“共苦”不“同甘”：家族企业的治理魔咒

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家族企业的恩怨沉浮

X U TI V S PECIAL REPORT 专题家族企业里从来都不缺乏豪门内斗的故事。

那些在外人眼里极尽奢华、无比光鲜的家族企业，有时候却如张爱玲所说，“生命是一袭华美的袍，爬满了虱子。

”“袍上虱”现象在中外家族企业中比比皆是，有人为了家族利益违规交易，有人因为争权夺利葬送企业，还有人为了继承遗产手足相残对簿公堂……这些在电视剧中经常出现的虚构情节，在现实的家族企业中却不乏真实版本。

葡萄牙有“富裕农民——贵族儿子——穷孙子”的说法，西班牙也有“酒店老板，儿子富人，孙子讨饭”的说法，德国则用3个词“创造，继承，毁灭”来代表三代人的命运，中国广为流传的则是“富不过三代”。

很多人都说，家族企业的失败多数不在“外患”，而在“内乱”。

于是我们看到，处于两代人财富、权力交接过程中的家族企业内部，开始出现层出不穷的意见纷争、裙带关系、兄弟反目以及产权稀释、财产继承等问题。

在家族企业向下一代传递的过程中，内部纷争造成的内耗甚至让一些家族企业默默退出了商界舞台。

难道这也是中国家族企业成长过程中不可破解的魔咒吗？“富不过三代”的魔咒按照托尔斯泰的说法，不幸的家庭各有各的不幸，然而我们可以很快发现，家族企业中还普遍存在着相似的不幸。

在民营企业创业初期，血缘相亲的手足就象原始社会的部落人，苦难同当、齐心对外。

在打出一片天地初现家门荣耀之后，随企业一起进化成长的兄弟姐妹们也开始在“能共患难不能同富贵”的老套故事中嬗变。

这时候，伴随争权夺利、抢名圈地的手足纷争，家族企业们就跳跃式的进入了高墙内战事渐激烈的封建时代，人性中所有有关追逐权、钱、名利和地位的阴暗，都将使“兄弟齐心、其利断金”的古训变得苍白。

今年10月，经营之神王永庆的骤然辞世，成了台湾企业界的一大损失。

虽然王永庆早已规划好台塑集团的接班事宜，但王家三房太太、9个子女，长达数十年难解的豪门权力争夺与爱恨情仇并未随先人远去而停止。

如今，王永庆最宠信的三夫人李宝珠，与王永庆胞弟王永在的人马，正在台塑内部分庭抗礼。

真功夫内讧折射家族企业公司治理问题

案例使用说明：真功夫内讧折射家族企业公司治理问题一、教学目的与用途：1.本案例既能供高校财经管理类教学本科、研究生使用，又能供企业管理者自修使用，为企业管理实践服务，还可以作为相关研究领域的科研参考资料。

2.本案例的教学目的为通过对“真功夫”内讧事件的分析，为我国家族企业在创始人股权均分的前提下如何科学地设置和规划股权结构以顺利渡过创始人隐退或解决创始人分手；如何完善公司治理机制从而实现家族企业的可持续成长提供一些借鉴。

二、启发思考题：1．真功夫内讧事件的根本原因是什么？试站在不同的当事人角度和局外人角度进分析。

2．表面上看上市前困难重重的“真功夫”企业是否真的无法治理？解决“真功夫”实现可持续成长的问题，从股权结构角度出发，有哪些优化途径？3. 创始人是企业文化和精神的起源，但作为自然人，其隐退和离合是很自然的事情，请结合本案例进行如何在保持公司持续成长的前提下对创始人的利益进行保护？如何实现创始人的顺利隐退和权力过渡?4. 试为“真功夫”设计合理的公司治理结构。

三、分析思路：教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。

这里提出本案例的分析思路，仅供参考。

1. 从“真功夫”两大股东自创业以来的股权均分，和后来二人之间关系来思考内讧发生的原因，引出股权结构治理问题要在公司的发展过程中不断完善，如股权分散化和股权制衡机制，起到防患于未然的作用。

2. 内在的根本原因在于“真功夫”均分的股权结构和董事会会议约定的不完备性。

蔡潘夫妇的婚姻解体是内讧的有效催化剂。

这也反映了我国民营家族企业在成长过程中普遍存在的自身难以解决的问题。

尤其在利益面前，在牵涉创始人自身情感的情况下，企业法人的成长需求与创始自然人个人需求开始变得不协调，没有好的公司治理机制，个人矛盾会迅速升级，从而影响企业法人的成长。

