某集团有限责任公司管理岗位宽幅薪酬实施方案(DOC 6页)

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集团有限公司薪酬体系方案

XXX集团有限公司薪酬管理制度（2.0版）第一部分总则一．设计原则1.为达到劳资兼顾，共同发展，给予员工合理的薪酬待遇特制定本制度；2.员工薪资参考法律法规、社会物价水平、行业市场行情、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度、绩效、工龄、资历等因素综合核定。

3.本制度适用于该公司正式员工，请针对各自岗位、部门归属对照执行；实习人员、兼职人员以及临时聘用人员等属于非正式员工，不按照本制度执行。

4.基本思路：➢总体上采用宽带薪酬体系设计，适应现代企业管理组织架构逐渐扁平化的发展要求，在员工职业生涯发展的考虑上，不以行政职务的升降为唯一途径，也可以通过业务能力或绩效的提高取得提升；➢所有职位统一划分层级薪等，基于适应发展中组织架构多变及人员异动频繁的状态，标准相对单一却也存在适当的变动空间，便于操作执行；➢基本工资、绩效工资和奖金是员工薪酬的主要组成部分，其他均为保障性设置。

二．薪资结构：1.员工薪资，由基本工资、绩效工资、工龄工资、考勤工资、奖金（提成）及补助（餐补、话补等）组成。

试用期员工只享受餐补，原则上不享受其他福利（培训除外），特殊情况经总经理（常务副总）批准的除外。

i.基本工资：是员工入职工作即获得的基本收入，不因企业、部门以及个人绩效等因素而浮动，是企业给予员工的基本保障；ii.绩效工资：是员工因完成本职工作而获得的收入，此部分随着工作绩效的不同，以及企业整体绩效等因素而有一定的浮动空间；iii.工龄工资：每年6月25日（集团注册之日）为统计日，每满一年（不满一iv.年满半年按一年算）加30元，200元封顶。

v.考勤工资：基数100元/月，根据总经办考勤相关管理规定执行奖惩标准。

vi.奖金（提成）：激励性设置，开发员工潜能，建立员工与企业的利益共同体，体现按能分配的原则；vii.补助：餐补标准为10元/天（记出勤日，休假、出差等不计发），同一标准不分职级；话补由总经办统一安排。

宽幅薪酬设计方案

型
五口咸菜缸平衡计分卡
组织绩效考核个人绩效考核
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宽幅薪酬体系项目涉及的相关释义（1/2）
模型：企业运营策略的一种表现形式，工作共同体运营的职能支撑体系，是依据集团战略规划编制的一系列行为方案的有机集合，用以说明其涵盖范围内各项工作及相应的制度体系的逻辑关系和操作原则；模型要体现工作的目标、行为计划及相互的逻辑联系、实现手段、评价方式等内容；模型是制度制定的根本依据。
组织结构：指集团各中心、各集团公司及其子公司管理模式、管理幅度、管理层次、部门设置及分工及流程的设置。
职位结构：指通过工作分析、流程分析，依据人员编制总数确定职位层级、岗位设置、职位/职能说明书的设置。
人员编制：指根据计划预算指标和综合核算方法制定的公司人员编制总数和部门人员编制总数。激励机制模型：是集团基于工作共同体和八个模型的，由事业留人、感情留人、经济留人激励方式组成的管
企业
资料分析法
市场数据处理法
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导读
宽幅薪酬体系基本概念及设计整体思路薪酬诊断部分
薪酬诊断思路薪酬角度绩效考核角度组织角度薪酬策略制定部分宽幅薪酬体系设计
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集团的薪酬结构设计上本意是采取高弹性薪酬模式
各种结构模型比较
特点
高弹性薪酬模式
调和性薪酬模式
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薪酬体系设计的诊断思路与方法
薪酬角度
诊
断
思
绩效角度
路
组织角度
薪酬制度薪酬结构应用效果
绩效考核科学性绩效—薪酬关系绩效考核的应用
组织结构职位标准化岗—薪联系
诊断方法
访谈法
问卷调查法

某集团公司岗薪设计方案

某集团公司岗薪设计方案早晨的阳光透过窗帘，洒在办公室的角落，我泡了杯咖啡，打开电脑，开始构思这个岗薪设计方案。

岗薪设计，这是一个涉及公司整体薪酬架构和员工利益的大工程，既要公平合理，又要激发员工的积极性，真是考验人的地方。

一、薪酬体系概述这个方案得有个大框架。

薪酬体系要涵盖基本工资、岗位工资、绩效奖金、补贴和福利等多个方面。

基本工资是保障员工基本生活需求的，岗位工资是根据岗位价值来设定的，绩效奖金则是根据员工的工作表现来发放的，补贴和福利则是为了让员工感受到公司的关怀。

二、岗位工资设计1.岗位等级划分岗位等级划分是关键。

我们可以根据公司业务特点，将岗位分为几个等级。

比如，基层员工、中层管理、高层管理等。

每个等级对应不同的岗位工资标准。

2.岗位工资标准岗位工资标准要怎么定呢？这里有一个小技巧，可以参考行业标准和公司历史数据。

同时，还要考虑到公司的支付能力。

我们可以设定一个基础工资，然后根据岗位等级和公司支付能力来确定具体的工资标准。

三、绩效奖金设计绩效奖金是激励员工的重要手段。

我们可以采用季度奖金和年终奖金两种方式。

1.季度奖金季度奖金可以根据员工的工作完成情况、团队协作和创新能力等方面来评估。

这里有个关键点，评估标准要明确，让员工知道努力的方向。

2.年终奖金年终奖金则是根据公司全年业绩和员工个人表现来发放。

这个环节可以设立一些奖项，如优秀员工奖、最佳团队奖等，以此来激励员工。

四、补贴和福利1.交通补贴交通补贴可以根据员工上下班的距离来设定，减轻员工的通勤压力。

2.通讯补贴通讯补贴可以保障员工在工作中通讯畅通无阻。

3.住房补贴住房补贴可以根据员工的职级和公司支付能力来设定。

4.福利福利方面，可以提供一些如年假、体检、员工活动等，让员工感受到公司的关爱。

五、方案实施与评估1.实施步骤（1）制定详细的薪酬方案，包括岗位工资、绩效奖金、补贴和福利等。

（2）与各部门沟通，了解员工的意见和建议。

（3）对方案进行修改和完善。

宽幅薪酬方案.

