集团公司发展战略规划实战
集团公司人力资源发展战略规划(实战范本)
集团公司人力资源发展战略规划(实战范本)1. 引言本文档旨在为集团公司制定人力资源发展战略规划提供一个实战范本。
人力资源是企业最重要的资产之一，正确规划和发展人力资源具有关键意义。
本文档将提供一个结构化的框架，以帮助集团公司形成有效的人力资源发展战略。
2. 目标和目的集团公司人力资源发展战略的目标是确保公司人力资源能够适应和支持组织的战略目标和未来发展需要。
具体目的如下：- 优化人力资源配置，提高工作效率和生产力；- 发现和激发员工的潜力，提高员工满意度和忠诚度；- 培养和保留高素质人才，确保公司长期竞争力；- 为未来业务拓展提供战略性人力资源支持。
3. 战略规划步骤3.1 分析当前人力资源情况首先，集团公司需要全面分析当前的人力资源情况。
这包括以下几个方面：- 人力资源数量和结构分布；- 员工技能和能力现状；- 员工满意度和离职率；- 组织文化和价值观。
3.2 确定人力资源需求基于对当前情况的分析，集团公司需要明确未来的人力资源需求。
这包括以下几个方面：- 根据战略规划确定业务发展方向；- 预测员工数量和结构的变化；- 确定各个岗位的技能和能力要求；- 拟定未来员工招聘和培训计划。
3.3 制定人才培养和激励策略集团公司需要制定有效的人才培养和激励策略，以吸引、培养和留住高素质的人才。
这包括以下几个方面：- 建立完善的员工培训和发展计划；- 设计激励机制，包括薪酬、福利和晋升机会；- 优化员工绩效评估和奖励制度；- 提供良好的职业发展机会和工作环境。
3.4 实施和监督在制定人力资源发展战略后，集团公司需要落实和监督执行过程。
这包括以下几个方面：- 制定详细的实施计划和时间表；- 分配资源和责任，确保战略的顺利实施；- 建立有效的监督和评估机制；- 根据实际情况及时调整和优化战略。
4. 结论人力资源发展战略规划是集团公司取得成功的关键因素之一。
通过分析当前情况、确定需求、制定培养和激励策略，并落实监督执行，集团公司将能够有效管理和发展人力资源，为企业长期发展提供持续的支持。
集团公司发展战略规划
集团公司发展战略规划一、引言集团公司是多个相关业务领域组成的一个组织，通过多元化经营来扩大规模和市场份额。
为了确保集团公司的可持续发展，需要进行全面的发展战略规划。
本文将介绍一个实战范本，包括战略目标、市场分析、财务规划和实施策略。
二、战略目标1.增长目标：实现年均20%的收入增长；2.收入结构目标：将50%的收入来自于主营业务，50%来自于多元化业务；3.国际化目标：在5年内进军海外市场，实现至少20%的国际收入占比；4.创新目标：每年投入研发经费的10%，推出至少2款领先市场的新产品；5.品牌建设目标：在3年内提高品牌知名度至80%以上。
三、市场分析1.宏观环境分析：经济增长稳定，市场竞争激烈，消费者需求多样化；2.行业分析：核心竞争力在于技术研发和品牌建设，市场竞争格局稳定；3.客户分析：主要客户群体为中高收入人群，追求品质和创新；4.竞争对手分析：存在来自国内和国际市场的竞争者，包括大型企业和新兴企业。
四、财务规划1.资金需求：根据发展目标，计划投入10亿资金用于市场推广、研发和品牌建设等方面；2.收入预测：基于行业增长率和市场份额扩大的预期，预计年收入将达到20亿；3.成本控制：通过流程优化和成本管理来降低运营成本，确保毛利率达到30%以上；4.利润分配：将70%的利润用于再投资，剩余部分用于股东分红和员工福利。
五、实施策略1.主营业务增长策略：加大市场推广力度，开拓新客户，并提高客户留存率；2.多元化业务发展策略：通过并购和战略合作，拓展新业务领域；3.国际化发展策略：选择市场潜力大且竞争较小的国家和地区，建立当地团队并适应当地市场；4.创新研发策略：加大研发投入，吸引优秀人才，推动技术创新和产品升级；5.品牌建设策略：通过市场推广、活动营销和社交媒体等方式提升品牌知名度。
六、总结该集团公司发展战略规划旨在实现增长目标、多元化和国际化发展、品牌建设和创新发展。
通过市场分析、财务规划和实施策略的制定，集团公司将实现可持续发展和提升市场竞争力。
集团公司发展战略规划(实战范本)
集团公司发展战略规划(实战范本)1000字随着市场竞争日益激烈，任何一家集团公司都需要制定一个明晰的发展战略规划以保证企业的长远发展。
下面是一个实战范本，向您展示了一份完整的集团公司发展战略规划。
一、市场状况分析现代市场十分竞争，集团公司所处市场也不例外。
因此，在规划发展战略之前，需要首先了解市场状况。
这涉及到市场趋势、市场规模、市场份额、消费者需求等多个方面的考虑。
经过市场状况分析，我们发现：1.市场趋势：当前各行各业都在朝着数字化、网络化、应用化方向发展；消费者对于品质、服务、个性化的需求越来越高，并且对于品牌形象、社会责任等方面的重视也在不断提升；同时，市场竞争日益激烈，不同行业的竞争渐趋激烈。
2.市场规模：我们所处市场的规模庞大。
根据行业报告，该市场的规模约为5000亿；3.市场份额：我们的公司目前在该市场中占有较大的市场份额，但在某些领域存在不足之处；4.消费者需求：消费者对我们的产品需求不断增加，但同时对于品质、服务、社会责任等方面的要求日益提高，因此我们也需不断提升自己，迎合消费者的需求。
二、公司现状分析分析公司目前的状况，是制定发展战略规划的重要步骤。
这需要考虑公司内部的优势、短板和机会等方面。
在公司现状分析过程中，我们发现：1.公司资源丰富：我们的公司拥有丰富的资源，包括人才、技术、管理经验、资金、品牌等多个方面；2. 产品市场占有率高：我们的公司在该市场中的市场份额占有率比较高，但在某些领域和产品线方面还存在增长空间；3. 活力不足：尽管在公司资源和市场占有率方面具有优势，但我们的公司需要提高活力，促进人才的培养，增强新品开发能力，提高服务质量等；4. 面临机会：市场竞争激烈，公司还可以进一步扩大市场份额，增加产品品类、优化产品结构等来满足不同层次消费者需求。
三、战略目标制定综合分析市场和公司现状后，我们需要制定适合集团公司的战略目标，以确保能够实现可持续的开展。
这些目标需要符合公司的背景、优势、短板和机会，同时又需要考虑未来市场趋势、竞争和消费者需求等多个方面。
企业人力资源管理师之一级人力资源管理师通关考试题库带答案解析