3. 创始人的顺利隐退是企业文化保持一致性的必要条件。

隐退包括因自然年龄增长的退休和因其他原因的中途离职。

家族式经营“魔咒”下的董事会治理

家族式经营“魔咒”下的董事会治理
家族企业作为国民经济的重要构成要素,在国民经济中具有无可替代的震撼地位。

家族企业具有家族与企业的双系统特性。

在成立初期,家族企业主要依靠家族关系契约对其进行家族粗放式治理,期间公司章程、制度较弱,家族事务与企业事务息息相关。

随着家族企业的规模化发展,家族企业在从关系契约逐步引入现代化管理转至制度契约的过程中,由于各家族成员之间利益的无法兼顾与制衡,使得家族成员之间矛盾加剧,出现家族企业内讧的现象频频发生。

那家族企业在引入现代化管理的过程中,如何平衡好各利益相关者的权利与职责,防止家族企业内讧的出现,对于家族企业的持续发展尤为关键。

从现实中来看,大部分学者对家族企业在引入现代化管理过程中出现家族企业内讧的原因分析主要集中在控制权私利问题上,而很少有学者专门从家族企业董事会这一控制权力的承接、配置及监督机构的角度来研究。

本文以真功夫内讧事件为背景,采用案例研究方法,从家族企业董事会治理的角度出发,通过对中式快餐巨头——真功夫董事会运行状况进行分析,总结真功夫董事会到底存在哪些问题而致使家族企业内讧的持续发生,以期为真功夫预防家族企业内讧的重新上演给予建议。

此外,望通过对真功夫这一案例的研究,为我国家族企业在利用董事会治理防止家族企业内讧方面提供借鉴意义。

家族事业传承中的精神传承

如何避免家族企业的分崩离析，如何更好打造家族的合力，如何把第一代经商智慧更为完整地传递给下一代甚至下下代，如何根据不断出现的新问题进行家族管理上的调整和健全，如何实现家族传承上的创新与跨越，正成为家族传承不容回避的问题在《环球人物》和北京大学汇丰商学院举办的“2012家族传承论坛”上，中华民营企业联合会会长、全国工商联原副主席保育钧（微博）告诉《中国经营报》记者，“目前我国共有私营企业1025万户，2100万投资者，注册资本金达28万亿元，与所有中央企业的注册资本金之和持平，这暗示着民企的代际传承问题之于中国经济的重要性，关系到中华民族的伟大复兴。

”“同时，当前我国80％的企业是家族企业，其中80％的企业又面临传承问题，在很多形式上完成传承的企业中，很多家族的父辈仍然担任着企业的监事长，这一方面体现了父辈对孩子接过班后‘扶上马，送一程’的心态，另一方面也有着不放心的因素。

”而在所有让父辈不放心的因素中，家族企业在历史上不断遭遇的传承不过三代的魔咒最为突出。

家族企业的传承魔咒对于这一传承魔咒，清华经管学院战略学教授宁向东举例说，“假设第一代创始人生下两个子女，那么在财富传承两个子女将各得50％的股份，假设这两个子女中一个子女生了四个孩子，那么，到传承时他的孩子能够得到的就是每人12.5％的股份，而另一个子女只生了一个孩子，那么在传承时这个孩子仍能得到50％的股份。

”如果拿到50％的孙辈愿意并擅长企业经营还好，如果他不愿意或者水平不够，很可能就要由另外四个孙辈中一个优秀者来承接经营，事实也通常如此，四个孩子中总能找到一个更优秀的。

于是，问题出来了，本来平等的五个孙辈，一个是占股50％的无能之辈，一个是占股12.5％的精英，那么，基于人性的本能，这个精英在经营过程中就会充分开动大脑做一些更有利于自己的事情。

“事实上，很多家族企业后来走多元化的路径，会有很多贸易公司或者酒店、娱乐等产生现金流的子孙公司，公司结构设计得非常复杂，一个典型原因往往就是经营者在倒腾资产，而这种精明的方式往往是那些傻瓜式大股东并不易发现的。

鲁桐：家族企业面临的公司治理问题

鲁桐：家族企业面临的公司治理问题2010年09月21日 09:25 新浪财经中国社会科学院公司治理研究中心主任、博士生导师鲁桐。

最近，国美大股东与管理层的控制权之争引起了社会各界的广泛关注。

人们从道德层面、管理层面、经济民族主义层面、经济利益层面等不同角度给出了自己的立场和评判。

我比较关注的是国美事件对于推动我国公司治理改善的意义。

当家族企业规模做大，股权社会化是一种必然选择。

对于已经走上所有权和经营权分离家族企业而言，一个现实的问题是，如何在股权分散化的过程中，保持家族对于企业的合理控制？这对于历史不长的中国家族企业的确是个新挑战。

国美的成长到了这样一个阶段，即家族企业如何顺利实现向现代企业转型？从这个意义上说，国美争夺控制权的案例具有典型代表意义。

家族企业向现代企业转型需要的基本外部条件之一是健全的法制环境，特别是对私有产权的有效保护。

西方商业史上关于创业股东与职业经理人的博弈并不鲜见。

在“个人财产神圣不可侵犯”的理念下，美国法律界已经形成了一种惯例，即在合同条款如公司章程和协议的设计中，体现对创始股东的保护条款，创业股东的股权不管被稀释到什么程度，都要占据董事会，或由其提名的人占据董事会的多数席位。

