论建设项目工程总承包单位的进度管理
工程总承包（EPC）模式下的工程进度管理方法探索
工程总承包（EPC）模式下的工程进度管理方法探索发布时间：2022-06-21T06:59:53.025Z 来源：《工程管理前沿》2022年（2月）4期作者：周柯[导读] 工程总承包（EPC）模式下项目进度管理在整个项目控制目标体系中处于协调、带动其他工作的龙头地位。
周柯湖北中烟工业有限责任公司三峡卷烟厂，湖北宜昌443000摘要：工程总承包（EPC）模式下项目进度管理在整个项目控制目标体系中处于协调、带动其他工作的龙头地位。
工程总承包商根据项目建设总承包合同约定工期要求，从项目勘察设计、采购、施工及试运行等建设全周期、全过程进行进度策划、实施和控制，从而有效缩短项目建设周期，充分发挥工程总承包（EPC）模式优势。
本文结合工程总承包（EPC）模式管理经验，探索一种新的进度管理方法。
引言工程总承包（EPC）模式下项目进度计划管理是一项系统工程，包含项目进度计划的编制、优化、跟踪、评价、更新、报告相应工作流程，关系到项目的管理体系、资源分配、资金需求，并应有相应的管理组织机构，管理的流程与职责。
项目进度计划编制完成后，进度计划的管理和控制难点在于对进度计划的跟踪与评价方法的选择，相对简单的，无法达到跟踪与评价目的；比较完善的评价方法，则较为繁琐和不易操作，不宜推广应用。
1、工程总承包（EPC）模式进度管理的特点和意义1.1 工程总承包（EPC）模式进度管理的特点结合工程总承包（EPC）模式的性质和特点，工程总承包（EPC）项目承包范围广、工作内容繁多，则项目进度计划管理范围广、综合性强，具有全面性、全过程、全方位的特点。
因此，工程总承包（EPC）项目的进度计划必然是十分繁杂和庞大，因此对工程总承包（EPC）项目的进度管理进行分层、分级管理是十分有必要。
根据笔者工程总承包（EPC）项目进度管理工作经验的总结，将工程总承包（EPC）项目进度计划划分为两个层级，即管理级进度计划（如总进度计划、年度进度计划）和实施级进度计划（如月计划、周计划）。
建筑工程进度管理制度
建筑工程进度管理制度一、总则为了做好建筑工程项目的进度管理工作，提高工程质量，保证工程进度，确保工程按期竣工，避免因工程进度延误而带来的各种不利影响，特制定本建筑工程进度管理制度。
二、适用范围本建筑工程进度管理制度适用于公司承接的所有建筑工程项目，包括但不限于房屋建筑、公共建筑、道路桥梁、水利工程等各类建筑工程项目。
三、进度管理组织机构1.建立项目进度管理小组，由项目经理任组长，负责统一协调项目的进度管理工作。
2.项目经理应配备专门的进度管理人员，负责项目的日常进度管理工作。
3.项目经理对进度管理小组成员的工作进行考核，确保各项工作有序进行。
四、进度计划编制1.项目经理应在项目启动阶段制定进度计划，明确工程的开始日期、竣工日期以及每个阶段的工作内容和工期。
2.进度计划应由项目经理牵头编制，参考项目施工图纸、工程量清单、招标文件等资料，经项目相关相关人员审核后报批。
3.在编制进度计划时，需考虑实际工期、团队人员、材料供应等各方面因素，为工程的顺利进行提供保障。
五、进度跟踪管理1.项目经理应每周召开进度会议，及时与各施工单位沟通进度情况，协调解决进度延误的问题。
2.项目经理应及时掌握工程的实际进度情况，对工程进度进行实时监控，避免发现问题时已经为时过晚。
3.项目进度管理人员应定期对施工现场进行巡查，检查施工质量、施工进度是否符合计划，及时发现并解决问题。
六、风险管理1.在制定进度计划时，需充分考虑可能出现的风险因素，制定相应的风险应对措施，保障工程的顺利进行。
2.在工程实施过程中，如发生进度延误、工程质量问题等情况，项目经理应及时向公司领导报告，并采取针对性措施。
3.在工程竣工阶段，需对整个工程进行全面验收，确保工程质量达标，工程竣工日期符合合同要求。
七、奖惩制度1.对于按照进度计划顺利完成工程的项目组成员，公司将进行奖励，包括但不限于表彰、奖金等方式。
2.对于因工期延误、工程质量问题而导致的损失，将根据责任人情节轻重进行扣减薪资、停职留薪、通报批评、甚至辞退等处理。