宽幅薪酬方案一、目的为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据公司现状，特制定本方案。

二、基本原则1.公司薪酬按照各尽所能、按劳分配的原则进行分配，实行宽幅薪酬制。

2.宽幅薪酬与个人能力测评、绩效考核挂钩，实行动态管理。

3.宽幅薪酬工资制实行以岗定薪、按岗分级、一级多档。

4.宽幅薪酬以公司组织结构调整方案所确定的岗位为依据，进行岗位薪酬标准的初始归级。

5.宽幅薪酬突出不同岗位薪酬标准的差别，在兼顾公平的基础上，适当向经营风险大、管理责任重、技术含量高的岗位倾斜。

6.员工薪酬增长渠道：⑴通过职务级别晋升逐级增长；⑵职务级别不变的情况下亦可通过考核逐档增长。

三、实施范围和对象1.范围：***公司（以下统称“公司”）各岗位。

2.对象：公司所有在编人员。

包括正式员工、临时聘用人员和试用期员工。

四、薪酬标准4.1对应公司组织结构调整所设置的岗位及其职责，各岗位分别设置不同的薪酬标准。

4.2薪酬标准的参照因素：4.2.1各岗位、工作量、影响力、个人能力及任务完成等；4.2.2组织结构调整前各层级人员的工作绩效和收入水平；4.2.3各层级岗位当前的人才市场价位和薪酬的地域差别；4.2.4公司薪酬预算的总额控制。

4.3薪酬标准的层级设置及划分：（见表4.3）注：红字部分有的已有规划暂未设置岗位，其它的主要是为公司未来发展提供可调控职位空间4.4薪酬标准的构成：4.4.1公司各岗位实行岗薪制，其薪酬由基本月薪、绩效月薪、加班工资、福利、津贴、销售提成等构成。

4.4.2各层级薪酬标准中固定部分（基本月薪）与浮动部分（绩效月薪）的比例分配如下：4.4.3基本月薪：是薪酬的基本组成部分，主要由基本工资、岗位工资和工龄工资组成，按照表4.4.2所示对应比例将薪酬总额进行划分核定；基本工资统一按照北京市年度最低工资确定，结合《公司考勤制度》的相关规定执行。

关于薪酬调整实施方案

关于薪酬调整实施方案
在当前经济形势下，公司为了更好地激励员工的工作积极性和提高员工的工作效率，决定对薪酬进行调整，并制定了以下实施方案：
一、调整范围：
本次薪酬调整适用于全公司员工，包括管理人员、技术人员、营销人员等各个岗位。

二、调整原则：
1.绩效为主，薪酬调整将以员工的绩效表现为主要考量因素，绩效优秀的员工将获得更大幅度的薪酬调整。

2.公平公正，薪酬调整将遵循公平、公正的原则，不会因为个人关系或其他非工作因素而影响薪酬调整结果。

3.激励导向，薪酬调整旨在激励员工的工作积极性，提高员工的工作效率，以实现公司整体业绩的提升。

三、调整方式：
1.基本工资调整，对于全体员工的基本工资将进行适当幅度的调整，以应对通货膨胀和生活成本的上升。

2.绩效奖金调整，对于绩效优秀的员工，将给予更高额度的绩效奖金，以激励员工提高工作绩效。

3.福利待遇调整，公司将适当提高员工的福利待遇，包括但不限于医疗保险、年度旅游、节日福利等。

四、实施时间：
薪酬调整实施时间为下个月起，具体执行时间将在公司内部通知。

五、监督与评估：
公司将建立健全的薪酬调整监督与评估机制，确保薪酬调整的公平公正性，同
时对薪酬调整的效果进行及时评估，以便及时调整和改进薪酬激励政策。

六、结束语：
薪酬调整是公司对员工的一种激励和关怀，希望员工们能够以更加饱满的热情
投入工作，为公司的发展贡献自己的力量。

公司也将不断完善和改进薪酬激励政策，为员工创造更好的工作环境和发展机会。

以上就是关于薪酬调整实施方案的具体内容，希望各位员工能够理解并支持公
司的决定，共同努力，共同发展。

谢谢！。

某集团公司岗位薪酬工资设计管理方案

某集团公司岗位薪酬工资设计管理方案一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，吸引和留住优秀人才对于集团公司的发展至关重要。

而合理的岗位薪酬工资体系不仅能够激发员工的积极性和创造力，还能提升公司的整体竞争力。

下面，咱们就来详细聊聊咱这集团公司的岗位薪酬工资设计管理方案。

二、薪酬设计原则1、公平性原则咱这薪酬得保证对所有员工都公平，不管是新员工还是老员工，不管是基层员工还是管理层，都得根据他们的工作表现和贡献来定薪，不能有偏有向。