在这一游戏规则下，管理者很难与创业投资者进行对抗。

对于公司的传承和控制，股权并不是唯一可以奏效的东西。

像福特汽车公司的福特家族，丰田汽车公司中的丰田家族，仅拥有不到5%的公司股权，公司的控制权仍稳稳地掌握在家族手中。

经过上市后多年的股权稀释，日本欧姆龙公司的立石家族仅拥有不到5%的股权，但在7人的董事会中，有三位董事是来自立石家族的成员。

看来，怎样在资本运作中保留自己的控制权，我们需要学习成熟的商业经验。

在另一方面，从现实经验看，发达国家普遍股权相对分散，而落后国家普遍股权高度集中，其背后的原因是发达国家的公司法制健全和公司治理良好，使公司能够有效地通过股权分散来实现资本的积聚和企业的扩张。

而落后国家基本的市场经济法制，尤其是民法和公司法制落后，使其难以走上高效运作的现代企业组织成长之路。

噩梦醒来是继位——中国家族企业非正常接班追踪(之一)——李兆会谜一样的成长

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噩梦醒来是继位
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中国家族企业非正常接班追踪（之一）
麓期人
我们无愈冉击纠箍当事人蠕定之下的往事我们所
章挂的只是索旅企业在一种非正常状恋下空接班后的前
琏命运．周钥豹到李精色的他杀Ｍ王均瑶刘际逸飞的
篾年早遥惩有乔盍峙的自杀悲情似乎不停地刺激鲁叫
仓遇害后，东镇有三年没放鞭了，今年放
后来，在爷爷坚持要孙子继位的压
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郭是跟着李海仓创业的国元开
上是李兆会在陪同两位叔叔进行外交访问。这种” 主宾颠倒” 的场面．使李兆会感到非常尴尬。很快意识到不能老依赖叔叔他 ” 帮忙 ”如此下去．，自己永远也长不大。也是在这个时候，管理海鑫长达８年之久的李天虎并不把董事长李兆会放在眼里而且在各种外交活动中，李天虎明显的表示出对李兆会的不满，且矛盾不断。李兆
只有压力。 ” 代是跳过了” 艰苦创业” 而站在～个辉煌财富对我来说没有快乐，平台上起步的” 少富 ”有人预言，。在这一李海仓遇害后，海鑫职工对那个杀害代中，Ｏ１个继位者就有９个要失败。而李兆传说，把他的坟都砸了，会就是中国 ” 生一代的第一个接班李海仓的歹徒恨之入骨，独因公安出来保护，才使人，而且还是一个刚出校门的” 孩子 ”又还要砸歹徒的家属，，是突然接班……
二是担心李海仓死后海鑫后继无次来到海鑫集团的所在地—— 山西省情深厚，
自己手里的饭碗给砸了。运城市闻喜县东镇。时距李兆会继位人会马上垮掉，此已过了３，年他的表现如何７他是海鑫名２一没有管理经符其实的领袖吗７他掌权后的海鑫何去的怀疑——年纪只有２岁，

论文著作：家族企业内部两权分离_路径与治理

2010年第4期中山大学学报(社会科学版)N o .42010第50卷J OU RNAL OF S UN YAT-S EN UN I VER SI TYV o.l 50(总226期)(SOC I AL SC IENCE ED IT I ON )G eneral N o .226*收稿日期:2010)03)10 基金项目:教育部人文社会科学重点研究基地重大项目(07JJ D 820180);国家自然科学基金项目(70872118);国家自然科学基金重点项目(70732005);广东省高等学校珠江学者支持计划作者简介:李新春(1962)),男,安徽桐城人,经济学博士,中山大学管理学院教授、博士生导师(广州510275);檀宏斌(1985)),男,安徽安庆人,中山大学中国家族企业研究中心研究成员(广州510275)。

家族企业内部两权分离:路径与治理*)))基于百年家族企业香港利丰的案例研究李新春,檀宏斌摘要:家族企业内部两权分离源于所有权继承与控制权继任的分离,分化出家族股东和家族经理两种角色。

以往的研究认为,华人家族企业不能发生内部两权分离,而该研究对百年家族企业香港利丰的案例分析却发现,冯氏家族企业在跨代成长过程中发生了两次内部两权分离,但因缺乏相应的家族治理机制,内部两权分离是短暂和不稳定的,对企业的持续发展造成较大的威胁。

从理论和案例分析中可以给出的探索性结论与假设是:家族内部两权分离有着不同的路径方式,其稳定性才是影响企业跨代持续成长和持续创业的关键;家族内部两权分离将导致复杂甚至严重的代理问题,如不能建立有效的家族治理机制治理内部代理问题,家族企业内部两权分离将难保其稳定性。