工程总承包的进度管理
一
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程 也采 用这种 模式 ， 取得 了不错 的效 果。 工程总 承包的承包商 ， 和 投资 出现 问题 ， 出现 了恶劣的 天气也要尽量克 服， 但是 如果有一些威 胁施 工 方针对工程项 目 签订合 同， 根据 双方签订的 合同 ， 工程的总 承包商 对整 安全 的情况 出现 ， 即使会耽误 工期也 应该停止施 工 ， 安全 第一。 建 筑 工
建 设是中国实现现代化 的重要基础 。 通 过多年的项 目时 间， 现在 工程总 制 定的时候 ， 要给理 想的进度 留一些调 整的余 地， 不 能理论上一 个月完 承包制 度因为其 自身的优 越性 ， 越 来越受 到推 崇。 但是， 我 国工程 总承 成 的阶段 ， 制定计 划就是 一个月， 应该 留一些 余地 ， 避 免应该一 些预 想 包制推广 的时 间比较 短， 和先进 国家 相比差距 比较 的明显。 国内的工程 不 到的情 况， 导致进 度计翅 不成 。 总承包在 进行工程施 工的过 程中， 尤 其是工程 的进度管 理工作 ， 还 存在 （ 二） 严格 执行 进度计划 很多的不足 如果 工程 承包商进 行调研后 ， 制 定了台理的进 度计划 ， 但 在施工 的 工程 总 承包 时候 却不严格的执 行， 那计 划就是～纸 空文 。 进 度计划对工程 的建 设有 工程 总承包制度 起源于 欧美国家， 因为其 自 身所具备 的优 势， 受到 着重要 的指导 的意义 ， 可 以对施 工行为进行 规范 。 因此， 只要 制定的进 就要 严格执行 ， 即使遇 到 了一些 困难 ， 比如 施 工现 场 电力系统 了投资方和承包 商的青睐 ， 并且逐步 的推广开来 ， 现 在国内越来越 的工 度 计划 ，
工程单位进度管理制度
工程单位进度管理制度一、总则1. 为确保工程项目按期完成，提高项目管理效率和质量，特制定本进度管理制度。
2. 本制度适用于本单位承担的所有工程项目，各参建单位和个人应严格遵守。
3. 进度管理应遵循科学规划、合理布局、精细控制、动态调整的原则。
二、组织机构与职责1. 成立项目进度管理小组，由项目经理担任组长，负责整体进度的把控和决策。
2. 设立专职或兼职进度管理人员，负责日常进度的跟踪、记录和报告。
3. 各参建单位应指定专人负责本单位的进度管理工作，并与项目进度管理小组保持密切沟通。
三、进度计划编制1. 项目启动之初，项目经理应组织编制详细的进度计划，包括工作分解结构(WS)、关键路径分析(CM)和资源分配计划。
2. 进度计划应明确各阶段工作的起止时间、里程碑节点、关键任务和责任人。
3. 进度计划需经过全体参建单位审核同意后，方可执行。
四、进度控制与监督1. 进度管理人员应定期收集工程进展情况，与进度计划进行对比分析，及时发现偏差。
2. 对于偏离计划的工作，应及时分析原因，提出调整建议，并报项目经理审批。
3. 项目经理应根据实际进展情况，适时调整进度计划，确保项目总体目标不受影响。
五、信息报告与沟通1. 建立定期的进度报告制度，进度管理人员每周/每月向项目经理和相关单位报告进度情况。
2. 遇到重大问题或变更时，应及时召开进度协调会议，共同商讨解决方案。
3. 保持信息的透明和共享，确保所有参建单位都能够及时了解项目的最新进展。
六、风险管理1. 项目进度管理应包含风险评估环节，识别可能影响进度的风险因素。
2. 制定相应的风险应对措施，包括预防措施和应急计划。
3. 定期对风险因素进行复审，并根据项目实际情况调整风险管理策略。
七、考核与激励1. 对参建单位和个人的进度管理表现进行定期考核，考核结果作为绩效评价的重要依据。
2. 对于进度管理表现突出的单位和个人，给予适当的奖励和表彰。
3. 对于严重影响项目进度的行为，应按照合同约定和公司规定进行处理。
浅谈如何做好EPC总承包项目的进度管理