2023年企业人力资源管理师之一级人力资源管理师通关考试题库带答案解析单选题（共60题）1、关于集体协商和谈判，表述正确的是（）A.雇主坚持点高于工会坚持点才有成功的可能B.工会的最初工资增长要求通常低于竞争工资率以下的某一点C.较高的等利润曲线所代表的雇主利润水平较高D.某种改变科研使至少一个市场主体福利增加而又不使任何市场主体的福利下降的状态就是帕累托最优【答案】 A2、(2015年5月)工会吸引职工群众积极参与改革于工会的（）职能。
A.教育B.建设C.参与D.维护职工合法权益【答案】 B3、(2017年11月)沙盘推演测试法实战模拟阶段的时间一般不超过()A.30分钟B.1小时C.3小时D.5小时【答案】 D4、“消耗——生产——再消耗——再生产”体现了人力资本的（）A.创造B.能动性C.累积性D.收益递增性【答案】 C5、 ()薪酬策略能最大限度发挥组织吸纳和留住员工的能力,同时把员工对薪酬的不满意度降到最低水平。
A.人力资本B.领先型C.滞后型D.混合型【答案】 B6、集团总部部门的定位方法中，（）采用了岗位评价的思路和方法。
A.比较参照法B.标杆法C.要素评价法D.责任权限定位法【答案】 C7、下列说法中，属于道德范畴的是（）A.畸形与正常B.偏私与公正C.羸弱与强壮D.丑陋与漂亮【答案】 B8、(2017年11月)关键绩效指标设计的相关性原则是指()A.指标与战略相关B.指标与职责相关C.指标与胜任特征相关D.指标之间具有相关性【答案】 A9、(2018年5月)人际关系属于员工职业生涯规划分析的()方面的影响因素。
A.个人B.组织C.环境D.社会【答案】 B10、在绩效管理系统设计过程中，（）环节是人力资源管理其他子系统正常运行的基础和依据。
A.绩效考评指标体系设计B.绩效考评运作体系设计C.绩效考评结果反馈体系设计D.制定绩效管理制度【答案】 C11、韦伯的社会分层理论中，（）是指个人在他所处的社会环境中所获得的声誉与尊敬。
答辩-H集团有限公司总部组织结构存在问题及改进方案
H集团有限公司总部组织结构存在问题及改进方案摘要 H集团有限公司总部组织结构采用直线职能制类型，基本构建起组织结构职能、组织层次、部门设置、职权相关内容。
在运营管控型的集团管控模式和直线职能制的集团总部组织结构类型约束下，该集团总部存在集团总部职能定位不完善，关键职能缺失；组织结构层次过于单一，组织结构庞大，集团所属部门设置不合理等问题。
本文运用企业集团组织结构的设计和再设计理论观点，结合H集团有限公司总部组织结构现存实际具体情况，针对性提出该企业集团总部组织结构改进方案。
关键词组织结构直线职能运营管控改进H集团有限公司总部采用直线职能制类型，并结合运营型集团管控模式，不但推动该集团完成纺织服装生产经营一体化，而且在资本经营过程中，也初步实现该集团多元化经营的格局。
但随着集团不断向前发展，在运营型管控模式下直线职能制总部类型，开始影响到集团的内部管控和发展速度，如何整合与优化集团总部组织结构，已经成为集团决策层急需考虑的问题。
一、H集团有限公司背景概述(一) H集团有限公司简介H集团有限公司是一家既从事纺织服装生产经营，又是从事资本经营的混合经营型公司。
该集团始创于上世纪90年代初期，坐落在xx郊区，经过20多年的发展，由纬编针织面料领域，逐步发展至纺纱，织造，染整，服装多领域，实现纺织服装产业一体化，成为xx市一家纺织服装的龙头民营企业。
2008年后，该集团开始实施多元化经营战略，涉足投资信用担保、建材商业购物中心等行业，经过八年来发展，该集团拥有纺织服装生产经营4家全额子公司，1家绝对控股担保公司，1家共同投资相对控股建材公司，以及一些跨行业临时性投资资产，如表一所示：表一 H集团有限公司成员单位概况表截止2015年12月份，H企业集团总注册资本金10亿，年纳税规模约为4千万多元，现有职工总数2000多人。
（二）H集团有限公司总部人力资源现状概况该集团采用“母公司（集团本部）-子公司（事业部）-工厂”管理体制，在集团总部组织结构类型上，选择U型组织结构，即直线职能制。
公司发展战略规划
公司发展战略规划篇一：企业发展战略规划的意义企业发展战略规划的意义一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可实施性强的企业发展战略规划。
它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础。
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展战略规划趋势分析、政策环境分析等各方面。
产业及市场基本状况可用五种竞争力量关系图进行分析，是供应者重要还是购买者、替代品、潜在的进入者、行业内部竞争更为重要，要做好分析判断。
同时对行业内企业的关键成功因素进行分析，如企业整体反应速度、战略规划及管理能力、价值链整合能力、影响力等。
从竞争角度看，发展战略规划对于企业有以下重要意义：1、由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。
2、由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。
3、由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。
4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争力。
如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。
要在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。
所以，建立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。
有三个方面需要考虑：为组织配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。
公司纲领性文件(发展战略)
公司纲领性文件(发展战略)1.目的作用公司基本法是公司各级管理人员及全体员工的行为最高纲领；是指导企业各项业务管理工作的基本准则；是统领其他企业管理制度、政策、发展战略、制定营销对策等方面的基础法则。
公司为了实现可持续发展，在现行中国经济体制转轨变革以及世界经济从工业向知识经济大转型的时期有必要对公司未来发展的一些战略选择，以及运行机制、管理体制、价值主张、企业文化取向等基本思想予以确定，并进而可提炼企业管理实战经验、市场业务整合理念、明晰企业发展战略、强化企业管理执行力、规范运营管理机制，特制定本基本法。