2、激励性原则薪酬可不能只是个数字，得能激励员工努力工作，多劳多得，干得好就得多拿，这样大家才有干劲儿。

3、竞争性原则咱得跟同行业比比，薪酬不能比别人差太多，不然优秀人才都跑别人家去啦。

4、经济性原则也不能不顾公司的成本，得在公司能承受的范围内设计薪酬，保证公司的可持续发展。

三、岗位分析与评估要想设计好薪酬，得先把岗位弄清楚。

咱们得对公司的每个岗位进行详细的分析，看看这个岗位都干啥活，需要啥技能和经验，工作难度大不大。

比如说销售岗位，那得天天跟客户打交道，得有好口才，能把咱的产品卖出去。

技术岗位呢，就得懂专业知识，能解决技术难题。

然后根据这些分析，用科学的方法对岗位进行评估，确定每个岗位的价值和重要性。

我记得有一次，公司新来了个负责市场调研的员工小李。

一开始，他对自己的岗位职责不太清楚，工作起来有点摸不着头脑。

后来我们专门组织了一次岗位分析会，详细跟他讲了这个岗位需要做哪些工作，重点关注哪些方面。

经过这次会议，小李明白了自己的工作方向，干得越来越出色，为公司的市场开拓提供了很多有价值的信息。

四、薪酬结构设计1、基本工资这是员工的基本保障，根据岗位的不同和员工的学历、工作经验等因素来确定。

2、绩效工资根据员工的工作表现和业绩来发放，干得好就多拿，干得不好就少拿。

3、奖金对于有突出贡献的员工，或者公司完成了重要目标，给大家发奖金，让大家一起高兴高兴。

4、福利除了工资，福利也很重要。

像五险一金、带薪年假、节日福利、培训机会等等，这些都能让员工感受到公司的关怀。

某集团公司岗薪设计方案

某集团公司岗薪设计方案某集团公司岗薪设计方案一、引言岗位薪酬是一个组织内部人力资源管理的重要组成部分，对于企业的发展和人员激励起着至关重要的作用。

本文将就某集团公司的岗薪设计方案进行详细的分析和说明。

二、岗薪设计的理论基础1. 内外部公平理论：岗薪设计应当注重内外部公平，即均衡内部员工的薪酬差异，同时也要有市场竞争力。

2. 投入产出比原则：企业在薪酬设计中应当考虑回报投入，即根据员工的付出和贡献来确定相应的薪酬水平。

3. 差异化奖励原则：根据员工的岗位职责和绩效，给予不同的奖励和待遇，以激发员工的积极性和创造力。

三、岗薪设计的具体方案1. 薪酬调研集团公司应当进行薪酬调研，了解当前市场的薪酬水平和趋势，以便制定具有市场竞争力的薪酬方案。

2. 岗位评估对公司内的各个岗位进行评估，根据岗位所需的技能、工作内容、责任和重要性等因素，为不同岗位确定相应的薪酬范围。

3. 薪酬结构设计根据岗位评估结果，设计薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、福利和补贴等各个组成部分。