将编制的进 度报 业主 审批后进行项 目内正式发布，使得 制 性 里 程 碑 计划 。 项 目人员知道 自己作什 么， 何时做完， 在执行过程中及时检查 ２３ 确 定 工作 分解 结构 和 Ｗ Ｂ ． Ｓ编 码 工 作 结构 分 解 （ ｗＢＳ 是 对 项 目范 围 的一 种 逐 级 分 解 的 层 ） 和 发 现 影 响进 度 的 问题 ， 采 取 适 当措 施 ， 要 时修 订和 更 新 并 必 次 化 结 构 编 码 。编 制 ＷＢ 的 过 程 也 是 对 于 项 目工 作 范 围 再 Ｓ 进度计划。
一
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接， 便于计算 。总 的当期利用费将 以上费用相加 即可 。 创造经济效益 ，已成为多数人普 遍认 可的一个 事实。国家档 在 明 确 了 Ｇ、 Ｌ值 的 具 体 算 法 后 ， 可 以根 据 以下 总 的 计 案局 《 就 开发利用科技档案所创经济效益计算方法的规定 （ 试 算公式算出某次企业科 技档案利用 的总成本： 行） 的颁布为企业利用科技档案所创经济 效益 的量化提供 了 》 Ｃ＝ ｎ ＋ Ｌ Ｇ 公 式 （） 政 策 依 据 ，各 企 业 科 技档 案 部 门应 该 在 准 确 分 析 利 用 成 本 的 ５ 其中： Ｃ表示企业科技档案利用总成本； 基础上， 科学合理地计算科技档 案利用经济效益 。 Ｇ表示企业科技档案每个保管单位年累计平均管理成本： Ｌ表示企业科技档案当期总利用 费； 注释 ： ｎ表 示 实 际 利 用 保 管 单 位 数 ① 张富均． 科技档案利用成本探讨［． Ｊ 贵州档案， ０ 年（ １ ） ］ ２ ０ Ｏ期 ． ０ 企业 科 技 档 案 利 用 经 济 效益 的测 量 以分 析 企业 档 案 管 理 ② 霍振礼． 关于科技档案的利用成本【． Ｊ 中国档案， ９ 年（７ ） ］ １ ７ ０期 ． ９ 与利 用 成 本 为 基 础 ，企 业 档 案 管 理 工 作 是 企 业各 项 管理 工 作 ③ 王恩汉． 档案管理成本分析与利润（ 益 ） 效 计算［ ． Ｊ 中国档案， 】 的重要组成部分 ，对企业档案 的管理费用应该作为一个独立 ｌ９ （ ２期 ） ９７年 第 ．
总承包工程进度管理制度
总承包工程进度管理制度一、概述总承包工程是指业主将建设项目设计工作和施工工程交由总承包商承揽，总承包商负责项目的工程建设全过程管理和协调，以确保项目顺利实施并按时完工。
进度管理是总承包工程管理的重要环节，它关系到工程的质量、安全和成本等方面，因此总承包工程进度管理制度的建立和实施对项目的顺利进行起着关键作用。
二、进度计划编制1.总承包工程项目启动后，总承包商应根据合同要求和设计文件编制项目进度计划，明确工程的各项工作内容、任务分解、工期计划等内容，并将计划提交给业主和设计单位进行确认。
2.进度计划应包括项目整体工期计划、各阶段工期计划、每日工作任务计划等内容，同时需设定每个阶段的关键节点和里程碑，以便及时跟踪和评估项目的进度情况。
3.总承包商应根据项目的实际情况和施工进度对计划进行及时调整和优化，确保项目按时完工。
三、进度监控与评估1.总承包商应将进度计划分解为具体的施工任务，并对每项任务的工期和工作量进行详细规划，以确保施工进度的控制和监督。
2.定期组织进度会议，对项目的进度情况进行评估和分析，及时发现和解决可能影响工期的问题，并向业主和设计单位报告施工进度情况。
3.设立专门的进度管理团队负责对项目的整体进度情况进行监控和分析，及时发现并解决可能延误工期的问题，确保项目的顺利进行。
四、风险管理与应对措施1.总承包商应对项目施工中可能出现的风险进行评估和分析，确定所有可能影响进度的风险因素，并制定相应的应对措施。
2.建立完善的风险管理体系，包括灾害风险管理、质量风险管理、合同风险管理等内容，以保证项目在正常运行过程中不受到任何不利影响。
3.每月定期召开风险管理会议，对可能出现的风险因素进行评估和分析，并及时制定相应的风险防范和控制方案，确保项目的正常进行。
五、奖惩机制与激励措施1.建立健全的项目奖励与惩罚机制，对项目的进度情况和成果进行评价和认可，设立相应的奖金和奖项以激励施工人员的积极性和工作热情。