关键词:家族企业;两权分离;代理问题;家族治理中图分类号:F 270 文献标识码:A 文章编号:1000-9639(2010)04-0178-11一、引言自贝利和米恩斯(B erle&M eans ,1932)提出现代公众公司组织中出现的所有权与控制权的分离的概念以来,分离的权力结构几乎被作为现代公司治理的标准。

家族企业为什么传承失败

家族企业为什么传承失败引言家族企业在许多国家和文化中都占据着重要的地位，它们承载着家族的荣耀和财富，代代相传。

然而，许多家族企业的传承并不成功，导致企业的衰败和消失。

本文将探讨家族企业传承失败的原因，并提出一些可能的解决方案。

传承困难的原因1. 缺乏专业管理许多家族企业在创立初期由于家族成员共同努力而兴旺发达，但随着企业规模的扩大和市场环境的变化，需要更专业的管理来应对挑战。

然而，家族企业往往由家族成员领导，缺乏专业管理人才，导致企业无法适应新的市场和管理要求。

2. 内部纷争家族企业的内部纷争是传承失败的另一个重要原因。

家族成员之间的利益冲突和权力斗争可能导致企业内部不和，影响企业的运营和发展。

如果家族成员不能团结一致，企业很难顺利传承。

3. 缺乏战略规划许多家族企业在经营过程中缺乏长远的战略规划，只顾眼前利益而忽视了企业的长期发展。

没有明确的愿景和战略目标，家族企业容易迷失方向，无法适应市场变化，最终导致传承失败。

4. 人才流失家族企业往往存在人才流失的问题。

家族成员接班需要时间培养和积累经验，而外部人才可能因为家族企业管理模式的局限性而选择离开。

人才流失会导致企业管理能力下降，影响企业的稳定发展。

解决方案1. 引入专业管理家族企业在传承过程中可以考虑引入专业管理人才，为企业注入新的管理理念和方法。

专业管理人才可以帮助家族企业规范管理制度，提高企业的竞争力和适应能力。

2. 规范家族治理建立健全的家族治理结构是家族企业传承成功的关键。

通过明确家族成员的权责和决策程序，减少内部纷争，推动企业决策的科学化和规范化。

3. 制定长远战略规划家族企业需要制定长远的战略规划，明确企业的愿景和目标，确定发展方向和策略。

只有有远见的规划，企业才能在市场竞争中立于不败之地。

4. 注重人才培养家族企业应该注重人才培养，建立有效的人才培养机制，为家族成员和外部人才提供发展空间和机会。

培养符合企业需要的高素质人才，是确保企业传承成功的重要保障。

调查显示家族企业创始人要认识并接受制定继任计划的必要

调查显示，全世界家族企业的平均寿命不到30年，家族企业中30%能够生存到第二代，只有10%能够“活”过第三代。

于是，“富不过三代”这句话，几乎成了一个魔咒。

如何破解这一魔咒，使家族企业顺利完成新老交接，保持民企的良好发展势头？《中国工商》在调研中发现，做好接班计划、财产界定、企业立法、家族文化等四个方面工作，可以保证接班顺利进行。

家族企业创始人要认识并接受制定继任计划的必要性，这是成功制定与实施企业所有权传承计划的首要任务。

【接班计划】由于接班问题涉及到家族企业的所有权怎样分配、兄弟姊妹谁来接班、财产如何保护、家族人员的职业如何发展、家族成员的冲突解决各方面问题，它直接关系家族企业的生命延续。