其中基本工资是根据员工所在岗位的要求和能力水平来确定的，绩效奖金是根据员工的工作表现和绩效评价来确定的，福利和补贴包括社会保险、住房公积金、餐费补贴等。

4. 绩效评价集团公司应当建立科学、客观的绩效评价体系，对员工的绩效进行评估，根据评估结果给予不同等级和幅度的绩效奖励，以激发员工的工作积极性和创造力。

5. 薪酬调整机制薪酬调整应当与员工的工作表现和市场薪酬水平相挂钩，定期进行调整。

同时，也应当考虑员工的培训和职业发展需求，在员工取得职业进步时，相应地调整薪酬水平。

四、岗薪设计方案的实施1. 信息公开集团公司应当及时向员工公布岗位薪酬设计方案和相关政策，使员工了解自己的薪酬构成和薪酬水平。

2. 培训与沟通对于岗薪设计方案的实施，集团公司应当提供相应的培训和沟通机会，使员工充分理解薪酬设计的原则和目的，并在实施过程中提供有针对性的指导和支持。

3. 调整与优化岗薪设计方案应当建立调整与优化机制，定期进行评估和反馈，根据员工的需求和市场变化进行相应的调整和优化。

公司宽带薪酬设计方案

公司宽带薪酬设计方案宽带薪酬是企业整体人力资源管理体系中薪酬管理的方法之一宽带薪酬是一种新型的薪酬结构设计方式以下是小编整理好的公司宽带薪酬设计方案欢迎大家阅读参考！所谓宽带薪酬就是一种使用宽幅的薪资设计方案在宽带薪酬模式下组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别而同一薪资等级的带宽被拉大与传统的等级薪酬模式相比宽带薪酬模式是基于以下假设而提出的：89低职等员工的创新与贡献有可能比高职等员工要高基于这种假设传统的薪资模式下狭窄的薪资带宽无法适应这样状态下薪资的发放因为即使是薪资的重合度也是有一定限度的而宽带薪酬员工的上级和员工有可能都在一个薪资等级中依据他们的能力与贡献来确定其薪资在带宽中的位置89适应组织结构扁平化发展的要求传统薪资模式适应由上至下的、高架等级式的组织管理模式而随着企业外部环境的变化现代企业要求组织机构的扁平化压缩管理的层级强调组织的创新宽带薪酬在组织扁平化发展的适应方面更加具有优势89薪资政策应当引导员工重视个人能力的提高而不是职位传统薪资模式下员工的薪资增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高而在宽带薪酬体系设计下即使是在同一个薪资宽带内员工可获得的薪资可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪资等级中可能获得的范围还要大这样员工就不需要为了薪资增长而去关注职位晋升问题89薪资应当鼓励员工跨职能成长随着市场竞争的加剧企业对复合型人才的需求也越来越多而在传统的薪资模式中员工在同一职等中可轮换的职位机会很少而使用宽带薪酬后由于薪资级别（职等）被压缩同一职等可轮换职位的选择空间大大增加企业的操作灵活性也增强1.传统的薪酬模式向宽带薪酬切换的操作步骤第一步运用佐佳七因素分析法进行职位评估该薪酬模式操作的第一步仍旧是进行职位评估运用佐佳七因素分析法评估出你公司的职等第二步根据你公司组织层级的特点自然切割出宽幅的职等第二步设计宽幅薪资架构在该步骤需要你根据基准职位的市场薪资数据及职位评价结果确定每一个宽幅职等的带宽与级差第三步对每个薪资带宽进行分割并对每个分割出的等级对能力与贡献要求进行描述第三步开展任职资格认证与绩效考核宽带薪酬十分强调根据员工的能力与贡献确定薪资因此为了防止宽带薪资在操作中的随意性而导致企业薪资成本的急剧上升企业还必须构建规范的任职资格认证及绩效考核制度严格根据明确的薪资评级标准及办法进行任职资格认证与考核实施以此为依据确定员工的薪资在宽幅中的位置第四步薪资切换实施薪资切换实施实际上是将原来的薪资切换到现有的薪资模式上来薪资切换需要将每一个员工的薪资都切换至宽带薪酬2.不要为了赶时髦而盲目引进宽带薪酬我曾经接触过一个民营企业的人力资源总监他告诉我他们老总要求他引进宽带薪酬和他们老总沟通过以后我们发现他们老总对宽带薪酬操作的适应范围根本就不了解甚至对宽带薪酬的基本内涵都不是特别清楚他告诉我：“现在宽带薪酬蛮火的所以我想能不能引进这个比较先进的东西呢”任何一个管理的方法或工具都有其适应的范围和优缺点在中国宽带薪酬并不非如网站上炒作的那样得到了所谓的“广泛运用”；我们还发现一些咨询公司所谓的“宽带薪酬咨询案例”其实并不是真正的宽带薪酬操作设计而是将传统的薪资模式进行了没有多少价值的“改良”然后美其名曰“宽带薪酬”事实上是否引入宽带薪酬是薪酬战略所需要回答的内容虽然目前在国内还没有对宽带薪酬认识的“统一权威标准”但是根据我们的咨询经验“宽带薪酬”是有一定的应用前提条件的：89薪酬文化能适应变革我们在前面章节中就提起过：薪酬的变革会牵动企业每一个人的神经企业在薪酬决策时必须要考虑薪酬文化能否匹配做企业绝对不是“做学问或赶时髦”否则如果操作上稍有不慎而引发大面积的人事危机岂不是成了企业的悲哀从目前应用的范围上来看宽带薪酬的管理模式起源于国外在欧美国家的企业尤其是跨国企业相对应用的比较广泛而国内企业运用的相对要少的多你的公司到底要不要引入宽带薪酬薪酬文化是你进行决策的一个重要考虑因素：欧美国家的企业与中国企业有着不同的国家文化背景中国企业员工承认薪资差异的心理承受能力要比国外企业的员工要低的多而“宽带薪酬”由于拉大了同一职等薪值区间的宽度使得同职等的员工薪资可能会有很大的差距因此它对员工薪资差异的心理承受能力要求比较高89企业属于技术密集型与创新型目前国际上并没有一个标准的宽带薪酬操作方法在实际操作中每个企业都是根据自身不同的情况而有所调整的它到底适合些企业目前还没有权威的定论依我们的经验来看实施宽带薪酬成功案例的情况能够比较很好地说明它适用企业的类别从目前情况来看技术密集、创新型企业实施成功的概率高而劳动密集型企业实施成功的概率则低形成这种状况的原因是：技术密集、创新型企业特别强调非等级的组织管理模式而宽带薪酬正好能与之相契合；而劳动密集型企业则倾向于等级式的组织管理模式文化导向要求员工“循规蹈矩”因而不太适合宽带薪酬的运用由此可见你公司是否需要实施宽带薪酬与你公司的性质特点有着很强的关联性89人力资源其它管理系统能够有效地支持宽带薪酬的实施还需要其它人力资源管理系统的支持于配合在宽带薪酬设计与实施时有一个不容忽视的技术问题——在某薪资一等级中员工薪资如何起薪员工起薪的标准但是对于员工起薪的一些大的原则还是一致的：目前还是在职位价值、个人能力、个人历史业绩等方面进行衡量由于宽带薪酬将带宽拉大在员工个人上述要素的认定上来不得半点马虎这就需要与薪酬相关的职位分析、能力素质模型与任职资格体系、绩效考核等人力资源管理系统的支持；同时宽带薪酬将同一职等薪值区间的带宽拉大后经理对下属员工拥有了更大的薪酬决策权力与空间你公司薪酬预算控制能力的要求就比较高否则稍有不慎就会造成薪酬总额失控的局面89人力资源工作者具有丰富的薪酬管理经验实施宽带薪酬会对你公司人力资源管理人员薪酬管理的技能与经验提出很高的要求你公司必须拥有—支高素质的、专业的薪酬管理队伍因为推行宽带薪酬需要人力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作他们更多地担当了你公司“内部薪酬顾问”的角色他们在与各部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面能提供专业的技术咨询与监督控制因此引入宽带薪酬首先就要求你公司拥有一个专业的、高素质的人力资源管理的队伍要求你公司相关人力资源工作者是宽带薪酬的实施专家89公司经理层具有一定的人力资源管理知识与技能宽带薪酬模式赋予企业的经理层更多参与下属员工薪酬决策的权力这就要求企业的经理层拥有一定的人力资源管理的知识与技能如果经理层整体素质不高缺乏人力资源管理的知识与技能企业实行