工程项目进度质量管理制度
工程项目进度质量管理制度第一章总则第一条为规范工程项目的进度和质量管理，保障工程建设的顺利进行，提高工程质量，根据相关法律法规和工程管理实践，制定本制度。
第二条本制度适用于所有公司承担的工程项目，包括新建、改建、扩建等各类工程项目。
第三条工程项目进度和质量管理应遵循“合理规划、严格执行、及时调整、确保质量”的原则。
第四条项目经理及相关责任人员应严格执行本制度，确保工程项目的进度和质量达到预期目标。
第五条公司应不断完善工程项目进度质量管理制度，提高管理水平，确保工程项目的可持续发展。
第二章进度管理第六条工程项目进度管理应根据工程项目的特点和实际情况，合理制定施工进度计划，确保施工安全、质量和进度协调。
第七条工程项目进度计划应包括项目总体计划、施工计划、资源计划等内容，并按照“可行、合理、科学、明晰”的原则制定。
第八条项目经理应对施工进度计划进行详细分解和分配，并对施工进度进行跟踪和监控，及时发现问题并采取有效措施解决。
第九条工程项目进度计划的执行情况应定期进行评估和总结，及时调整和优化计划，确保施工进度按照计划有序进行。
第十条工程项目进度管理应建立健全的信息反馈机制，及时汇报和沟通进度情况，确保相关部门的协调配合。
第十一条工程项目进度管理应注重团队合作和沟通，加强项目组成员之间的协作和配合，提高项目执行效率。
第三章质量管理第十二条工程项目质量管理应坚持“质量第一”的原则，确保工程项目的质量达到要求。
第十三条工程项目质量管理应遵循国家有关建筑法规和标准，确保工程施工符合相关法律法规和标准要求。
第十四条工程项目质量管理应根据工程项目的特点和环境条件，合理选择材料和施工工艺，确保工程质量稳定可靠。
第十五条工程项目质量管理应强化对施工人员的技术培训和考核，提高施工人员的技术水平和执行能力。
第十六条工程项目质量管理应建立健全的质量检验和验收制度，对工程质量进行全程控制和监督，确保工程项目质量符合要求。
第十七条工程项目质量管理应建立质量记录档案，对工程项目的质量进行全程追踪和记录，作为工程质量评价的依据。
建设项目工程总承包管理规范制度
规范制度》2023-10-28•概述•工程总承包管理规范•总承包企业资质管理规范•总承包项目管理体系建设规范•总承包项目人员管理规范目•总承包项目质量管理规范•总承包项目安全管理规范录01概述1背景和目的23为规范建设项目工程总承包管理，保证工程质量和安全，提高工程效益，根据有关法律法规和标准规范，制定本规范制度。
本规范制度适用于新建、改建、扩建的建设项目工程总承包管理。
本规范制度规定了建设项目工程总承包管理的原则、程序、方法和要求。
适用范围本规范制度适用于房屋建筑、土木工程、工业设备安装、管道线路等建设项目的工程总承包管理。
对于其他类型的建设项目，可参照本规范制度执行。
规范制度概述建设项目工程总承包管理应遵循专业化、标准化、规范化、信息化的原则。
工程总承包管理应采用先进的管理方法和技术手段，提高管理效率和质量。
工程总承包管理应包括项目立项、设计、采购、施工、试运行等阶段的管理工作。
工程总承包管理应建立完善的质量安全管理体系和信息化平台，确保项目质量和安全。
02工程总承包管理规范03平行发包模式(Parallel)业主将工程项目的设计、采购、施工等任务，按照工程建设的需要进行拆分，然后发包给不同的承包单位。
工程总承包模式01设计采购施工模式(EPC)业主将建设工程的设计、采购、施工等工程建设的全部任务一并发包给一个具备相应资质的工程总承包单位。
02交钥匙模式(Turnkey)总承包商不仅负责工程的设计、采购、施工，还负责试运行，甚至提供融资服务。
统一原则总承包单位应当在业主的指导和监督下，对分包单位进行统一管理，确保各分包单位按照合同要求和标准进行工作。
监督原则总承包单位应对分包单位的工程质量、进度、成本等进行监督，确保工程目标的实现。
协调原则总承包单位应与分包单位、设计单位、施工单位等进行充分协调，确保工程进度和质量。
控制原则总承包单位应采取有效措施对工程成本、进度和质量进行控制，确保工程效益最大化。