故事一韩国大成公司总裁金英勋最近几年非常苦恼，他始终无法再现他父亲时代家族的辉煌。

他与自己的哥哥英洙一直在为争夺经营集团的权力而斗争，兄弟内讧削弱了大成的实力。

这都怪他们的父亲对儿子们没有一个具体的接班计划，只是在去世前三个月才为他们在公司里安排了职位。

长子英洙经营大成工业，英勋和另一个兄弟英民则分别经营着集团其他部分。

由于时间仓促，没有指定集团法定接班人，幼子英勋尽管具有相当的领导能力，并为父亲赏识，但英洙是长子，按照儒家传统，自然是英洙说了算。

故事二台湾的台塑集团董事长王永庆，也面临同样的烦恼：他有三位太太，大太太未能生儿育女，二太太生有两男两女，三太太有五个千金(都在家族企业担任要职)。

于是在家族内又形成二娘系、三娘系。

本来长子王文洋(二娘系)是老爸最看好的继任人选，但由于“吕安妮事件”使父子交恶，被老爸以“传贤不传子”的名义赶出台塑。

目前，王永庆年事已高，谁来接班的问题也日益严峻。

王永庆之弟王永在一家也自成一派，于是在家族内形成三方拉锯的局面。

面对这么复杂的关系，投资者和合作伙伴对台塑的未来持观望态度。

《中国工商》调查发现，东亚地区一些年迈的“家长们”由于不能很好地规划继承者，导致子女纠纷，从而对家族企业造成损害。

家族企业治理之“四大矛盾”管理

为此，家族企业家须运用科学管理的一般原则，处理好家长式领导与科学管理的关系，促进企业由家长式管制向科学管理转变，学会合理授权。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为,老板的为人决定了家族企业的文化特征，也决定了企业中非家庭成员的“局外人”态度，是故家族企业一视同仁在管理上责己严、责人宽（平等）消除泛家族主义做法这是核心。
中国家族企业是一种以家族血缘关系为纽带的企业经济组织形式。这种家族式企业完全取决于企业领导的个人能力，其利弊兼有：有利的是创业初期，有利于动员和利用既有的人力资源，便于速决策和理顺利益关系，便于降低企业内部交易成本，降低内部沟通成本，降低监督、代理费用，有利于有效而又快速地完成原始积累的过程；不利的是当企业发展到一定规模和阶段后，民营企业普遍存在的单一、高度集中的产权形式，必然会带来管理的家族化、决策的随意性、员工缺乏责任感等发展瓶颈（详见《曾水良:中国民企转型之痛》一书之第一章节“民企十大病症”。
家族企业是民营企业中最重要的力量，也是民营企业的初级形态，但由于受市场经济发展环境的限制，其对国家的经济贡献虽然也在日益发展壮大，证明家族企业有其优势和合理性及治理弊端。因在其发展的不同层级阶段，均表现出浓厚的中国家族特色，故,清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为,中国家族企业的治理问题都不是基于西方市场经济实践所产生的、正统的公司治理学说所着力讨论的内容，但却是对中国家族企业进一步发展形成制约的、实实在在的问题。
四、弊端导致治理存在的问题：详见《曾水良：如何建立家族企业治理模式》
1.面临家族矛盾演化（家族宗室操戈、家族同室相剪）；
2.君临天下之“皇权”容易形成老板的权力独裁；
3.小股东的权益遭遇漠视；
4.“任人唯亲”不利于博采众议,制约了人才的引进与员工积极性的发挥；

家族企业迎来“交接班”高峰期

其得业者试图所删长之后，创
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大多数家族企业的崛起或都因循着一个相近的发展过程：家族企业的开创
者从某项生意开始，有资料统计
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ＣＶＲＳＯＹＩＯＥＴＲ封面专题
无论是在成熟市场还是在新兴市场，大部分公司都是以家族企业
免享展起来的。不知从何时起，共苦”不 “ 甘”， “ 同竞成了家族
的治理魔咒。而中国式的家族企业之争开始遭遇了另一种新模
家族企业迎来 “ 交接班 ’高 ’
７接受美国国｝会质询时，章男说：每一辆丰田丰田 “ 汽
首家民企接班入学校 “ 国家业长青接班人学院 ” 旨在中，培养准备接班、正在接班或已经接班的能适应全球化发展
及知识经济时代的家族企业接班人。而这并非个例，目前，国内许多培训咨询机构、大学、商学院纷纷开设家族企业接班人培训班、专修班、Ａ班。ＭＢ在中国，由于观念所囿，家族企业长期与落后的管理

家族企业如何实现“家业长青”——国外家族企业传承经验借鉴

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Ａｍｎｔｔｎ管ｄｉｓａ０理ｉｒｉｌ
人信服的愿景对吸弓下一代的加盟是很【有帮助的……各代人的梦想必须有效融
虑。除此之外，业家还可能担心从子女企
起并逐步获得晋升对企业传承后的绩效有着积极的影响。当然，接班人如果一味地在企业内部
中，学者们也都认为，大家彼此分享关于
企业的传承实践也都表明，预先对传奉献和投入。家族企业的代际传承研究在企业终极目标的看法对成功的传承至关重要。在传承这个叉路口，家族企业面临
着前所未有的方向性抉择，如果没有共同愿景的指引，难免陷入彷徨承传问题无疑是最为难迈的一道“ 生死坎 ” 。众多研究都显示，只有３％的家族企业能够延续到第０
二代，而能够成功地传递至第三
代手中的仅为１％一１％（ｉ－０５Ｂｒ－
ｌ，９６Ｈｎｌ，９８１９）ｅ１８，ａｄｒ１８，９０ｙｅ
中挑选接班人会威胁到家族的和谐。如此种种，都可能会令企业家刻意回避传承这个话题，只要觉得自己还能干，们就会他继续保持对企业的控制（ａｉ＆ＨｒｅＤｖｓａｖ—
后创立起来的第一代家族企业目前普遍
到了传承的节骨眼上。能否打破上述成长
魔咒，进而实现持续健康成长，成为国内政界、学界和业界共同关注的热门话题。国外家族企业经过几代人甚至十几代人
能够帮助组织培养其成员主动而真诚地