2.适用范围公司的一切发展规划、企业管理制度、实现可持续发展目标的策略方针、管理方式方法以及一切公司业务活动的行为规范等必须以此基本法作为基础来进行展开和确定。
3.管理职责3.1公司高层管理委员会负责对基本法的草拟、意见收集、修改及对有关内容的说明解释。
3.2公司执行监督委员会负责对基本法的宣传、督导、检查，执行监督委员会负责对执行过程中的纠偏以及相关的考核和违反的惩处工作。
3.3基本法的最终决定权归公司总经办。
4.公司定位4.1基本性质公司是独资企业，是自主业务、自负盈亏的市场竞争主体。
公司是由浙江123456有限公司作为核心企业发起的以及由其投资的全资子公司所组成的企业。
4.2使命和愿景本公司致力于为电子信息行业的发展4.3主要目标公司追求实现可持续性发展目标和确保行业领先地位，力争用3-5年的时间全面提升企业竞争力，做成***行业的龙头老大企业，实现跨越式的企业集团化发展目标。
公司三年内的目标是实现产业结构大调整、产品完成升级换代，在继续保持国内市场领先地位的同时，加大产品科研、开发力度，使我们在国际市场上也同样具有竞争力。
在未来3年内（自2008年起），总体战略目标如下：4.3.1盈利能力现在业务销售额：创造外汇：利润：上缴利税：按每年50%递增，到2021年，可实现达到销售额：创造外汇：利润：上缴利税：4.3.2市场市场占有率：国内达到：；国际达到：；总销售额突破：亿元4.3.3产品产品1：产值：产量：产品2：产值：产量：产品3：产值：产量：新产品开发：产品：完成期批量生产期4.3.4资金现金流量：生产库存资金：固定资产：负债：4.3.5业务创新实现以下三个重点突破：a.资源模式的创新：以新的方式和途径开发、增加公司所拥有的各类资源尤其是具有独特价值的资源。
集团新一年策略
集团新一年策略
我们集团在新的一年里制定了以下策略：
1. 增强市场竞争力：加强市场调研和分析，了解客户需求和市场趋势，根据市场需求调整产品定位和营销策略，提高产品竞争力。
2. 加强研发创新：增加研发投入，加强技术创新和产品研发，推出更具竞争力和创新性的产品，提升技术实力和产品质量。
3. 拓展国际市场：加大对国际市场的开拓力度，提升国际市场份额，寻找合适的合作伙伴，加强国际市场的销售渠道和品牌推广。
4. 加强供应链管理：优化供应链流程，提高供应链的效率和质量，降低成本，确保供应链的稳定性和可靠性。
5. 增加员工培训和发展：加强员工培训和发展计划，提升员工的专业素质和技能水平，激发员工的工作激情和创造力，提高员工的忠诚度和工作效率。
6. 加强企业文化建设：加强企业文化建设，营造积极向上、团结合作的工作氛围，增强员工的归属感和凝聚力，促进企业的稳定发展。
通过以上策略的实施，我们集团期望在新的一年里进一步提升竞争力，实现可持续发展。
企业经营管理优秀实践案例：华润集团战略协同
• 而华润的发展方向是什么，是单一还是多元，是
有限多元还是盲目多元，华润内部开始面临激烈 争论。一种声音认为：综合性企业成功的很少， 资本市场不认同，难以管理，不易使每个业务做 大、做精，华润应该走业务单一的企业之路，仅 做1-2个主营业务；另一种声音认为综合性企业可 以分散经营风险，便于业务协同，有利于做大规
华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股 说明书，被该行业的增长前景打动所致。
• 于是，华润提出了“产业整合”战略，选择那些
市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标 准的产业进行大刀阔斧的并购。华润希望借资本 优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为 行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，
极答案是战略协同的话，那么为什么华润的战略
协同为什么如此困难。
• 以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段，
在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业 的大型控股集团。经过大规模的并购扩张，目前 华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、 纺织等诸多领域，在华润系内存在9大行业，25 个利润中心的繁杂业务。 • 多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布
轮，所属的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整
体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动华
润这辆庞大的战车南征北战。
多元化征程
• 华润公司成立于1948年新中国成立前夕，他饱受 惊涛洗礼，因此“华润“两字亦涵盖了“中国大 地，雨露滋润”之意。华润集团在建国后的前30 多年历史中，执行中央的对外贸易政策，在香港 主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内 地转口业务，是国有特大型对外贸易公司，贸易 额一度占全国进出口总额的三分之一。1983年， 华润公司改组为华润集团，成为集团化的综合性 大型企业。
集团公司培训计划方案
《集团公司培训计划方案》一、背景与目的近年来，集团公司业务飞速发展，员工数量也不断增加。
为了提升员工的专业技能、团队合作能力和综合素质，确保公司持续稳定发展，我们制定了这份培训计划方案。
本方案旨在为公司全体员工提供一个系统、全面的培训体系，帮助员工实现自我提升，助力公司达成战略目标。
二、培训对象1.新入职员工：包括应届毕业生、社会招聘人员等。
2.在职员工：包括各部门、各岗位的在职员工。
3.中高层管理人员：包括部门负责人、公司高管等。
三、培训内容1.新入职员工培训：（1）公司文化及价值观：让新员工了解公司的历史、文化、价值观，增强员工的归属感。
（2）岗位技能培训：针对不同岗位，提供相应的技能培训，帮助新员工快速上手。
（3）团队合作与沟通：培养新员工的团队合作精神和沟通能力，提高团队协作效率。