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论建设项目工程总承包单位的进度管理
发表时间：2018-12-14T10:24:00.603Z 来源：《建筑学研究前沿》2018年第22期作者：吴齐冲孔祥晖王栋王亚宋文[导读] 我国工程总承包制推广的时间比较短，和先进国家相比差距比较的明显。
国内的工程总承包在进行工程施工的过程中，尤其是工程的进度管理工作，还存在很多的不足。
因此，本文对建设项目工程总承包单位的进度管理进行分析。
吴齐冲孔祥晖王栋王亚宋文
中国建筑第八工程局有限公司（天津分公司）天津 300450摘要：随着国内经济的快速发展，城市化进程的不断推进，高水平的工程建设是中国实现现代化的重要基础。
通过多年的项目时间，现在工程总承包制度因为其自身的优越性，越来越受到推崇。
但是，我国工程总承包制推广的时间比较短，和先进国家相比差距比较的明显。
国内的工程总承包在进行工程施工的过程中，尤其是工程的进度管理工作，还存在很多的不足。
因此，本文对建设项目工程总承包单
位的进度管理进行分析。
关键词：建设项目工程；总承包单位；进度管理工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济和社会效益的发挥。
一般认为影响施工进度的因素有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，国内外的专家普遍认为，人的因素是最主要的干扰因素，因此我们在制定管理措施的时候就应该更加注重对人为因素的管理，以使我们的管理措施更加有效。
1工程总承包
工程总承包制度起源于欧美国家，因为其自身所具备的优势，受到了投资方和承包商的青睐，并且逐步的推广开来，现在国内越来越的工程也采用这种模式，取得了不错的效果。
工程总承包的承包商，和投资方针对工程项目签订合同，根据双方签订的合同，工程的总承包商对整个工程的建设负责，这个工程的建设包括，对项目的前期调查研究；对项目设计方案的选择；施工建材的购买、使用；施工和建设。
简单的数，就是整个建设项目都有承包商负责。
通过合同规范投资方的付款行为，承包商的建设行为。
2项目工程总承包单位进度管理主要职责进度管理的目的，是要按照总承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务，同时把项目费用控制在预算范围内，获得合理的利润。
进度管理的职责包括以下几个部分： 2.1制定进度计划
在签署总承包合同后的第一件事情就是要根据合同要求的进度目标，编制项目的进度计划。
2.2组织进度计划的实施
将编制的进度报业主审批后进行项目内正式发布，使得项目人员知道自己作什么，何时做完，在执行过程中及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当措施，必要时修订和更新进度计划。
2.3对项目的进度、质量和费用进行统一协调和管理
进度控制的目标与费用控制、质量控制的目标是对立统一的，进度管理要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要节省费用、质量好。
3建设项目工程总承包单位的进度管理存在的的问题 3.1进度计划制定的不合理
工程进度的制定必须根据具体的情况制定，制定之后必须严格的执行除非受到不可抗拒的外力影响，一般不能改变计划。
但是很多工程总承包商，在制定进度进化的时候非常的马虎，经常出现不联合实际的情况，凭经验和投资方的要求随意的制定进度计划，导致进度计划存在这样或者那样的问题，在实施的过程中难以实现，使进度计划变成了一个摆设。
第一、要从实际出发，即使承包商经验丰富，做过很多类似的项目，也不能简单的凭借自己过去的经验，随意制定进度计划，要严格的对实际情况进行调查，经过分析、考证制定进度计划；第二、制定的计划要详细，不能是一个很简略的计划，随意制定一个简单的计划，没有详细每个阶段该完成的记录，对于建设过程中的进度的考核造成困难。
3.2进度计划执行不严格