家族企业成功案例分析

家族企业成功案例分析无论是在新兴经济体的中国还是在具有悠久商业历史的西方国家，家族企业对经济发展贡献巨大且是有效而成功的企业模式之一。

以下是店铺为大家整理的关于家族企业成功案例分析，欢迎阅读!家族企业成功案例分析1：案例点评：保时捷的成功是因为他们及时看到了家族企业内部存在的问题，从而确定将所有权与管理权分离，使公司重新焕发活力，很显然，这是第二代传承顶层设计做得好。

由此可见，让家族企业打破“富不过三代”的魔咒是有可能的，保时捷就给出了很好的答案。

据统计，在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。

美国专家统计，西方家族企业第一代能传到第二代的只有30%，到第三代12%，能到第四代的只剩3%。

那么，保时捷就属于能成功传承的3%的家族企业。

世界上第一部以保时捷命名的汽车诞生于1900年，是以汽车设计者费迪南德•保时捷的名字命名的，他是保时捷汽车公司的创立者，是一位天才的机械师。

费迪南德曾担任戴姆勒公司的技术总监，后又跳槽到梅赛德斯奔驰公司。

1931年，在斯图加特，费迪南德召集了一批设计界的一流人才，成立了保时捷设计与研究公司。

第二次世界大战末期，为了逃避盟军空袭，费迪南德把自己的保时捷公司迁往奥地利。

同时，费迪南德的儿子费利和女儿路易斯•皮耶希也加入到公司的经营中。

当时女儿路易斯已经嫁给皮耶希，因此保时捷和皮耶希家族从此紧密联系在一起，这对保时捷公司后来的发展产生了巨大影响。

二战结束后，费利将保时捷总部迁回德国斯图加特，因此保时捷公司也就拆分成了两个：一个在奥地利，是贸易公司，由路易斯掌管;另一个就是汽车公司，在德国，由费利掌管。

1951年，当76岁的费迪南德•保时捷博士逝世时，他的儿子费利•保时捷全面接过了保时捷公司的经营权，秉承父亲的设计天赋，将公司经营得有声有色，并主张将赛车的成功经验应用于普通车。

1972 年，保时捷成功转型为股份公司。

同时，费迪南德的女儿路易斯在奥地利也兢兢业业地打理着保时捷公司的销售和贸易，并经销大众汽车，最终将公司发展为奥地利最大的私人贸易公司。

解开家族制企业管理紧箍咒

解开家族制企业管理紧箍咒第一篇：解开家族制企业管理紧箍咒解开家族制企业管理紧箍咒一、家族制紧箍咒下中小企业的若干管理细节：1、亲属员工比非亲属员工获得更多的信任，这直接或间接的导致了分配上的不公平，一是薪酬待遇上的，二是企业资源上的，能力因素往往不计入考量指标，而超常待遇却不能产生超常价值！2、不懂市场的在做市场，不懂管理的在搞管理，在亲属员工中“全能型人才”比比皆是，他们占据了大部分或者全部的中高层职位，且只能、不能下，形成人才进入壁垒，影响了企业在人才上正常的新陈代谢！3、亲属员工间或亲属员工与非亲属员工间争斗不休，新人进入之后首先要考虑的是站队问题，一旦处理不好就会遭到排挤和打压，使很多人不得不放弃正常的工作，整天考虑着公司内部的政治斗争！4、刚性的管理手段对亲属员工不能发挥作用，普通员工经常都是人心惶惶，而亲属员工却有恃无恐，且动辄以家族的利益为借口，对侵犯其利益者进行清洗，企业管理混乱不堪！5、亲属员工在管理中产生越位，非亲属员工的职责则有意无意的收缩，在中小企业岗位职责不清的状况下，逃避和推卸责任成了非亲属员工的最佳选择。

6、“某人可以不这么做我为什么要这么做？”，类似的比照导致员工很难形成合力，必然产生执行障碍，很多正常的激励手段也基本上无法发挥作用。

7、某些早年追随企业家共同打拼的老资格亲属员工不学习，吃老本，听不得不同意见，很多员工被迫放弃正确的意见，企业内部不能形成有效的、平等沟通氛围。

……信息来源湖州人才网，更多资讯请上湖州人才网。

二、家族制中小企业管理问题产生的原因：1、文化因素：东方社会（尤其是中国社会）的家族观念要明显重于西方社会，先讲“情”，再讲“法”，制度让位于情感，甚至是情感替代制度，这在依靠家族关系的积极作用成长起来的中小企业身上体现的更加明显，从这个意义上说文化因素与商业精神的割裂是中小企业家族制管理问题产生的根源。

2、价值观错位：将企业存在的价值看成是家族利益最大化的栽体，而不是上升到更高的社会价值层面，“私利”与“功利”相混淆，这种价值观的错位使中小企业家和其部分亲属员工思想陷入封闭，拒绝改变，导致企业管理僵化、从而产生一系列的问题。