2.在职员工培训：（1）专业技能提升：针对在职员工所在岗位，提供相应的技能提升培训。
（2）跨部门协作：组织在职员工进行跨部门协作培训，提升公司整体运营效率。
3.中高层管理人员培训：（1）领导力提升：针对中高层管理人员，提供领导力提升培训，帮助其更好地管理团队。
（2）战略规划与决策：培养中高层管理人员的战略思维，提升决策能力。
（3）团队建设与激励：教授中高层管理人员如何建设高效团队，激发员工潜能。
四、培训方式1.线上培训：通过网络平台，提供丰富的线上培训课程，员工可根据自身需求进行学习。
2.线下培训：组织线下培训班，邀请专业讲师进行授课，提高培训效果。
3.实战演练：结合实际工作，组织实战演练，让员工在实践中提升能力。
4.外部培训：选派优秀员工参加外部培训，拓宽视野，提升个人综合素质。
五、培训时间与频率1.新入职员工培训：入职前进行为期一个月的集中培训。
2.在职员工培训：每年进行两次，分别为上半年的专业技能提升培训和下半年的职业素养提升培训。
3.中高层管理人员培训：每年进行一次，时间为一周。
六、培训效果评估1.培训结束后，组织统一考试，评估员工对培训内容的掌握程度。
企业发展战略规划书
星辰教育集团发展战略规划书一、规划总则（一）规则编制背景沈阳市浑南区星辰艺术培训学校有限公司（以下简称“星辰教育”）创立于1986年，在经历了37年的市场竞争洗礼，已发展成为沈阳地区较具规模的艺术类教育培训学校之一，业务范围涉及少儿美术教育、小初基础美术教育、美术类中考、美术类高考集训、传媒类艺考、海外留学项目、中等学历教育等各个方面。
作为辽沈地区艺术类教育培训的中流砥柱，2021年集团公司的正式成立，预示着要规模化辐射全东北市场。
公司管理已相对稳定，并逐步进入发展期，为实现公司的可持续发展，增强企业凝聚力，通过企业十年发展战略规划的设立，为企业和员工树立共同发展目标和愿景，指引企业和员工朝着共同的方向和目标迈进。
（二）规则指导思想及原则以《星辰教育企业发展宪章》为指导思想，以《星辰文化精粹》为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标区域市场，稳定和扩大市场占有率，形成研发教研、报考服务、文化冲刺、信息反馈“四位一体”的经营格局；通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。
（三）规划时限2023年1月—2032年12月十年发展规划二、公司概况星辰教育成立于1986年，是经教育局、民政局审批成立的民办教学机构。
教师团队由拥有博士、硕士等高学历的行业带头人组成，在艺考领域具有丰富的实战经验，成绩硕果累累。
学校坚持“诚信、高效、创新、共赢”的经营理念，管理上坚持以学生需求为导向，采用现代企业管理制度，集考前、考中、考后服务于一身的营销服务模式，配备具有高素质、经验丰富的专业管理人才。
学校追求全方位满足客户需求，以管理科学、布局合理、功能完善、形象统一为目标，全面贯彻“客户至上”的营销理念作为学校的服务宗旨，逐渐建立“星辰”品牌，综合实力稳居同行业前列。
三、企业战略环境分析（一）行业环境分析：根据中国现有的大环境来看，未来10年的发展方向主要是美育教育，美术产业，艺考产业。
HY公司平衡计分卡实施案例
HY公司平衡计分卡实施案例忽视战略、执行不力是中国许多短命企业的致命原因。
平衡计分卡可以说是解决战略及其执行的一种绩效管理工具。
本文通过湖北HY公司导入平衡计分卡项目的成功案例，介绍企业成功导人平衡计分卡的实战经验。
战术制胜的时代已经远去，战略制胜的时代正在到来。
研究显示，美国约70%的企业的败因在于战略没有被有效执行。
据统计，世界500强企业的平均寿命是40年，而具有20年寿命的中国企业已经剩下不多了。
从中国民营企业来看，2004年的平均寿命是5年，2005年的平均寿命是3.8 年，2006年下降到2.9年。
中国民营企业何以如此〃短命〃? 缺乏战略和战略执行不力是两大重要原因。
战略执行不仅成为投资者研判企业价值中的最重要的非财务因素，同时也成为困扰中外企业管理者的疑难问题。
由罗伯特?卡普兰教授和戴维?诺顿博士首创的平衡计分卡（简称BSC）正是一种帮助企业有效执行或校正战略的绩效管理工具。
它从财务、顾客、内部流程和学习成长四个层面建立公司的战略目标，并将战略目标落实成考核指标和具体的行动计划，从而实现企业战略制定与战略执行的有效匹配。
HY公司推行平衡计分卡的背景HY公司是一家由三家公司于2003年合并而成的国有企业，公司定位是集科、工、贸一体化的高科技公司，总部位于湖北襄樊，共有职工6000余名，旗下有10个分、子公司，营业收入为25亿元。
该公司发展迅猛，其战略目标是到2017年营业收入达到100亿元。
公司成立以来，遵循航空为本、多元发展的原则，在航空防护救生/空降空投/ 环控制冷领域取得了卓越的成绩，并拥有70多项专利和技术，最近还通过资本运作战略，涉足了矿业、原材料加工等行业。
伴随公司的快速成长，管理滑坡的现象开始出现，并引起了高层的警觉。
他们发现：第一，内部管理出现混乱，各种资源特别是人力资源及管理无法与外部扩张配套，导致工程项目的质量、进度控制难度加大，矛盾日益突出；第二，公司决策的意图和目标得不到有效执行。
成功企业战略经营案例分析
成功企业战略经营案例分析Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】成功企业战略经营经典案例分析企业经营的七大类战略决策在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。
这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。
在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。
筹资决策。
它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。
不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。
究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。
行业选择决策。
它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。