宽带薪酬就会困难重重例如假设部门经理不能或无法对其下属的员工进行客观的绩效与能力评价就会破坏宽带薪酬实施的公正性将宽带薪酬演变为混乱的薪酬管理体系；另外在宽带薪酬的操作实践中如果各部门都不认同宽带薪酬无论是出于何种原因人力资源部将很难发挥其技术支持者角色成为维护宽带薪酬公正性的“警察”那么宽带薪酬就真的很难发挥其应有的作用89企业组织管理的特点必须具有适应性如果你公司的组织管理需要的灵活性十分地高大部分的员工的工作任务没有明确的分工薪酬水平很难依据职位来界定就可以重点强调依据员工能力、贡献上的差异在有限的薪资级别的内部将员工能力与贡献作为判断的基准实现报酬的明显差异化这就是宽带薪酬的应用而如果你公司组织结构发展相对成熟组织结构比较清晰职位分工也已经基本形成员工之间的分工根据职位的不同也越发的明确化；员工的工作内容基本上比较稳定此时如果硬要减少薪酬级别而不顾已有的组织结构和组织文化则会导致原有的相对平稳的内部管理受到极大的冲击和破坏一些员工的不满情绪增加从而导致你公司员工队伍的整体动荡不安我们在以后的资料中将向你展示一个将宽带与薪点工资结合操作一个薪酬管理咨询项目的设计案例薪酬管理效果的好坏往往不在于薪酬水平的绝对高低而取决于薪酬的支付是否恰当地满足被激励者――员工的需求随着中国作为世界制造中心的地位的增强和国内制造能力的持续提升越来越多的大型制造企业脱壳而出这些企业有的是某制造集团新成立的下属公司或是强强合作的新生儿或是产业整合后诞生的生力军他们从诞生之日起就承担着领导行业发展、振兴市场的重任并迅速投入到市场的拼杀中去在成立初期的重点工作之一即是依靠市场化、规范化的薪酬体系吸引和保留高素质的员工并激励员工为了企业的超速发展而贡献才智这样的企业虽然实力超群、前途远大但在初创期间同样具有难以克服的弱点在薪酬体系的问题主要表现在：一是整合后的企业文化冲突将影响薪酬策略的制订与执行；二是这类企业的很多员工来源于其母公司或股权公司独立运行后也和母公司（股权公司）保持着人员交流如何在新公司的高水平薪酬与母公司（股权公司）的人员心理稳定性之间取得平衡避免母公司（股权公司）人员的薪酬不公平感是必须面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚未建立产能尚未完全发挥短期内薪酬和福利水平不可能太高只有给应聘者充分展示出薪酬和福利的增长性才能吸引和保留住企业需要的顶尖人材笔者在一个初创大型制造企业的咨询过程中就遇到了上述各方面的典型问题以下就将笔者针对上述问题的工作思路和方法做简单介绍以供志同道合者参考企业特点Z有限公司是国内上市企业H与日本S集团合资成立生产船用机械的大型制造企业Z公司在成立之初即确定了“产能世界第一技术国内第一”的发展目标并投入了巨额的资金和精兵强将Z公司的股权特点和它的投资规模、战略定位决定了它具有不同于一般企业的薪酬特点：1、企业的管理理念、管理水平必须与企业的行业定位、经营水平相适应作为Z公司管理体系搭建的第一步薪酬福利制度的设计必须体现出科学、先进、系统的特点；2、Z公司的股权特点决定了它必须适应中国员工的管理特性同时又必须被中、日双方管理者所认可与接受在薪酬福利体系的设计中需要充分考虑中国员工高流动性、强激励性的特点；3、薪酬水平的提升往往是与企业效益、劳动生产率的提升相联系的企业规模、企业效益的提高是渐进的过程与之相应Z公司员工薪酬水平的提升也应该是一个逐步的过程；4、Z公司处于诞生之初但它的员工却有其历史沿革员工的一只眼看着世界先进的生产技术与经营规模另一只眼看着其他企业的报酬待遇因此在衡量Z公司的薪酬体系与薪酬福利水平时都会以其母公司H作为重要参考Z公司的薪酬理念与方法东方人的报酬观念自古是“不患寡而患不均”西方心理学家也告诉我们员工更加在意的是报酬的“相对高低”因此“公平”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准1、外部公平核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素而导致核心员工流失的关键原因往往是企业薪酬水平与市场上其他企业薪酬相比偏低为了保证Z公司薪酬水平的竞争力我们通过正规的薪酬调研机构采用规范的薪酬调研手段与方法采集了与Z公司特性相似的企业的薪酬数据通过比较分析的方式拟订了Z公司的薪酬水平目前拟订的Z公司薪酬水平处于市场75分位（假设有100个薪酬数据从低往高排序排在第75位的薪酬数据即为75分位）与50分位之间比其母公司H相应岗位的薪酬略高这样的薪酬定位一方面赋予了一定的市场竞争力另一方面符合Z公司近几年的生产规模与企业预期效益同时利于吸引和稳定原H公司员工在Z公司安心工作；2、内部公平被激励者心目中的内部公平包括两个方面其一是影响更大、要求更高的岗位的薪酬水平相对更高；其二是付出多、贡献大的员工比贡献少的员工的薪酬更高；为了取得第一个方面的内部公平我们应用了“岗位价值评估”的方法来衡量不同岗位价值水平及其相应的薪酬水平“岗位价值评估”借鉴国际先进的岗位价值评估系统从“教育背景”、“工作经验”、“知识技能”、“沟通难度”、“工作难度”、“管理难度”、“责任范围”、“影响程度”、“工作安全性与稳定性”等方面全面系统地对所有岗位进行了评价和排序排序结果最后经过Z公司高管的综合考虑与宏观调整具备了很强了公平性和说服力；为了体现“效率优先兼顾公平”的分配原则激励员工多劳多得我们在薪酬体系中设计了“绩效工资”部分并针对不同层级员工的特点设计了不同的“绩效工资比例”比如职级较高、对最终结果控制力较强的岗位的绩效工资额度更大反之较小从而使员工的绩效工资真正与其绩效水平相匹配；同时为了使日方管理人员理解中方员工的激励特点项目组还列举了××网XX年中国企业绩效考核现状调查数据说明了进行绩效考核与设置绩效工资的必要性；3、自我公平自我公平一方面是指当员工能力和绩效水平提升时其薪酬水平应该相应提高为此我们设计了Z公司的薪等薪级体系和简单易行的人岗匹配系统使得员工在其岗位上随着能力的不同具有不同的薪酬水平；自我公平的另一个方面是在某一个岗位上工作的员工随着其岗位技能的提升其薪酬应该能够随之持续提升甚至达到更高职级岗位的薪酬水平（例如一个非常熟练的职能人员其薪酬水平应能达到科级、副科级岗位的薪酬）只有这样才不会因为职数的限制而导致员工的发展受阻而流失（如果在企业中只有随着职级的提高薪酬水平才能大幅增加同时由于随着职级的提高其数量逐渐减少就会使很多的员工看不到晋升和涨薪的明朗前景而离开企业）为了解决这个问题我们在Z 公司的薪等薪级表设计中使每个薪等的薪酬与更高薪等的薪酬具有一定的重合度从而使得员工在本岗位上只要安心工作、不断提升同样可以获得高水平的薪酬目前很多管理水平先进的大型企业如中国电信、上汽集团、东风日产、西门子、三星都是采用这样的薪酬结构Z公司薪酬福利方案的细节特点联想集团董事长柳传志说企业管理好比做菜厨师水平的高低往往体现在细节的处理上Z公司薪酬福利方案借鉴了很多优秀企业的做法借助双方项目组丰厚的项目经验在细节处理上具有明显的特点：1、在薪等薪级的设计中根据Z公司员工晋升频率和发展特点来设计薪等和薪级的数量使得薪等薪级的设置简单易行同时又给予员工较大的发展空间；2、根据人岗匹配的原则与方法确定员工的最初薪级；在员工岗位变化导致薪酬提升时设定“就近更高”的原则即晋升到上一薪等中比目前薪酬高同时离目前薪酬最近的薪级；3、年功工资的设计在员工进入公司14年后实行封顶一方面更有利于控制薪酬成本另一方面避免了由于老员工年功工资过高而降低了绩效工资对他们的激励作用；4、设置总经理特别奖凸现了薪酬规范性和灵活性的平衡；5、将年终奖与绩效考核成绩挂钩增强了年终奖的激励效应；6、设置了可选福利一方面使员工的福利激励更有针对性另一方面“福利弹性支出账户”的设置使得员工的未来福利收益“目前可见将来可得”更有利于保留员工。

