
第七条进度管理部门应配备专业化的管理人员和相应的进度管理软件，以提高工作效率和质量。
第八条各项目组织应设立项目进度管理组，负责具体项目的进度管理工作。
第九条项目进度管理组由项目经理、工程师、预算员等各相关部门负责人组成，共同协作完成项目的进度管理工作。
第十条进度管理部门和项目进度管理组之间应建立沟通机制，及时共享进度信息，确保进度管理工作的连贯性和有效性。
第三章进度管理的流程第十一条各项目组织在项目启动初期，应根据项目的实际情况，制定项目进度计划。
第十二条项目进度计划包括项目的总体进度计划和各阶段的详细进度计划。
第十三条项目经理应在项目的实施过程中，根据项目进度计划，制定并实施项目的进度控制措施。
第十四条项目进度计划应逐步细化，根据项目实际情况进行调整和修订，以确保项目能够按时完成。
第十五条项目进度管理组应定期对项目的进度进行检查和评估，及时发现问题并采取措施加以解决。
第四章进度管理的具体措施第十六条项目经理应加强对进度执行情况的监督，严格执行进度计划。
第十七条项目进度管理组应建立进度信息库，及时记录和更新项目进度情况。
第十八条项目进度管理组应定期召开进度管理会议，对项目的进度情况进行分析和评估。
第十九条项目进度管理组应建立并健全进度管理档案，及时归档进度相关文件资料。
工程进度管理制度范本
工程进度管理制度范本一、制度目的本制度旨在建立一套科学、合理的工程进度管理体系，通过对工程项目各阶段的进度进行有效控制，确保工程项目能够按照既定的时间表和质量要求顺利完成。
二、组织结构1. 成立专门的进度管理小组，负责制定和执行进度管理计划。
2. 明确项目经理对工程进度负总责，各分包单位负责人对其范围内的进度负责。
三、进度计划制定1. 根据合同约定及工程实际情况，由进度管理小组制定详细的进度计划，包括总体进度计划和阶段性进度计划。
2. 进度计划应充分考虑资源配备、施工条件、材料供应等因素，确保计划的可行性。
四、进度控制与监督1. 实施定期的进度检查，对照进度计划和实际完成情况，分析偏差原因。
2. 对于进度滞后的项目，要及时调整资源配置，优化施工方案，确保关键节点的完成不受影响。
3. 建立进度预警机制，一旦发现可能导致进度延误的风险，立即启动应对措施。
五、信息报告与沟通1. 设立定期的进度汇报会议，及时向项目相关方汇报进度情况。
2. 建立有效的信息沟通渠道，确保所有参与者都能及时获取进度信息。
六、变更管理1. 对于因设计变更、客户需求变化等原因导致的进度计划变更，应及时更新进度计划，并通知所有相关方。
2. 变更实施前需进行评审，确保变更不会对整体进度造成不利影响。
七、考核与激励1. 对进度管理情况进行定期考核，对于进度控制良好的团队和个人给予奖励。
2. 对于因管理不善导致进度严重滞后的情况，应进行责任追究。
八、持续改进1. 定期总结进度管理的经验教训，不断优化进度管理流程和方法。
2. 鼓励团队成员提出改进建议，持续提升进度管理的效率和效果。
项目进度计划管理办法
项目进度计划管理办法项目进度计划管理办法第一章总则第一条：本规范旨在规范公司项目计划运营管理相关事项，确保后续项目开发管理有序、执行有据。
第二条：本规范旨在推动项目计划运营管理的规范化、标准化、体系化。
第三条：本规范旨在明确项目计划编制、调整要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性。
第二章适用范围第四条：本规范适用于公司各开发项目的计划运营管理。
第三章术语和定义第五条：本规范定义了项目计划分类，包括里程碑节点计划、一二级节点计划、专项计划、运营目标书。
1.里程碑节点计划：围绕公司经营要求，在项目投资、开发、运营过程中具有典型标志性特征的节点事项，包括在项目一级节点计划事项范围内。
2.项目一二级节点计划：是指从公司、部门和项目层级共同关注的项目工作计划，是实现对项目进度、质量管控、及各部门协调和重要会议节点的主要依据，体现了公司层面对项目管理的“需求”和“思想”。
3.项目专项计划：是指为完成项目推进中某项特定的任务而制定的行动计划，是一二级节点计划实现的有效保障。
4.项目运营目标书：新项目启动后，对项目前置性、系统性的运营策划成果，往往表现为项目运营目标书，即项目成功标尺。
第四章管理原则第六条：建立“统一计划、分级管理”的计划管理体系，遵循层级分解、层级把控的原则，并重点监控公司关键节点及一二级节点计划。
第五章项目计划管理体系第七条：项目计划层级管控，包括节点类型、管控层级。
1.项目里程碑节点：由公司投资开发部在项目投资可行性研究报告时组织拟定，并经公司投资决策会议确认。
2.一二级节点计划：是实现对项目进度、质量管控、及各部门协调和重要会议节点的主要依据，体现了公司层面对项目管理的“需求”和“思想”。
3.项目专项计划：是为完成项目推进中某项特定的任务而制定的行动计划，是一二级节点计划实现的有效保障。
第八条：计划分级管理，即项目里程碑节点计划-项目一二级节点计划-项目专项计划。
各级计划的内涵和管理责任主体不同。
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项目进度计划管理规定