每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。
这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。
俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。
”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。
要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。
产品选择决策。
进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。
在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。
市场推进决策。
这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。
广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。
市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。
内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。
企业未来发展规划书
企业未来发展规划书企业未来发展规划书日子如同白驹过隙，不经意间，我们的工作又将在忙碌中充实着，在喜悦中收获着，一起对今后的学习做个计划吧。
好的计划都具备一些什么特点呢？下面是小编收集整理的企业未来发展规划书，希望能够帮助到大家。
企业未来发展规划书篇1一、公司项目简介及未来发展方向山东巨金工贸有限公司是一家集科研、生产于一体的股份制企业，目前公司主要生产销售透光式太阳能发电板、有机二氧化碳肥料、秸秆煤三项主要产品。
公司总部定于山东省邹城市唐村镇，总部主要生产透光式太阳能发电板。
预计于2013年6月初1#车间正式开工投产，生产透光式太阳能发电板。
于2013年10月底完成2#、3#、4#车间，4个车间可容放180套生产流水线，实现年产900万平方米太阳能发电板。
年产值约32.4亿元，利润约5.7亿元。
有机二氧化碳肥料是以农作物秸秆为原材料，经过转化形成的高效有机肥料，可替代尿素、二胺、复合肥，不仅可使农民节约成本，且在同等管理的条件下可增产15%左右。
秸秆煤是以农作物秸秆为原料，经过煤化等专业技术压缩而成，成本低，热值几乎可以达到天然煤的热值。
实用性能高。
有机二氧化碳肥料和秸秆煤为公司新兴环保项目。
我国是农业大国，而目前的农作物秸秆在有效利用上仍旧比较单一，空白。
其秸秆利用的未来前景非常可观，公司下一步应着重发展有机二氧化碳肥料和秸秆煤。
二、公司总体战略规划（一）未来三年发展总目标在公司领导和全体员工的共同努力下，争取在三年期满即可上市, “做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，是我们今后长期发展的总目标！”经营目标：1.尽快完成公司总部的全面施工，使透光式太阳能发电板尽快投产，使其顺利进入市场。
同时，有机肥料和秸秆煤的生产如期进行，尽早推进它们的生产来适应市场的需求。
2.稳定发展总部的同时，全面落实规划好各分厂和分公司的各项生产及销售工作。
3.不断深化企业改革，初步建立起适应市场经济的企业管理体制和经营机制。
格力集团公司战略分析
格力企业战略分析姓名：水元素1299班级：会计13-4学号：20130804XXXX公司简介：珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。
2015，格力进入世界500强。
总部地点中国广东珠海香洲区前山金鸡西路6号成立时间1989年经营范围电器公司性质控股企业公司口号格力—掌握核心科技年营业额1000亿元人民币（2012年）员工数8万人（2012年）证券代码000651宏观环境分析——PEST分析法政治与法律因素（P）关贸总协定的签订所带来好处：关贸总协定各项规定的重要作用是为了实现总协定的宗旨，即削减关税和限制其他贸易壁垒，实现国际贸易自由化：1、形成了一套指导缔约方贸易行为的国际贸易准则；2、减少了关税与贸易方面的差别待遇，有利于削减其他贸易障碍；3、在一定程度上维护了发展中国家在国际贸易中的利益；4、为各国在经济贸易上提供了谈判和对话的场所，为格力对外贸易以及走向国际奠定基石。
珠海格力电器股份有限公司成立于1991年这便有了格力集团的前身。
2012年，格力在中国空调市场的整体份额达到70％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，格力市场份额高达30％以上，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
“创新驱动”型的格力集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
而现在，格力集团旗下拥有240 多家法人单位，在全球30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。
格力集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000 亿元规模的跨国企业集团。
在格力发展的将近30年来，一直依据国家的相关法律法规，秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理、企业发展。
在国内，也是守法企业的代表。
加入WTO 后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产品的技术升级中。
集团公司技术创新战略规划(实战范本)
集团公司技术创新战略规划(实战范本)本文旨在为一家集团公司制定技术创新战略规划提供实战范本。
一、背景随着科技的不断发展，集团公司面临着日益激烈的市场竞争环境。
为了保持竞争优势和实现可持续发展，技术创新成为关键因素。
因此，制定一份技术创新战略规划是非常必要的。