家族企业治理

家族企业治理一、家族企业的“三代之痒”全世界约70%的企业是家族企业，在世界500强中有40%是家族式企业，如沃尔玛、杜邦、福特、安利、摩托罗拉、洛克菲勒等。

中国有约90%的企业是家族式企业，中国家族式企业的平均寿命只有2.7年。

为什么我国有些家族企业如三株公司、巨人集团、爱多公司其鼎盛时期即为破产之时？而杜邦公司、IBM公司、美国通用电气公司、美国3M公司等家族企业百年沉浮而经久不衰，并在市场竞争中长胜不败？家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。

资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30%的家族企业可以传到第二代手中，有大约13%的企业能够传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。

有人把家族式企业的这种短命的宿命论称为三代之痒，即一个企业发展不过三代。

中国的家族式企业一般都会进入这样一个怪圈：✍老子打天下——为打江山苦死累死；✍儿孙享天下——坐吃山空玩死乐死；✍儿孙坐天下——懒死笨死老子气死；✍儿孙分天下——手足相残吵死打死。

1.中国家族企业现状中国家族式企业往往做不大、做不长、做不强。

另外，中国家族式企业绝大部分是发展不过三代，甚至到第二代都非常困难。

家族企业发展的两个阶段，即前家族企业阶段的重要表现就是企业家族化，而在后家族企业阶段的重要表现是家族企业化。

家族式企业什么是家族式企业？国际上有很多定义，家庭企业基本上具有以下几方面的特征：✍由某一个家族控制企业的全部或大部分的股权；✍家族控制着企业重大问题的决策权；✍企业所有重要的职务都由家族成员担任。

人们把具有这种特征的企业都称为家族式企业。

家族式企业的特性✍股权完全集中在家族成员手中；✍权力高度集中在家族家长手中；✍家族成员在企业担任重要职务；✍七大姑八大姨远近亲戚闹喳喳；✍董事长总经理文化即企业文化。

总之，家就是企业，企业就是家；家长的文化就是企业的文化，企业具有非常鲜明的个人特色。

家族企业的公司治理问题及对策——以真功夫公司为例

MODERN ENTERPRISE CULTURE企业战略50MODERN ENTERPRISE CULTURE家族企业的公司治理问题及对策——以真功夫公司为例何竽婷东北财经大学摘要家族企业作为各国企业组织中的重要形式，对世界的经济发展起着主导作用。

据不完全统计，在我国目前300多万家民营企业中，90%以上是家族企业。

随着家族企业的规模扩大，治理成了家族企业继续发展的瓶颈。

文章通以真功夫公司这一国内家族企业为案例，对家族企业的公司治理模式以及出现的弊端，主要为股权纠纷进行研究。

作者集中梳理了真功夫公司股权纠纷的过程，探究其股权结构、董事会结构的情况并分析纠纷产生的原因。

最后就如何解决家族企业的治理弊端提出了个人的看法，从而为真功夫公司的治理结构提出合理的建议。

关键词家族企业公司治理模式股权纠纷董事会结构中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2022）04-050-03一、引言家族企业在各国企业中都占有较大比重，对经济发展有着广泛的影响力。