集团公司管理层薪酬考核调整方案

集团公司管理层薪酬考核调整方案
一、薪酬考核调整目的
为进一步优化集团各分公司管理层岗位薪酬管理，充分调动分公司管理人员的积极性、主动性，提升公司管理效益，促进公司持续健康发展，特制定本制度。

二、适用范围
各公司总经理、副总经理、部门经理（文中统称管理层）。

三、管理层薪酬结构及标准
（一）综合年薪制
1、对管理层实行综合年薪制。

2、综合年薪由基本年薪、绩效年薪、任期岗位激励收入三部分构成。

3、综合年薪年薪与公司经营目标相结合，与公司考核利润紧密挂钩，薪酬收入的确定以公司月度、年度经营目标的实现为基本前提。

（二）月度薪酬标准
1、月基本工资（基本年薪/12个月）
按月发放，月度工资标准按照每年经营目标协议书确定标准执行。

2、月绩效工资
月绩效工资标准为月基本工资*40%,发放金额根据月度经营考核指标完成情况考核确定。

（三）任期岗位激励收入标准
任期岗位激励收入是指与年度考核利润直接挂钩的激励性收入,具体标准详见《XX年集团分公司管理层任期岗位激励收入表》
四、考核基本原则
以经营业绩为导向，紧密围绕集团公司战略，以公司预算年度经营目标为基础，对公司负责人团队进行年度绩效考核评价。

五、考核目标值的调整
考核年度内，如遇国家法规政策调整或不可抗力因素、经济市场因素，对考核年度公司收入、盈利产生重大影响时，经集团讨论后，可以根据具体情况调整公司年度经营目标的目标值。

六、其它
本考核调整方案自XX年施行，具体解释权归集团行政管理中心。

宽幅薪酬管理制度

宽幅薪酬管理制度一、薪酬管理的概念薪酬管理是指企业为了维持正常生产经营秩序和员工的生活质量，通过制定合理的薪酬政策和管理制度，对员工的工资、奖金、津贴、福利等进行管理和分配的一项管理活动。

薪酬管理是企业管理的重要组成部分，它直接关系到员工的生活水平和工作积极性，对企业的稳定发展起着至关重要的作用。

二、薪酬管理的目的1. 激励员工积极性。

通过合理的薪酬制度，激励员工发挥积极性，提高工作效率和质量，为企业创造更大的价值。

2. 吸引和留住人才。

薪酬是员工选择就业的主要因素之一，通过设立有竞争力的薪酬制度，可以吸引和留住优秀的人才，提高企业的核心竞争力。

3. 维护员工的合法权益。

薪酬是员工的劳动报酬，是员工劳动的正当回报，通过建立公平、公正的薪酬管理制度，可以维护员工的合法权益，提高员工的满意度和忠诚度。

三、薪酬管理的原则1. 公平原则。

薪酬应当按照员工的工作量、工作质量、岗位职责和绩效表现等因素进行确定，保证各个员工在相同工作条件下获得相同的薪酬报酬。

2. 竞争力原则。

企业的薪酬制度应当具有竞争力，能够吸引和留住优秀的人才，提高员工的积极性和工作效率。

3. 激励原则。

薪酬管理应该以激励员工为目的，通过与员工的薪酬绩效挂钩，激励员工努力工作，提高绩效表现。

4. 透明原则。

企业的薪酬管理制度应当透明公开，员工应当清楚自己的薪酬来源和计算方式，保证薪酬的公平公正。

四、薪酬管理的实施步骤1. 制定薪酬政策。

企业应当根据自身的经营特点和人才需求，制定可以实施的薪酬政策，明确薪酬的结构和分配原则。

2. 设定薪酬标准。

根据员工的岗位特点和绩效表现，确定各个岗位的薪酬标准，保证员工的薪酬与其工作成果相匹配。

3. 实行薪酬管理。

采取绩效考核、薪酬测算等方式，对员工的工作表现进行评估，按照评估结果确定员工的薪酬水平，建立与绩效挂钩的薪酬管理制度。

4. 监督和评估。

定期对薪酬管理制度进行评估和调整，检查薪酬的执行情况，及时发现和解决存在的问题。

某集团有限责任公司管理岗位宽幅薪酬实施方案

某集团有限责任公司管理岗位宽幅薪酬实施方案一、基本原则1、根据《某集团薪酬管理指导纲要》的有关规定，集团公司本部的基本工资形式实行计时工资，基本工资制度实行岗位等级工资制，即宽幅薪酬工资制。