很多的进度计划虽然制定了，但是在执行的过程中非常的马虎，不管完成还是没完成，都没有相应的惩罚制度。
很多工程的总承包商都不重视进度计划的执行，往往制定的是一个计划，执行的是另外一个计划，这就让进度计划变得有名无实，导致进度计划的制定变得毫无意义，只是走了一个过场。
一些工程的总承包商为了获得工程项目，经常迎合投资方，在实际的施工过程中执行了另一个进度计划。
一些情况下，由于进度计划制定的相对比较的简单，一个阶段和另外一个进度之间存在的时间差比较的大，导致施工的某些阶段，开始进度较慢，后期开始赶工期的情况，很容易出现施工的风险，造成经济和人员损失。
3.3进度计划过粗或过细
过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，过细的进度计划容易人为割断作业间的自然联系，显的过于繁琐，可操作性差。
从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，很难把握。
在实践工作中计划的细致程度一般把握三个原则。
一是作业工期要短，如一般要求2周以内，这样有利于控制各项工作进展；第二是尽量符合作业间、工序间的自然流程；三是以工作量的大小决定是否细化。
4建设项目工程总承包单位的进度管理措施 4.1严格开展计划编制以及落实工作
在总承包项目进度管理中严格开展进度计划编制以及落实工作，能够最大化的减小偏差。
在总承包项目进度计划的编制中，应当对各个部门的工作进行协调，在充分调动各个部门参与性的基础上对各个部门行为做出论证与修改，确保计划进度与执行进度之间的误差被控制在最低的范围之内。
在进度计划的编制中，工作者需要对以下情况作出了解：业主对项目工期的要求、项目中详细的工作内容与工作量、项目开展过程中的材料以及设备进场计划、资金和人力以及设备资源等。
进度计划可以分为一级计划、二级计划以及三级计划等，这些计划有必要使用专业软件进行编制。
4.2对项目进度状态做出及时了解
在建设项目工程总承包项目进度管理过程中，对项目进度状态做出及时了解有利于对计划中偏差进行修正，所以在确定项目计划之后，有必要以跟踪、分析和监督项目进度实际情况为目的编制进度曲线，通过比较计划值与实际值来发现计划执行过程中的偏差。
在实践过程中，建设项目工程总承包项目进度管理有必要对报表系统做出完善，以便更好地对计划做出及时调整。
报表系统中的内容应当包括月度报告、周报以及日报和进度计量报告等，这些报告能够对项目进度方面存在的风险以及问题做出及时的提醒，从而指导进度管理工作者对计划以及资源进行调整以确保项目能够在计划进度内完成。
4.3实施全过程动态管理
施工项目进度管理的动态控制要贯穿全过程，是指施工企业为了满足项目进度进行的控制和管理。
可以是采用合同、组织、技术和经济等措施。
从编制项目进度、评审以及对施工过程进行的动态评价、动态控制和动态管理。
4.4建立评审制度
我们发现，在大多数的建筑企业，对成本和质量的控制，都有一个相应的多层次的检查和评价系统。
但是对土建承包工程的进展情况，关注较少。
所以需要安排审查的原因：一是企业的具体人员配备水平，专业性有限。
二是要人员安排合理，特别是大型综合性的日程有各专业和各工程子系统的综合性和均衡性。
因此，项目的编制完成后，每一个过程都必须专业，各管理人员都应参与评估。
在解决工程施工前的一些问题，这是一个必要的工作。
结束语：
进度管理是项目工程总承包单位管理的重要组成部分，它的顺利实施对项目的建成有极其重要的意义。
项目进度管理发展到今天，从管理理念、管理技术、管理的人才、管理经验等方面已经有了很大的进步和改观，但与国外的先进水平相比还有很多的不足差距，还需要项目管理人员在工作实践过程中，不断的学习先进的管理技术，总结管理经验，不断提高我国的总承包项目的管理水平。
参考文献：
[1]建筑工程总承包项目管理中存在的问题及对策研究[D].张旭林.重庆大学2016
[2]范贞伟.EPC总承包模式下的进度控制[J].油气田地面工程.2015（06）
[3]郭新辉.浅谈如何做好EPC总承包项目的进度管理[J].科协论坛（下半月），2014（05）。