二、目标集团公司技术创新战略规划的目标是：- 确定技术创新的方向和重点- 提高技术创新的效率和质量- 增强技术创新的实现能力和市场竞争力三、分析为了制定出切实可行的技术创新战略规划，我们需要做以下分析：1. 竞争环境分析首先，需要分析行业趋势和竞争对手情况，了解市场需求和潜在机会。
在此基础上，确定技术创新的方向和研发重点。
2. 内部资源分析其次，需要评估公司的内部资源，包括技术、人才、资金等。
根据公司实际情况，明确技术创新的优先级和重点领域。
3. 风险评估在制定技术创新战略规划之前，还需要对技术创新的风险进行评估。
这些风险可能包括技术实现难度、资金和人才短缺等。
了解风险，有助于制定出有效的技术创新战略。
四、战略规划根据以上分析，制定出切实可行的技术创新战略规划，具体包括以下几个方面：1. 技术方向和重点根据竞争环境和内部资源状况，清晰地确定技术创新的方向和重点。
例如，可以将技术创新重点放在新产品开发、生产效率提升和降低成本等方面。
2. 研发投入为了保证技术创新的持续发展，需要投入适当的研发资金和人力资源。
可以制定研发投入计划，定期进行评估和调整。
3. 人才培养人才是技术创新的重要保障。
因此，需要制定出人才培养计划，培养和吸引优秀的技术人才，不断提升公司的技术创新能力。
4. 技术合作技术合作是加速技术创新的重要手段。
可以考虑与其他公司或研究机构建立技术合作关系，共同投入研发资源，提高技术创新效率和质量。
五、实施措施和评估为了确保技术创新战略规划的有效实施，需要制定出具体的实施措施，并进行定期跟踪评估，及时调整和改进。
六、结论技术创新是提高企业核心竞争力的重要手段。
公司“十四五”发展规划实施情况
公司“十四五”发展规划实施情况XXXX（简称“公司”）作为集团投融资“大平台”，根据集团战略规划和公司“十四五”发展规划，制定了以“投资支撑、融资保障、主业运营、多元经营”为发展目标，形成集“投融资、财务金融、产业实体”三大主业板块为一体企业实体，同时按照集团制定的总体经营目标并结合公司实际，确定了公司“十四五”时期总体经营目标。
结合两年来公司的发展情况，现将公司“十四五”发展规划实施情况汇报如下：一、生产经营指标完成情况2021年，公司完成经营收入7.393亿元，为年度任务7亿元的105.61%，同比增长363.27%；完成利润总额 1.973亿元，为年度任务 1.8667亿元的105.69%，同比增长284.45%；完成净利润1.671亿元，为年度任务1.4亿元的119.36%；完成集团外业务收入2.9377亿元，为年度任务0.7亿元的419.67%；配合集团完成融资任务100.9亿元，为年度任务100亿元的100.9%，同比增长0.09%；资产负债率40.67%；国有资产保值增值率101.80%。
2022年，完成项目投资40亿元，为年度投资任务40亿元的100%；完成经营收入11.40亿元，为年度任务10亿元的114%；实现净利润 1.86亿元，为年度任务 1.8亿元的103%；完成集团外业务收入2.68亿元，为年度任务2亿元的134%；公司资产负债率17%、国有资产保值增值率157.87%；基金公司资产负债率78%、国有资产保值增值率100%。
两年来公司严格按照“十四五”发展规划的目标，细化分解，在投资业务、非银金融业务、材料供应等多元产业方面均取得了较大的突破，按照计划完成既定目标任务，为公司的高质量发展奠定了良好的基础。
二、重点发展规划的实施情况1、投资业务按照发展规划，两年来，公司依托项目，开展了收费公路、新能源、文化旅游等项目投资机会研究和评估，受历史遗留债务因素的影响，公司未直接参与新项目的投资，但助力集团实现了光伏电站、省外“投资+施工”项目、城镇等多个投资项目的落地实施。
针对践行十四五发展规划要求,实现集团公司远景目标方面的问题
题，我们应该正视问题，不能回避。
总结了一下，国有企业大致面临以下11个问题：1、政府和市场的边界仍待厘清，国资监管针对性有效性有待进一步增强。
十八届三中全会明确提出发挥市场对资源配置的决定性作用，开始进行监管的调整，国资委从管人、管事、管资产到管资本，进行了一系列改革，出台了一系列文件，但是到目前为止，政府和市场的边界仍需进一步厘清，如哪些是出资人代表应该管的，哪些是政府应该管的，哪些应该交给市场。
2、各地对国有资本投资公司和国有资本运营公司的分类始终没有统一标准，所以两类公司功能定位混乱，尤其是具体的操作指引模糊，造成大家在实践中摸石头过河。
3、市场化改革和高质量发展的总基调下，平台公司的作用发挥方式拧巴。
如各地都有城投公司，城投公司一方面被要求市场化，一方面又和政府的融资平台有着千丝万缕的联系，怎样把它们捋顺呢？4、上一个规划期的转型仍然留存很多问题和包袱。
5、固有的资产负债高、公益性资产比重大、造血能力低、融资渠道不畅、资产证券化率不高等常态问题依然顽固存在。
6、新时代对资金、资本、技术、人才、管理等要素提出了更高要求，但由于体制、观念、能力等各种因素制约，依然手段有限。
例如现在人才的体制，干部的体制，国有企业想引进高素质人才或者专项人才，体制上有形无形还是存在壁垒，合适的人未必进得来，进来的也不一定很好的留得住。
7、国际化、创一流企业的目标仍然很多掣肘：十九大明确提出要创建具有全球竞争力的世界一流企业，这几年辅导了很多企业做创一流规划，对标好对，发展的路径方式也好选，但是在实现目标的时候掣肘就非常多。
8、国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力和活力需要增强。
9、企业经营管理体制机制有待进一步完善。
法人治理结构的各主体之间关系需进一步理顺；企业内部三项制度改革还不到位。
10、发展方式仍需进一步转变。
企业扭亏增盈、化解过剩产能、处置“僵尸企业”等任务繁重；一些企业创新动力不足、活力不够，缺乏具有自主知识产权的关键技术和知名品牌。
紧靠集团坚定信心攻坚克难实现公司发展新突破
紧靠集团坚定信心攻坚克难实现公司发展新突破现在，我代表热能公司班子，向大会报告行政工作，请予审议。
第一部分2022年工作回顾2022年，我们济矿集团公司取得了可喜的成绩突破，突破，创历史最好水平项目一期顺利建成通车，顺利开工项目收益债发行升级改造和供供退危工作顺利完成增加。
作为集团的我们骄傲自豪欢欣鼓舞但是2022年对济矿民生热能来说，是建厂以来困难压力最大的一年。
煤炭价格持续攀升，引发全国热电厂效益大幅下滑，同时诸多不利因素叠加、风险隐患交织，我们的生存经营面临极其严峻的考验。