2、宽幅薪酬与个人能力测评、绩效考核挂钩，实行动态管理。

3、宽幅薪酬工薪制实行以岗定薪、按岗分级，一级多档。

4、宽幅薪酬以集团本部组织结构调整方案所确定的管理岗位为依据，进行管理岗位薪酬标准的初始归级。

5、宽幅薪酬突出不同管理岗位薪酬标准的差别，兼顾公平。

二、实施范围和对象1、范围：集团公司本部各部室的管理岗位。

2、对象：集团公司本部的高层管理人员、中层管理人员和部室一般管理人员。

三、薪酬标准1、对应集团公司本部组织结构调整所设置的岗位及其职责，各管理岗位分别设置不同的薪酬标准。

2、薪酬标准的参照因素：①各管理岗位的岗位职责；②组织结构调整前各管理层级人员的工作绩效和收入水平；③各管理层级和岗位当前的人才市场价位和薪酬的地域差别；④集团公司本部薪酬预算的总额控制。

3、薪酬标准的层级设置及划分：岗位层层级档董事长、总A6AA副总裁；集团级总BB6B事业部总监；工会主C8CC集团职能部门总监∕主DD10D集团职能部门副总监∕副主E10 EE集团职能部门、事业部总监助理；主FF10F集团职能部门初级主GGG10集团职能部门一、二级工作员H H12 H1—集团职能部门三级、四级、五级工作员I12I—I14、薪酬标准的构成：①集团本部部门副职以上(含部门副职)的管理岗位实行年薪制，其年薪由基本年薪、绩效年薪、奖励年薪、福利和津贴构成；②集团本部部门副职以下的管理岗位实行岗薪制，其薪酬由基本月薪、浮动月薪、福利和津贴构成；③各管理层级薪酬标准中固定部分（基本年薪/基本岗薪）与浮动部分（绩效年薪/浮动岗薪）的比例分配如下：IHGFEDCBA级层．④奖励年薪按《某集团部室绩效考核实施办法》的有关规定执行。

公司根据当年所完成的效益指标和考核情况提取总体奖励年薪，由财务管理部核算提取，由人力资源部编制分配预案，经集团公司董事会批准后发放，其发放周期为一年一次；⑤福利和津贴的发放由公司参照国家、地方政府和公司的有关规定执行。

某集团公司薪酬管理方案.doc

某集团公司薪酬管理方案薪酬管理规定薪酬管理规定第一节第一节总总则则第一条薪酬管理的目标是建立科学有效的薪酬制度，吸引、保留、鼓励和奖励高绩效员工，保障集团的快速成长和高效运作。

第二条薪酬设计遵循简明化和科学化的原则。

在薪酬管理过程中遵循如下原则：公平性原则、竞争性原则、激励性原则。

第三条根据与集团整体发展战略目标相协调及增强企业竞争力的原则，结合实际情况以及市场状况制定集团的薪酬策略。

第四条集团人力资源部负责集团薪酬制度的制定和修订工作，并对集团及各城市(含城市公司下属项目公司)公司的薪酬管理实施状况进行检查、监督与管理。

各城市(含城市公司下属项目公司)公司财务部及综合管理部依据集团薪酬管理制度在辖区范围内负责具体实施。

第五条本规定适用于集团总部及各城市公司（含城市公司下属项目公司）正式员工（不含物业公司）。

第六条第六条本规定为试行稿，集团将根据发展情况适时调整相应条款第二节第二节薪薪酬酬构构成成第七条员工薪酬由工资、奖金、福利三大部分组成，结构图如下：福利奖金半年奖年终奖薪酬收入月工资收入岗位工资（月工资收入60%）绩效工资（月工资收入40%）固定津贴津贴及福利特殊贡献奖金注：销售系统人员例外，销售系统所有人员（不含提取佣金收入人员）的月工资收入构成为：岗位工资、绩效工资各占月收入工资的50%。

第八条薪酬制定依据员工所处级别及承担工作职务为确定其薪酬等级的基本依据，同时也考虑员工的学历水平、工作经验等其它因素；以及地区和行业工资水平、劳动力市场的供求状况等；第九条半年奖、年终奖发放由集团总经理办公会统一讨论决定第十条员工工资中已包含所有国家规定的补贴，除工作餐补贴和按集团规定部分员工可享受的购车补贴、用车补贴、交通补助、外派住房补贴外，其它补贴一律不再单独发放。

第三节第三节员工级别管理员工级别管理（一）职务级别确定第十一条员工职务级别按照现行岗位设置执行，职务级别确定根据现行岗位设置管理权限由相应管理负责人确定。

某集团公司岗位薪酬工资设计管理方案.doc

某集团公司岗位薪酬工资设计管理方案1某集团公司岗位薪酬工资设计管理方案为遵循市场化的运作方式,建立与社会主义市场经济和现代企业制度相适应的工资分配制度。

根据XXX公司自身特点，对XXX公司现有薪酬体系进行改革,具体方案设计如下：一、目的优化公司薪资结构,体现岗位劳动差异，建立“适才适岗,适岗适酬,按岗取酬”的分配机制，实现薪资的合理分配，激励员工爱岗敬业,增强企业发展核心竞争力，实现企业生产经营目标。

二、实施范围本次薪资改革的实施范围为XXＸ公司总部高管层领导、总部各部门正副职、主管、干事岗位。

各下属二级单位可根据自身情况参考本方案精神,制定适合本单位用工状况的薪资方案。

三、岗薪制设计的整体原则１、市场化原则：导入市场化的理念,适度将管理、技术、资本要素参与分配，体现人力资本、智力资本、技术资本的市场价值,逐步实现劳动力价格的市场化。

2、系统性原则:全面系统地进行方案设计，结合ＸXX公司现有条件和政策环境,把岗薪制的建立与公司人力资源管理和各项经营管理工作有机结合。

3、激励性原则：根据岗位分析和评价结果，进行岗薪定位；将员工的履职结果与公司收益挂钩,实现有效激励;通过岗薪设计中的条件安排，建立员工能上能下、合理流动和岗位竞争的机制,实现人力资源的优化配置。