因此，家族企业的治理不仅关乎企业本身的发展，从宏观上看，良好的公司治理，也有助于推动全国经济大环境的发展。

（一）研究背景及意义1.研究背景克林·盖尔西克等人曾估计全球65%至80%的企业是家族企业[1]。

家族企业作为全球性的商业组织，在各国的经济发展中起着重要的作用。

在美国,家族企业的比重也达到了80％-90％。

在亚洲，家族企业在各国的企业组织形式中占比也颇为重要。

我国大陆的企业中85.4％都是家族企业，对GDP 的贡献度达到65％以上[2]。

不仅如此，在我国公有制经济中，也大量存在为解决经营合法性问题以家族企业形式经营的公司。

因此，家族企业的公司治理研究尤为重要。

2.研究意义在创业期间，血缘关系可以很快地收集到廉价人才，以便在很短的时间内获得竞争优势。

家族企业在发展前期具备此种的优势。

但是，当一个家族企业处于发展中期，如果公司治理模式存在一定的漏洞，且家庭成员之间治理理念不同，在利益面前，家族内部成员容易内斗，引发股权之争而影响公司发展。

不破不立：家族企业领导力变革

族，做一个负责任的传承人。
人才，选举员工代表、工会代表，成通过管理层次的细化及岗位职责的明
立公司管理委员会，并且充分予以授确，重组企业管理制度和管理模式。
权。公司所有的重大决策、制度创新、另外，完善绩效考核制度、财务管理
要是由兄弟姐妹等近亲组成。由于创贯彻，无须顾忌太多。
对创业者的向心力很强，
始人的身体力行，在极其艰＊的环境
下团结一致，从而使企业在成长初期有了一个飞跃。由于产权明确，家族
＠
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利益与企业长期利益保持一致，创始人的领导力主要依靠血缘关系维系，没有委托代理的管理成本，内部减信度较高，此信息传递、卡｝｛互沟通程度高、速度快这样企业就能够在重
套房产，信心百倍坐等房价上扬。不在企业发展和决策过程中的自主选择竞争者的竞争力、技术及最要客户的
料２００８年席卷而来的全球金融风暴，和创新。
信息。实现组织ｆ｛身的能力及其履行
一下子夭折了曼城房价。一夜
鉴于上述家族企业发展过程中产分配制度等等，先通过管理委员会，制度、监督管理制度，通过一系列制
生的领导力弊端，企业创始人必须充分民主讨论形成若干方案后报股东度规范来实现所有者和经营者的双

如何修复家族企业治理文化

如何修复家族企业治理文化公司治理实质上是一种植根于特定文化基础上的公司管理控制体系。

企业文化中与治理相关的部分为治理文化，治理文化体现为一种共同文化价值模式，使人们对相关主体的角色、功能和责权利形成价值认同，并产生行为预期，渗透到公司治理活动的程序和行为选择之中。

治理的有效性很大程度上取决于治理文化。

近来香港富豪家族的争斗、交接班背后，即反映出家族企业治理文化的重大问题。

落后的治理文化当前，我国家族企业治理文化存在诸多不足。

刚愎自用，独断专行。

成功的经历使创业者养成了无往不胜的自信，并对其惯用的决策模式产生依赖，容易在追随者的赞誉声中落入经验主义的误区，刚愎自用，不能集思广益，民主决策，给治理文化增添了唯老板意志的一言堂色彩。

血浓于水，过于注重亲情。

家族企业治理文化具有浓重的关系色彩，企业领导把公司成员分为自己人和外人，董事会、监事会多数由具有血缘、亲缘关系的人主控。

对于自己人，在管理上情大于法，出了问题大事化小、小事化了;对于外人，通常严格按照市场运作规律行事。

重人治、轻法治，影响组织能力。

一些家族企业实行家长式管理，没有相应的约束机制，经验管理和盲目决策时有发生，且容易滋生独断专行和官僚主义。

企业引入家族关系，使企业内原本比较简单的人际关系复杂化，家族关系会压迫和屏蔽工作关系。

这将导致企业目标、管理目标多元化，效率出现下降。

缺乏对家族以外公司人力资本的激励。

很多家族企业通过采取创造和培育家庭式的氛围，使员工产生忠诚感和归属感，对提高公司亲和力与凝聚力发挥了重要作用。

但这只对稳定家庭内的人力资本发挥作用，在激励家族外人力资本方面没有发挥应有作用。

这是因为，家族治理模式等级森严，家族外员工一般很难进入最高管理层，同时，家族外员工由于不持股，对公司关切度低。

这使具有潜质的家族外员工的能力不能有效发挥。

重塑家族企业治理文化建设的重点是什么?诚信文化和传承文化。

家族企业管理问题及对策

家族企业管理问题及对策目录摘要：.................................................. ...................................................... ............................................... 2 关键词：家族企业；管理过程；问题；对策 ................................................... ..................................... 2 一、家族企业简介 ................................................... ...................................................... ........................ 2 （一）家族企业定义概述 ................................................... ...................................................... ....... 2 （二）家族企业发展概述 ................................................... ...................................................... ..... 3 （三）家族企业分类概述 ................................................... ...................................................... ..... 3 二、家族企业在整个世界中的地位和作用 ................................................... ....................................... 3 （一）家族企业是国民经济的重要组成部分 ................................................... ............................. 3 （二）家族企业是和谐社会构建的基本要素 ................................................... ............................. 4 （三）家族企业是国家税收的重要来源 ................................................... ..................................... 4 三、家族企业在管理过程中出现的问题分析 ................................................... ..................................... 4 （一）所有权和经营权不分的局限 ................................................... ............................................. 4 （二）人力资源管理模式局限性 ................................................... . (5)（三）家族成员内部管理制度缺失 ................................................... ............................................. 5 （四）家长式管理模式容易造成决策失误 ................................................... ............................... 6 （五）继承人更换相对较缓 ................................................... .......................................................6 四、家族企业管理对策分析 ................................................... ...................................................... ........... 6 （一）走现代化专业化管理路线 ................................................... . (7)（二）完善人力资源管理制度 ................................................... .....................................................7 （三）重新调整法人治理结构 ................................................... .....................................................7 （四）塑造具有自身特色的企业文化，调动员工积极性 ................................................... ....... 8 结论：.................................................. ...................................................... ............................................... 8 参考文献 ................................................... ...................................................... (8)家族企业管理问题及对策家族企业管理问题及对策摘要：在西部发达国家以及东亚地区的发展中国家，家族企业在国民经济中都发挥重要作用。