集团公司本着“编队起飞、抱团取暖”的理念，绝不让一个企业掉队，引领热能全体干部职工坚定信心、攻坚克难、砥砺前行，各项工作扎实推进，取得了丰硕的，。
……我们的环保改造和环保指标已经在同行业和园区内处于领先，为公司健康长久发展奠定了坚实基础。
-----技术创新增效明显（亮点频出）。
改造煤气掺烧口，解决了锅炉结焦问题并提升了煤气掺烧量，全年掺烧煤气节约燃料成本280万元。
对除氧器和定排乏汽回收进行技改增效80万元，解决了建厂以来最大的余热跑冒滴漏问题。
1#燃机煤气伴热系统优化改造，将伴热疏水回收利用，年增效200万元。
对生产厂区CO、NH3、油气检测报警系统升级改造、新增电缆沟温湿度检测模块等多项新技术，提升系统运行安全性能。
探索优化机组经济运行模式，“优化供热运行方式”等多项创新工作效果明显。
-----内外发力，减亏增盈成效显著。
对外加强对合资企业的监督管理，力争投资收益最大化。
蒸汽单价由30吨以内的按170元结算，30吨以外按120元结算，调整为全部量按170元/吨结算，差价补助647万，投资分红242万元，全年从热力公司获得889万元。
（与其他供汽企业120元/吨相比多收入2075万元）合理制定产品配比和营销销策略，通过加大直供电占比，全年增利2330万元。
对内节支降耗，向内部管理要效益。
探索加大煤泥、洗混煤、劣质煤的掺烧，开展“节约厂用电”、节约燃料费用220万元。
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Xx集团公司总体发展战略规划“技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。
作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理。
通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2011年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。
第一章公司企业经营理念提炼一、企业使命为人类社会的可持续发展提供清洁安全、绿色环保的可再生能源，在太阳能热利用和其它新能源的开发利用方面孜孜以求，用科技温暖人民的生活。
二、企业愿景（四个“一流”）做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的太阳能光热综合利用技术和产品的提供商。
三、企业核心价值观诚信、团队、创新、感恩。
（信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。
）1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。
2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一致、各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。
3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不能、更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。
4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家；实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。
四、企业精神（执行力文化）执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！五、市场拓展理念（五“高”）高技术保质量，高质量保信誉，高信誉创市场，高价值促发展，高素质做保障。
六、服务理念以市场为导向，以客户为中心，创造客户价值，一切为了顾客满意。
七、管理理念高质、高效、低耗、务实、争先。
（强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理）a)高质——即高素质、好品质：品质是企业的生命，公司以客户需求为导向，以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任；同时，通过对本公司职员工的内外部培训，打造一个高素质的工作团队，以保证、提升产品和服务质量。
b)高效——即高效率、高绩效：通过对公司内部业务流程进行重整，以精简的工作流程、精良的制造工艺，组织精益生产，达到高效率；以高素质的工作团队追求高绩效。
以高效率追求高待遇，打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚强战斗力”的高效合作团队。
c)低耗——即低物耗、低消耗：公司通过制订较低的物耗目标，严格控制主、辅材料的损耗，及时处理并防止产生呆滞物料；同时在公司内部开展找浪费、杜绝一切可能的浪费的活动，以达到在同行业“制造成本领先”的战略目标。
d)务实——即脚踏实地、切实力求精进：通过对市场、客户、竞争对手及企业本身的优、劣势的准确把握，制订出切实可行的发展战略，规划公司远景，同步世界潮流，达到“三体（员工、企业主、合作商）共荣，永续经营”的目的。
e)争先——即从各个方面抢得先机、保持竞争优势：鼓励内部员工争先进，勇于创新，企业在技术、生产及研发等方面在业内保持领先地位，在品质、服务、市场中与同行业争先，向同行领先者挑战，创造双和企业新的发展高度。
八、人才使用理念能者上，平者让，庸者下，赛马不相马。
（以人为本，注重员工成长，让公司成为员工成长的平台）九、企业理念=家庭+学校+军队把公司打造成“既像学校、又像军队”的企业组织，公司切实关心职员工的工作和生活、培训教育各级职员工不断地提高工作技能和业务管理水平，使大家都成为优秀的工作者、合格的“人”。
第二章、公司中长期及2011年发展战略目标规划一、公司未来3-5年的发展战略目标规划1、由于公司现今正处在高速发展期，计划在未来1-3年内，通过外部融资，扩大生产规模，从现今的年产2-3万台家用太阳能和空气能热水器的产能规模扩大到年产10-50万台；同时，通过布局直销网销、扩大全国各地的经销商网络，加以外销和商用热水工程项目推广，从现今的年销售额2000多万元扩大到年销售额2亿元人民币以上。