编制日期
审核日期
批准日期
一、总则
1.1为规范集团项目开发进度计划管理，增强计划的指导性和严肃性，更好的指导企业的各项开发经营活
动，保证集团战略目标的实现，集团企业管理中心在多方调研的基础上，特制定本规定。
1.2各区域、地区及项目公司，应严格按照本体系文件，组织相关人员及时进行计划的编制、调整与执行
汇报活动，以团结各部门和相关责任人，统一思想，提高工作效率。
1.3企业管理中心将根据本管理规定，对各地区公司的计划管理情况进行考核。
二、计划管理体系
集团进度计划管理采用分级管理的模式，即集团关注节点计划、总控计划以及专业线计划三个层级；
其中关注节点计划是纲领性计划，为集团年度经营计划提供支撑，总控计划是项目开发的全局性计划，专业线计划则是总控下各子任务的操作性指导计划。
各级计划的定义及主要关注点如下：
2.1集团关注节点计划
2.1.1集团关注节点计划由地区公司总经理组织相关人员编制，经分管区域集团副总裁和企业管理中心审
核，董事长审批后正式生效，集团关注节点计划模板由集团企业管理中心统一制定。
2.2总控计划
2.2.1总控计划是以关注节点计划为蓝本，充实以后，以项目开发全过程为时间轴，指导项目建设的全局
性计划。
2.2.2总控计划的模板由各地区公司根据各自城市开发建设的特点进行编制，报集团企业管理中心审核后
确定。
总控计划时间节点不得与集团关注节点计划相冲突。
2.3专业线计划
2.3.1专业线计划是在总控计划确认以后，由地区公司各相关部门根据总控计划的时间节点，在各自专业
范围内编制的指导性专项计划。
2.3.2专业线计划一般以项目建设周期为时间轴进行编制，是总控计划的进一步细化，为总控计划的实施
提供支撑；包括开发、设计、工程、市政、成本、招标、营销、客服专业，由各地区公司负责人根
据需要选择所需管理的专业线计划。
三、计划制定
3.1根据计划分级管控的原则，各级计划按照从关注节点到总控再到专业线的顺序，逐步确立相应的时间
节点。
计划编制的主要依据为集团战略发展规划和集团年度经营目标、集团标准工期、各级计划模板
等。
各级计划具体的编制要求如下：
3.1.1集团关注节点计划
1)主要责任人：地区公司负责人。
2)时限要求：每年11月1日前提交下一年度开发项目的关注节点计划。
3)集团关注节点计划制定流程：
集团企业管理中心将于每年10月份下发通知，根据集团战略发展的需要，下达各地区公司的年度发展指标，各地公司根据该指标填报《在建及新开工项目计划审批表》。
计划制定应遵循“三上三下”的审批原则，加强前期协商，确保关注节点的合理性。
未按时上报计划和反馈的将影响地区公司KPI考核进度控制得分。
“三上三下”的审批流程图如下所示：
4)集团关注节点计划审批流程：
地区公司负责人（组织编制）→分管区域集团副总裁（审核）→集团企业管理中心（审核）→集团董事长（审批）。
3.1.2总控计划
1)主要责任人：地区公司负责人。
2)时限要求：地区公司在关注节点计划出台的同时，即应编制相应的总控计划，在集团关注节点
计划审批通过后十个工作日内，必须完成相应项目的总控计划编制审批工作。
3)总控计划审批流程：
地区公司负责人（组织编制）→分管区域集团副总裁（审批）→企业管理中心（备案）。
3.1.3专业线计划
1)主要责任人：业务部门经理。
2)时限要求：总控计划审批出台后十个工作日内。
3)专业线计划审批流程：
业务部门经办人（起草）→业务部门负责人（审核）→地区公司负责人（审批）→分管区域集团副总裁（备案）。
四、计划调整
4.1三级管控计划出台以后，非特殊情况不得进行计划调整，特别是针对集团关注节点计划，若非不可抗
力影响，一律不得调整计划节点。
个别情况下，需对计划节点时间进行调整的，应严格按照以下要求和流程进行审批：
4.1.1集团关注节点计划
1)调整发起人：地区公司负责人。
2)地区公司遇到特殊情况无法按计划完成关注节点时，总经理在该节点完成前至少提前60日填
写《项目计划调整申请表》，详细说明调整的节点时间、调整理由、相关影响等内容，经地区
公司负责人、分管区域集团副总裁签字确认后，提交集团企业管理中心审核。
如调整将影响“开
工”、“开售”和“交楼”，需集团董事长批准。
企业管理中心在每年的6月15日~6月30日根
据已审批的《项目计划调整申请表》，统一调整全国的项目关注节点计划，为年终KPI考核的
依据。
3)调整时间：每年的6月15日~6月30日。
4)调整审批流程：
地区公司负责人（起草）→分管区域集团副总裁（审核）→集团企业管理中心（审核）→集团董事长（审批）。
4.1.2总控计划
1)调整发起人：地区公司负责人。
2)调整审批流程：
地区公司负责人（发起）→分管区域集团副总裁（审批）→集团企业管理中心（备案）。
4.1.3专业线计划
1)调整发起人：业务部门经办人。
2)调整审批流程：
业务部门经办人（发起）→业务部门负责人（审核）→地区公司负责人（审批）→分管区域集团副总裁（备案）。
五、计划执行及汇报
5.1各级计划编制完成以后，地区公司负责推动和保障计划的执行，并按期对计划执行情况形成汇报材料。