YY谷琛

关于XX企业人力资源规划设计注意格式摘要:关键词:XX公司是一家以产品制造和销售服务为一体的企业，随着公司的不断成长，员工由最初的几十人发展到目前的上千人，传统的、局限的人力资源体系已经无法解决企业面临的大量的人才选、用、育、留等基本问题，公司迫切需要建立更完备的的现代人力资源规划体系，以满足目前业务和未来发展对于各层次人力资源的需求。

，经过一年多公司管理层和人力资源部门的共同努力，一个以能力匹配为核心的人力资源规划体系逐渐形成，并在实施中有效地配合了公司的发展需求。

一、人力资源规划的定义人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。

二、公司人力资源规划的现状及分析公司经过几年的高速发展，对各种类型的人才需求量不断增加，尤其是中层管理人员，而企业现有的老员工并不能满足公司发展壮大所需具备的多方面能力；基于大环境的影响，人才竞争非常激烈，公司的人员流动性很大，这就造成了公司中层管理人员处于“青黄不接”的状态，有能力的员工跳槽不断，勉强提拔一些内部员工，但其管理能力并不充足，因此造成管理混乱。

人力资源部门的同事们经常抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。

这边人事经理整日被老板催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的管理人才；那边被各用人部门追着要人、要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数，还经常被人莫名地到老板那里告状。

好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”。

即使最终攒出一份工作计划，却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位，使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”，而导致出现这些局面：- 岗位职责界定不清，人员冗余；- 人员没有合理配置，人才浪费；- 没有形成人才梯队，后备人才不足；- 人员素质不高，缺少发展动力。

这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理等工作较为随意，和公司人力资源规划脱节。

而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。

人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。

因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么其它问题的解决将步入正轨。

公司正处于成长阶段，发展是硬道理。

组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。

因此，人力资源规划的侧重点就应该从原来的一味的“言听计从”、“被动接受”转变到策略性、前瞻性、规范化、职业化的管理运作上来。

三、建立以能力匹配为核心的人力资源规划首先，从核查现有人力资源入手，对现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况进行了细致的统计和分析。

根据资料显示从人员分布上看公司现有人员1000人，高层管理人员10人，占全员的1%。

中层管理干部及管理人员有260人，占全员的26%。

其它技术工人730人，占全员的73%。

从人员分布的结构上看中层管理机构相对过大，其形成的原因是公司对于人员引进的数量和质量没有控制，公司各领导安排了许多自己的亲戚、熟人（包括许多老员工）等等，多数都没有完全发挥出作用，而辞退又碍于情面。

根据统计惯例和工作分析，按一个中层可以领导和控制15-20名员工计算，有50名左右的中层人员配置比较合适，再由于企业的一些特性，中层管理人员数量在100人左右就已经足够。

另外，公司技术人员数量较多，但缺乏一定数量的管理储备人员。

从年龄结构上看公司30岁及以下人员620人，占全员的62%。

30-38岁人员320人，占全员的32%。

38-48岁人员40人，占全员4%。

48岁以上占2%，通过分析中层领导的平均年龄在31岁。

从年龄结构看人员年龄较轻，对于组织的稳定性有一定的影响。

从学历教育看，公司没有硕士及以上人员，本科学历60人，占全员的6%。

大、中专学历260人，占全员26%。

其它为中学学历，占全员68%。

在中层管理干部中有123人接受过大中专教育，占中层管理干部的47%。

人员素质相对偏低是影响公司发展的一大障碍。

提高全员的素质，尤其是管理素质，或引进合适的管理人才是提高管理水平的重要内容。

其次，运用直觉预测分析法，成立了预测小组，其成员全部由人力资源部门经验丰富的同事组成，对过去三年公司中层管理人员的需求状况进行了统计，并以此对未来三年的需求状况做出了分析。

并且从公司所处发展阶段对管理型人才需求的现实状况出发，引进了“核心能力模型”（如图）式的人力资源需求计划。

核心能力模型（Core Competence model）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。

详细的描述了未来三年内企业所需要的中层管理人员要求具备的能力。

并对现有的组织架构提出了整改计划，其中中层管理人员将由现在的260人减少至80人。

管理部室由原来5个将增加为8个，需要增加5个中高层领导，技术人员维持不变。

同时，整体素质要求达到50%以上人接受过同等大、中专以上教育。

总体看来，公司是要在发展的同时，精减、替换人员。

第三，对于人员的供给进行预测分析。

对于人员供给有直接的影响的有企业内、外部的环境，影响外部人员供给的主要因素有行业因素和地区性因素。

正常情况下影响企业内部供给主要是人员的病休、升迁、解聘、主动离职等因素。

企业内部管理型人才较少，整体人员管理素质偏低，因此招聘和培养高素质的管理型人才是公司未来三年人力资源规划的主要目标。

四、以人力资源规划为基础的人力资源管理理念公司人力资源部门根据制定的人力资源规划制定了确立了相应的人力资源管理理念：1. 以人为本：（1）不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；（2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；（3）不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能；2. 企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。

3. 企业开辟三个人才渠道：（1）立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；（2）面向全国，吸纳高层次人才；4. 在三个层面上开发人力资源：（1）企业高层形成职业管理团队；（2）企业内部实施全员培训；（3）企业外部正面影响客户、公众。

5. 用人原则：（1）知人：了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力；（2）容人：创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律；（3）用人：为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会；（4）做人：以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，以公司为家，与公司共荣辱；6. 持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本；7. 人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长。

五、招聘、培训、薪资福利方面的改进1. 招聘确定基于“核心能力模型”的中层管理人员的选拔标准，加强对招聘流程执行过程的监督，要求每个环节都要有书面记录，所有的对应聘者的评估结论和打分都要有书面的记录材料和评估者签名。

严格执行评估结果审核和录取材料报批制度，并通过对评价过程与评价结果的审核，加强对招聘面试资格人的工作考核和管理，没有取得面试资格人资格的人员不得参加面试。

2. 培训在原有培训计划的基础上，开发组织的领导、具备特殊知识和技能的员工作为培训师对员工进行培训。

发展中层管理者的培训，组织内的领导是比较合适的人选。

首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。

无论采取哪种培训方式，组织的领导都是重要的内部培训资源。

具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且，这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能。

同时，也积极引进外部的、优秀的培训资源。

通过内外的结合，提高培训的质量。

3. 薪资福利和绩效管理建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，不只是单一的工资，纯粹的货币形式的报酬，还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，将这些方面很好地融入到薪酬体系中去。

同时，薪酬与绩效挂钩，单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。

制定有效的薪酬制度，提高公司中层管理人员的薪资福利在市场上的竞争力，对吸引人才具有至关重要的作用。

六、结语经过一年的实践和改进，公司的中层管理人员的流动率减小了，同时也培养出了一批具有管理潜力的储备管理人员，并且聘用了一些职业化管理人才加入公司，公司的管理水平和管理效率有了较大的改善。

同时，人力资源部的工作也更多的得到了公司管理层和其他部门的认可。

现有的人力资源规划更注重战略规划，注意着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人力资源政策，成为企业整体规划和财政预算的有机组成部分。

参考文献：[1]. 曹亚克著，人力资源规划、招聘及评测实务，北京：中国纺织出版史，2004.1[2]. Lynda Gratton .The New Rules of HR Strategy .HR Focus, June 1998.[3]. HR 21: Human Resources for the Next Century. Washington DC: Watson, Wyatt Worldwide,1995 .[4]. 彼得斯,探索企业成功之路.上海翻译出版社, 1985.。