４、渐进性原则:岗薪制分两步实施——第一步，根据当前员工岗位能力和薪资状况，通过适当的平移，达到岗位工资的平稳过渡，力求改中求稳;第二步，根据公司实际经营状况和岗位分析评价体系的逐步完善,对员工的岗薪级序予以调整，最终达到岗薪设计目标。

四、薪资结构新设计的薪资结构包括两部分：岗位工资、绩效工资。

岗位工资、绩效工资的比重分别占员工收入的45%、55%。

实施新的岗薪工资后,XXX公司总部员工的现行档案工资封存进档。

（一)岗位工资:总部年度工资总额的４5％。

岗位工资以岗位作为设计对象，以岗位的责任、技能、强度、环境等劳动要素为依据，确定岗位分配基数和岗位系数,形成岗薪序列,按照岗、薪相互对应关系以及岗位的重叠性，确定岗位的基本级数（具体操作见《岗位评价与分析方案》）。

宽幅薪酬实施方案

宽幅薪酬实施方案一、背景随着社会经济的不断发展，企业对于员工薪酬的管理越发重视。

作为员工的重要激励手段，薪酬体系的建立和实施对于企业的发展至关重要。

而宽幅薪酬实施方案作为一种新的薪酬管理模式，正逐渐受到企业的关注和认可。

二、宽幅薪酬实施方案的定义宽幅薪酬实施方案是指企业在薪酬管理中，根据员工的绩效表现和贡献程度，采取不同幅度的薪酬调整，以激励员工的工作积极性和创造力，同时提高企业的整体绩效。

三、宽幅薪酬实施方案的优势1. 激励员工：通过宽幅薪酬实施方案，能够更好地激励员工的工作积极性，提高员工的工作动力和工作质量。

2. 优化绩效管理：宽幅薪酬实施方案能够更好地与绩效管理相结合，根据员工的绩效表现进行薪酬调整，使薪酬更加公平和合理。

3. 提升企业绩效：通过宽幅薪酬实施方案，能够更好地激发员工的创造力和工作热情，提高企业的整体绩效和竞争力。

四、宽幅薪酬实施方案的具体实施步骤1. 制定薪酬政策：企业需要制定明确的薪酬政策，明确宽幅薪酬实施的目标和原则，为实施方案奠定基础。

2. 设定薪酬调整标准：根据员工的绩效表现和贡献程度，设定不同的薪酬调整标准，确保薪酬调整的公平和合理。

3. 实施薪酬调整：根据设定的标准，对员工的薪酬进行调整，激励优秀员工，同时也对表现不佳的员工进行相应的调整。

4. 监督和评估：定期对宽幅薪酬实施方案进行监督和评估，及时发现问题并进行调整，确保实施方案的有效性和合理性。

五、宽幅薪酬实施方案的注意事项1. 公平性：在实施宽幅薪酬方案时，要确保薪酬调整的公平性，避免出现不公平对待员工的情况。

2. 透明度：要确保薪酬调整的透明度，让员工了解薪酬调整的标准和原因，增强员工对薪酬调整的认可度。

3. 灵活性：在实施宽幅薪酬方案时，要考虑员工的个体差异，灵活调整薪酬，以满足员工的个性化需求。

六、总结宽幅薪酬实施方案作为一种新的薪酬管理模式，能够更好地激励员工，优化绩效管理，提升企业绩效。

在实施过程中，企业需要制定明确的薪酬政策，设定合理的薪酬调整标准，确保薪酬调整的公平和合理。

集团公司岗位薪酬工资设计管理方案

某集团公司岗位薪酬工资设计管理方案为遵循市场化的运作方式，建立与社会主义市场经济和现代企业制度相适应的工资分配制度。

根据XXX公司自身特点，对XXX公司现有薪酬体系进行改革，具体方案设计如下：一、目的优化公司薪资结构，体现岗位劳动差异，建立“适才适岗，适岗适酬，按岗取酬”的分配机制，实现薪资的合理分配，激励员工爱岗敬业，增强企业发展核心竞争力，实现企业生产经营目标。

二、实施范围本次薪资改革的实施范围为XXX公司总部高管层领导、总部各部门正副职、主管、干事岗位。

各下属二级单位可根据自身情况参考本方案精神，制定适合本单位用工状况的薪资方案。

三、岗薪制设计的整体原则1、市场化原则：导入市场化的理念，适度将管理、技术、资本要素参与分配，体现人力资本、智力资本、技术资本的市场价值，逐步实现劳动力价格的市场化。

2、系统性原则：全面系统地进行方案设计，结合XXX公司现有条件和政策环境，把岗薪制的建立与公司人力资源管理和各项经营管理工作有机结合。

3、激励性原则：根据岗位分析和评价结果，进行岗薪定位；将员工的履职结果与公司收益挂钩，实现有效激励；通过岗薪设计中的条件安排，建立员工能上能下、合理流动和岗位竞争的机制，实现人力资源的优化配置。

4、渐进性原则：岗薪制分两步实施——第一步，根据当前员工岗位能力和薪资状况，通过适当的平移，达到岗位工资的平稳过渡，力求改中求稳；第二步，根据公司实际经营状况和岗位分析评价体系的逐步完善，对员工的岗薪级序予以调整，最终达到岗薪设计目标。

四、薪资结构新设计的薪资结构包括两部分：岗位工资、绩效工资。

岗位工资、绩效工资的比重分别占员工收入的45％、55％。

实施新的岗薪工资后，XXX公司总部员工的现行档案工资封存进档。

（一）岗位工资：总部年度工资总额的45%。

岗位工资以岗位作为设计对象，以岗位的责任、技能、强度、环境等劳动要素为依据，确定岗位分配基数和岗位系数，形成岗薪序列，按照岗、薪相互对应关系以及岗位的重叠性，确定岗位的基本级数（具体操作见《岗位评价与分析方案》）。