2、在未来的2-5年内，通过风险投资等渠道进行外部融资3000万元以上，计划购地3万平方米，用以建立自己的工业园生产基地，公司内部通过公司全面制度化和规范化管理，通过扩大生产规模和建立、健全直销网络和经销商网络，全面整合本行业资源，使公司硬件和软件资源符合上市要求，并最终推动公司上市，实现公司跨越式发展。
二、公司发展战略及2011年度经营管理目标规划（一）公司发展战略1、总体发展战略（“六化”战略）：产品研发系列化；营销手段多样化；同业竞争差异化；产业结构多元化；资本运营集团化；企业管理现代化。
2、品牌战略：创“名牌”战略。
品牌建设将实施“双品牌”或“多品牌”战略，要使“xx”品牌在太阳能行业成为行业的一流品牌。
计划在2011年申请“xx”品牌为“广东省著名商标”，2014年申请成为“中国驰名商标”。
（二）2011年度公司经营管理方针及战略措施1、经营管理方针：高质、高效、低耗、务实、争先；以质量求生存、向管理要效益。
不断增强本企业在太阳能热水器行业的竞争优势，扩大市场生存空间；创造良好经济效益、促进公司快速发展；巩固发展企业使命、愿景等理念基础，实现企业社会价值；使本公司真正能与社会发展同步、与市场供求接轨；把握机遇、与时俱进。
2、竞争战略措施部署：（1）通过引进自动化生产设备和发泡流水线，增加生产和管理人员，快速扩大产能，改进生产工艺，由现今的日产成品30台套/天扩大到日产200台套/天，最终达到日产500台套/天，实现规模化生产，降低总制造成本；在11年3月份达成日产100台套/天，6月份达到日产200台套/天。
搬新厂后达到日产500台套/天。
（2）实施双品牌战略，在现有“xx”品牌外设计申请一个新品牌，将产品细分，用不同品牌来应对不同市场，低价产品和相对应品牌争市场，实施低成本战略；高价产品和双和主品牌保利润，为高质高价之差异化竞争战略。
（3）快速建立50个以上的年销售额在100万元以上的直销批发网络，不断扩大和增强现有经销商数量和质量，对经销商实行ABC分级激励管理，实施统一的市场销售价，达成家用产品2011年销售额达到7000万元以上，商用热水工程项目实现年销售额达3000万元以上，总计年销达1亿元人民币。
（4）对公司进行股份制改造，引进新的战略投资伙伴，管理层持股参股分红，发挥团队力量，达成发展规划目标。
（三）2011年公司经营管理目标：1、年销售额达10000万元人民币以上，其中：太阳能事业部5000万元，热泵事业部2000万元，热水工程事业部3000万元，外贸部500万元。
2、毛利率达30%以上，实现销售税前利润达3000万元；3、承诺客户交期按时交货率≥99.8%;4、总生产效率(设备利用率*工时利用率)≥90%5、制程总不良率≤2%;6、物料损耗率≤1%；7、产品出厂合格率达100%;8、客户满意度调查≥85 分;内部员工满意度调查≥80 分；9、来料交检批通率≥ 95%;物料及时供给率≥ 99%;10、人员及时招聘供给率≥ 90%;员工流失率≤5%;11、消防安全/工伤事故为0次;12、员工培训普及率达100%,培训考核合格率≥ 95%;(四) 2011年度公司管理目标分解到各职能部门1、营销中心2011年经营管理目标：a)销售额毛利率≥30%，实现销售税前利润达3000万元；b)年销售额达10000万元人民币以上，其中：太阳能事业部年销售5000万元人民币以上；热泵事业部2000万元人民币以上；热水工程业务部 3000万元以上；国际贸易部500万元人民币以上。
c)货款及时回收率达100%；d)承诺客户交期按时交货率≥99.8%e)客户满意度调查≥85分;f)员工培训普及率达100%,培训考核合格率≥95%。
2、生产中心（采购、仓库）2011年经营管理目标：a)物料及时供给率≥ 99%；b)来料交检批通率≥ 95%；c)仓库账实相符率≥99.8%；d)呆滞物料及时处理率≥80%；e)员工培训普及率达100%,培训考核合格率≥ 95%。
3、生产制造中心（生产部门）2011年经营管理目标：a)产出/投入比≥ 99%;b)制程总不良率≤2%;c)生产效率(或工时利用率)≥90%；d)物料损耗率≤1%;e)消防安全/工伤事故为0次;f)员工培训普及率达100%,培训考核合格率≥ 95%。
4、行政人资部2011年管理目标：a)人员及时招聘供给率≥ 95%；b)年度消防安全教育及演习次数≥2次;c)内部员工满意度调查≥80 分;d)员工流失率≤5%;e)员工培训普及率达100%,培训考核合格率≥ 95%。
5、生产制造中心（品管课）2011年经营管理目标：a)产品出厂合格率达100%；b)客户投诉及时处理率达100%；c)客户满意度调查≥85 分;d)品质判定正确率达100%，误检、漏检次数为0次；e)员工培训普及率达100%,培训考核合格率≥ 95%。
6、研发中心2011年管理目标：a)各个项目组研发出新产品面市并得到客户确认≥2款/年b)客户投诉及时处理率达100%；（技术服务及支持）c)客户满意度调查≥85 分;d)员工培训普及率达100%,培训考核合格率≥ 95%。
7、财务部2011年管理目标：a)到期货款及时回收率达100%；b)各种报表及时上交及正确率达100%；c)资金调配合理并及时供给率达100%；d)员工培训普及率达100%,培训考核合格率≥95%。
8、客户服务部2011年管理目标：a)客户投诉及维修及时处理率达100%；b)客户满意度调查≥85 分c)年度经销商及公司大型促销策划活动成功举办2次以上；d)承诺客户交期按时交货率≥99.8%；e)员工培训普及率达100%,培训考核合格率≥95%。
第三章2011年发展战略执行方案现对本公司2011年度的战略执行方案及行动计划作如下部暑：（一）总经办统管行政和人力资源部，不断完善和发挥人力资源六大模块的功能：1.人力资源规划：对公司和各职能部门组织架构进行重整，对各个岗位的职务职掌进行分析和明确，编制出相应的组织架构图和职务说明书，在12月30日前完成；2.招聘和录用：通过组织架构重整，各部门定岗、定员、定编；将公司现有人员和职务岗位设置表相比较，对照岗位说明书内容对现有人员（尤其是管理干部和技术人员）的岗位匹配性作出判定，通过内部选拔和外部招聘，对不合适人员进行调整，使人岗配置相匹配；业务人员团队需扩大到50人的队伍；争取在2011年2月份前完成全部需招聘人员到位，以保证公司做强做大的人才需求；3.培训和开发：按照各部门的培训需求，编制年度培训计划，对照培训计划按期进行培训和考核，不断提高职员工的素质和岗位技能；在2011年1月份开始执行。